岗位价值评估

本套资料共31页，详细内容请看本解读文章的最后内容。

这份资料详细介绍了岗位价值评估的意义、步骤和方法，并提供了丰富的示例和工具，帮助

读者深入理解并掌握岗位价值评估的精髓。

一、岗位价值评估的意义

岗位价值评估是企业人力资源管理的重要环节，其意义主要体现在以下几个方面：

•建立统一语言的评价标准：通过岗位价值评估,企业可以建立一套统一的评价标准,

用于衡量不同岗位的价值和贡献，从而避免主观臆断和评价偏差。

•构建公平的薪酬体系：岗位价值评估是企业薪酬体系设计的基础，通过评估不同岗

位的价值，可以确保薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。

•促进人才管理体系升级：岗位价值评估可以帮助企业了解不同岗位的能力要求，从

而制定更有针对性的招聘、培训、绩效管理等人才管理措施，促进人才管理体系的

升级。

二、岗位价值评估的步骤

岗位价值评估通常包括以下步骤：

1.成立评估小组：成立由HR专业人士、业务部门负责人等组成的评估小组，负责评

估工作的组织和实施。

2.选取标杆岗位：选择具有代表性的标杆岗位，用于与其他岗位进行比较和评估。

3.确定评估方法：根据企业实际情况选择合适的评估方法，例如排序法、分类法、参

照法、要素评分法等。

4.评估方法培训：对评估小组成员进行培训，确保其能够准确理解和应用评估方法。

5.岗位价值评估：根据评估方法和标准对各个岗位进行评估，并确定其价值等级。

三、岗位价值评估的方法

资料中介绍了五种常见的岗位价值评估方法：

•排序法：将所有岗位按照价值高低进行排序，分为简单排序法和交替排序法两种。

•分类法：将所有岗位划分为不同的类别和级别，并根据岗位特征进行评估。

•参照法：选择标杆岗位作为参照，并根据其价值对其他岗位进行评估。

•要素评分法.将岗位价值分解为不同的要素，并对每个要素进行评分，最终计算出

岗位的总分。

资料中重点介绍了美世IPE评估法和海氏三要素评估法两种要素评分法，并详细解释了其评

估要素、评分标准和使用方法。

四、岗位价值评估的结果应用

岗位价值评估的结果可以应用于以下几个方面：

•薪级划分：根据岗位价值等级划分薪级，建立薪酬体系。

•岗位矩阵：将岗位价值和能力要求进行匹配,形成岗位矩阵，用于人才招聘和配置。

•职级划分：根据岗位价值等级划分职级，建立炽级体系。

•绩效管理：根据岗位价值设定绩效目标，并进行绩效考核。

五、资料总结

这份资料提供了关于岗位价值评估的全面指导，从理论到实践，从方法到工具，都进行了详

细的阐述。通过学习这份资料，读者可以深入理解岗位价值评估的原理和方法，并将其应用

于企业人力资源管理实践中，提升企业人力资源管理水平和效率。

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岗位价值评估

目录

1、为什么要做岗位价值评估?

2、评估的步骤

3、5种岗位价值评估方法

4、评估的结果运用

职位管理体系在人力资源管理中的作用

为什么要做诣位价值评估？

1、在无序中建谈一语言的雨介标准.

・2、构建外部竞转与公平性的耐标

3、通过岗位分析和雨介，促进人才管理体系的升级.

岗位价值评估的意义

备注：不同的色块代表不同的层级

举例：岗位价值评估的意义

行政

库管员

岗位价值评估的步骤

1.成立评估小组

2.选取标杆岗位

3.确定评估方法

4.评估方法培训

5.岗位价值评估

岗位价值评估方法

定性方法定量方法

1

因

因

素

排

素

分

参

序

比

类

照

评

法

法

较

法

分

法

法

1、排序法：简单排序法

示例:

简单排序法的四个步骤岗位名称同位1岗位2岗位3肉位4岗位5

STEP1?

评价人］13254

STEP2*—因震、■£评价标准评价人223541

常用的评价因素和标准包括：

工作的爱杂程度、工作・大〃厢询位费献大评价人325431

小等

评价人432514

STEP3*搜集分析资料

评价人541253

STEP4*评价汇物•事

1214211513

根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐

Ttt行评W,汇总评价绝JR,狡臊分数均

值确定被评价岗位的最锂排序.均值2.42.84.232.6

排序13542

1、排序法：交替排序法

示例:

