【《工作要求、工作资源与员工敬业度的关系实证研究》11000字】

工作要求、工作资源与员工敬业度的关系实证研究目录1绪论 11.1研究背景及意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2文献综述 21.2.1关于敬业度的概念研究 21.2.2关于敬业度的测量研究 21.2.3关于敬业度的影响因素研究 31.2.4文献述评 41.3研究内容与方法 41.3.1研究内容 41.3.2研究方法 41.4研究创新之处 52相关理论基础与影响机制 62.1一线员工的界定 62.2工作要求-资源模型概述 62.3影响机制 72.3.1工作要求对敬业度的影响 72.3.2工作资源对敬业度的影响 73研究设计 83.1研究目的 83.2研究对象与数据搜集 83.3研究工具 83.3.1敬业度量表 83.3.2工作要求—资源量表 83.3.3团队领导力量表 83.4研究假设的提出 94实证分析 104.1样本描述性统计 104.2人口统计学变量差异分析 114.2.1性别差异分析 114.2.2年龄差异分析 124.2.3学历差异分析 144.2.4收入差异分析 154.2.5工作时间差异分析 164.3相关性分析 184.4回归分析 195结论与建议 215.1结论 215.2建议 215.2.1工作要求要适度，提高内在工作动机 215.2.2提高工作资源，提高内在和外在工作动机 22参考文献 23附录 241绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景酒店作为一种快速性、连续性、密切性极高的行业，属于高度密集性企业。酒店作为服务的提供者，应考虑到顾客对服务的感受，而优质的服务依赖于酒店一线员工的服务提供。随着酒店顾客需求日益多样化和个性化，对酒店一线员工素质、技能等要求日益提升，但一线员工待遇水平不高，工作较为繁杂，其很容易出现流失以及工作不敬业的问题，于是不得不关注酒店一线员工的敬业度，并分析其影响因素。本文以XX地区的酒店一线员工为研究对象，研究敬业度的影响因素，并提出针对性的改善对策，希望能对当地酒店行业起到指导和建议的作用。1.1.2研究意义从理论意义的角度，本研究从人力资源管理角度研究酒店一线员工敬业程度，可以丰富了敬业度理论以及酒店一线员工心理领域的相关研究成果。研究通过回归分析法分析工作资源和工作要求对酒店一线员工敬业度的影响，并指出团队领导力的中介作用，可以拓展工作要求-资源模型的应用范围。从实践角度来看，目前学者关于酒店一线员工敬业度的研究极少，本文以某某地区五家酒店的一线员工为研究对象进行研究，从工作资源和工作要求角度分析该地区酒店一线员工敬业度的影响因素，并提出针对性的改善对策，可以为酒店提高员工敬业度提供一定的指导借鉴作用，使其调整心态，更好地状态利用到工作中，提高其工作效率，实现员工价值最大化目标。1.2文献综述1.2.1关于敬业度的概念研究员工敬业度是一种精神及心理状态，可以从身体、精神和情感三个层面进行衡量。如果这三个层面与员工有机融合，员工将会获得高度的敬业度水平，这可进一步促进员工生产力的提升，同时还能降低员工离职率，防止企业人力资源成本被浪费的问题发生。员工敬业度作为衡量员工工作状态的重要指标，近年来受到了学者的广泛关注。Maslach等人（2008）认为，敬业度是充满精力投身于工作的感觉和状态，即精力充沛、投入、高效[1]。Rothbard（2001）把敬业定义为个体在心理上的投入，认为员工敬业有两个重要成分，即注意力和投入度[2]。Schaufeli等（2002）认为其是一种积极的，在工作中满足个人意愿的心理状态，表现为精力、奉献、投入[3]。Macey（2008）认为员工敬业度是一种态度和行为的集合[4]。Christiana等（2011）认为员工敬业度是在工作过程中产生的经验以及心中评价的过程[5]。1.2.2关于敬业度的测量研究在研究员工敬业度时，学者们绘制了多种测量工作来研究其相关因素，应用比较广泛的有盖洛普Q12测评法和UWES量表。盖洛普管理咨询公司开发的Q12测评法，包括了12个具体题项。尤新年（2019）对其进行了信效度检验，发现该测量方法有不同区域的稳定性，可以用来了解企业员工敬业度的整体情况及其各各种因素[6]。Schaufelietal等学者（2006）开发了UWES量表，将原本研究工作本身的17题项缩减成了精力充裕、奉献和专心3个维度的9个题项，用来测评员工的敬业度[7]。1.2.3关于敬业度的影响因素研究孙洁（2009）根据盖洛普公司的五大因子的基础上将员工敬业度的影响因素分为三类，分别是个人、工作和组织三个层面[8]。首先，从个人层面上，学者普遍认为性别、年龄、工作时间、学历和工作收入等人口特征变量会对员工敬业度产生影响。Rothbard（2016）发现性别会对员工敬业度产生影响，女性因此承担家庭工作较多，导致工作敬业程度比男性低[9]。Schaufelietal.（2006）发现，年龄对敬业度也有影响，即随着年龄的上升，敬业度也随之上升[3]。庄菁和屈植（2012）研究发现，本土员工敬业度在性别、年龄、工作时间、学历程度上也有显著差异[10]。刘敏和高腾飞（2014）研究发现，员工年龄对敬业度的影响呈现倒U型变化趋势，员工敬业度最高的为中年员工，而青年员工和老年员工的敬业度水平偏低[11]。其次，从工作层面上，翁朝葵（2014）通过研究证明员工工作价值观与员工敬业度之间存在显著的正相关关系[12]。王默凡、孙健敏（2016）实证证明了员工敬业度与工作绩效呈显著正相关，高敬业度的员工绩效水平更高[13]。第三，从组织层面上来看，刘鑫、杨东涛（2015）研究表明当领导尊重或认可某一位员工时，这位员工就会在工作中认为自己拥有了公平的对待，产生积极向上的态度，并用额外地工作行为予以回报，产