史替排序法的四个步骤】

1岗位名称排序E

STEP1*按照衡■指标，在选定岗位中（假如有7个）岗位41

选择最重要和最不重要的身位分别放在首位

和末尾岗位22

STEP2*最诙要的岗位排I最不市要的岗位排7岗位33

同位14

STEP3*将菊氽/个向位友照上述方;2i2行排列.以

此类推，完成所有岗位排岗位75

岗位56

STEP4*得到所有岗位的最终排序

岗位67

2、分类法

①确定岗位的类别数目,（管理类、技术类、营销类、职能类）

管理类营销类技术类,职能类

②对各岗位类别的各个级别进行定义

等级岗位等级描述

I例行事务1.按照既定程序工作2.处在主管人员的直接监督下3.不含技术色彩

2需要一定判断能力的职位I.具有初级技术水平2.具有一定经验3.受主管人员的监督

3中等复杂成都的职位1.独立思考2.需要较强的专业知识及一定经验3.无需监督

4复杂职位I.独立做决策2.监督他人的工作3.需要接受高级专业技术训练和较丰富的经验

2、分类法

③将被评价岗位与所设定的定义标准比较，然后定位在合适的岗位类别中的

合适级别上

岗位评价者A评价者B评价者C评价者D评价者E评价者F统计

岗位1444434234

岗位2233314173

岗位3122213112

岗位4343332183

岗位5222121102

岗位611121171

岗位7434434224

2、分类法

等级管理类营销类技术类职能类

量事长兼总裁

34

副总裁

研发中心总监

销售总监

4时务总监

销售经理建筑工程师

人力资源经理销售主管装修工程师

行政经理资深■业顾问给排水工程师招聘主营

3置业顾问景观设计师财务主管

土建工程师行政主管

总裁秘书

施工员出纳

1

驾驶员

3、参照法

评价维度生产经理质量控制工程师销售代表供应链协调员

示例:

工作复杂性高中中中

责任大小高中中中

所需技能和知识专业技能专业技能销售技能沟通、谈判、供应链管理知识

接下来，可以根据这些维度为每一个参照两位分配一个分数.例如:

评价维度生产经理质量控制工程师销售代表供应链协调员

工作复杂性10888

责任大小10888

所需技能和知识9878

然后讨算每个岗位的总分，比如简单相加后得到:

生产经理质量控制工程师销售代表供应链协调员

28242324

5、要素评分法

五大咨询公司的职位评估法一评估要素

海氏美世(IPE2)华信惠悦普华永道翰威特

专业知识理论影响因素专业知识专业知识与经验知识与技能要素

管理诀窍监督管理业务专长管理技能影响力与费任要素

人际技能职费范圉团队矮导人际沟通解决问题和制定决策要素

思维环境沟通因素解决问题问题爱杂程度行动自由度要素

思维难度任职资格膨响性质决策权沟通技能要素

行动的自由度问题解决影响领域岗位产出工作环境要素

职位对后果形成的作用工作环境人际关系技巧岗位影响

职务责任

美世IPE评估法(V2.0)

影响因索监督管理职责更围

卜.

匚

影对

M作

响

组

人

40%9%独13%

织

敢

立

的

性

卜属怦类工作名样性

/业务知识

沟沟通因幕任职责格问题解决环境条件

通

频&J风

率11%险

8%16%勺3%

沟地技巧工作经验操作性环境

内外部联系

IPERJ位评估系统将从7大因案16个推宴送行评价，总分依：65-1193

美世IPE评估法(V2.0)

IPE因素六：问题解决(2个维度：操作性和创造性)

解决问题所需的分析力和创造性；

处理问题的复杂性.

6」操作性(工作难易程度)6.2创造性

问思■己用•定.有限潭展，零要若干分析？----------------------------1

通常需要界定问题，有些困难,需要一些,对现有的方法和技术进行改进和发展，从先,

a析§前的职能经蛤中获强知助______________________

必须签界定向股.诳.需耍分析和调否4创造新方法和新技术，从先前的组织经.

必触界定问题.复杂.羯要复杂的大・、蛤中在但曰附__________________________________

的分析和详细调杳创造新的多方面和复硒方法和技术,

必须要界定问题，大部分问题很复杂，跨《从先前外部的绢织经蚣中获彳目帮助

组织的充分分析带有显著发展的性质，全新发展，无任何先~

必须要界定问题，大量时间花在非常豆杂前的经脸或加用_______________

解方面的问题上，经常性跨组织的充7离麻科学冶尾_______________________________7

美世IPE评估法(V2.0)

示例：以金融科技集团人力资源总监为例，计笠因素六得分为90分

因素6评估维度因素评估结果因素6各维度评估结果

操作性：工作嬷易程度必须要界定问题，夏杂,需要夏来的大量的分析和详细程度为S

调色

创造性创造新的多方面和复杂的方法和技术程度为§

从先前外部的组织妞验中获得帮助

操作性

问题解决123467

10203040506070

1

304050607080

§220

30405060708090

3

405060708090100

4

65060708090100110

60708090100110120

6

7708090100110120130

海氏三要素评估法

三要*三要烹埼述缰质缰度说明

对派职务要求从事的职业领域的理论、实

专业理诒知识

要使工作绩效达到可际方法与专门知识的理茶

接受的水平所必凑的为达到要求绩效水平而具爸的计划.组织

技能水管理技巧

平专门及相应的实际动执行.控制、评价的能力与技巧

作技能的总和法职务所需要的沟通、协调、激励、培调

人际技能

关系处理等方面主动而活队的活动技巧.

思缰与度指定环境对职务行使者的思维的限制程度

在工作中发现问题.

解决问

分析诊断问题.提出、

过程愿的能

权衡与评价对策,做思缰建度指解决问题时对当事者创造性思维的要求

力

出决策等的能力

职务能在多大程度对H工作进行个人性指

行动的自由度

导与控制.

指职务行使者的行动

承担的政务费任司能遗成的蛭济性正负性后里.

对工作娘货结果。院

取务责J

产出造成的影响及承担费

任

任的大小帜务对后具羚成的作用后勤性、咨询性、分健性、主要作用.

海氏三要素评估法

•专业知识技能

知洋木▼量

•看城技巧表分数A

•人际关系技巧

法挈次同si•史维讣境

的为总力•思维难度

2三分数B

­行为的自由度

职务责任

芳寅a•分数C

•职务对姑果的作用

权重a

三雄M的以重分配•权重比的选择

㈣

分值=a(A+A*B)+p*C

海氏三要素评估法

1、专业知识技能

评分要领前4级为员工同位，后4级为专业技术岗位和管理词位

等级说明举例

1-基本的熟悉简单工作程序流水线操作工

2-初步业务的能同时援乍多种简里的设备以完成一个工作流程前台、设苗工

3-中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力秘书、车间统计

4-高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识销售助理、助理工程师

（非理论性的）

5-基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科会计、人力资源专员、工程师

学

的理论和原则基本理解

6-熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了部门经理

科

学理论

7-精通专门技术精通理论.原贝麻综合技术资深工程师、总监

8-权威专门技术在综合技术领域成为公认的专京总经理

海氏三要素评估法

2、管理技巧

评分要领

一是所需管理能力和技巧的范围、广度，二是所需管理能力和技巧的水平、深度

等级说明举例

1起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响掾作工、分析员

2相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主管.部门经理

3多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响总监、事业部经理

4-广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响业务总监、副总

5全面的对组织进行全面管理总经理

海氏三要素评估法

3、人际关系技巧

评分要领

有无下属，下属几人，同事以及上级、下属的素质、要求，沟通的难度、时间

和频率等

等级说明举例

1-基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技会计、行政助理、操作工

巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通以获取信息和澄

清

疑问

2-重要的理解和影响人是此类工作的重要要求.此种能力既要理解他人的观点督导员、企业文化专员

也要有说服力以影响行为和改变疝点或者改变处境，对于安排并督导

他人工作的人，需要此类的沟通能力.

3-关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力.需要谈判技巧经理.总监、副总、总经理

的岗位的沟通技巧也属此等级

海氏三要素评估法

_____________卜yW|

人际关系技E"「"本立卜■■川3•美

m的

2•初等或善的

34号曹务的

专

业

理

论

知

识

海氏三要素评估法

技能水平与解决问跑能力<职务责任

如：总经理、81总、营销总监

技能水平与解决问题能力=职务责任

如：行政经理、人力资源经理

技能水平与解决问题能力>职务责任

70%*30%如：操作工、研发工程好

分值=a(A+A*B)+p*C

海氏三要素评估法

要索缰度号销总A行政经理研发工程好

专业知识技能7-精通专门技术6-熟悉专门技术5-基本专门技术

技能水平管理技巧1•广停的3-多样的2-相关的

首销总监

人际关系技巧3-关■的3-关匿的2-1!要的

=(920+920*57%)*40%+1216«60»=1307.36

分数920528264

I*决问题思缰环境7•一般规定的5-明明规定的5-明纲双定的

行政经理

的能力总维建度4•适应传的3-中间里的3-中间型的

=(528+528*33*)*50»+304«50%=503.12

百分Bt57、33%33%

行动的自由8•最*住指引的6•方向性指导的5•有指导的

喷发工程舜

承担的取职务责任4-大量3-中量2-少・

务责任职务对结果的影=(264+264*33%)*70%+115»30%=280.28

4主要3-分舞2国助

*

分数1216304115

上山型平18ss下山圣

职务影态

40V60%50%*50%70V30*

♦终。分130736503.1228028

岗位价值评估的结果应用

岗位价值评估》,薪级划分

总经办副总常旁副总962

总经办副总SUMP830

急经办副息步728

技术部▲纹1理TM4技-»术经f--v理na549

生产部S3切463

人力资源姓建430

生产主■410

计划主■400

组长387

工程师277

zu

sms205

成本会计201

工艺助理108

人•助理103

-42-

岗位价值评估的结果应用

岗位价值评估2薪级划分〉岗■阵】

-55面以上5常务副总，总工程师，生产副总

onn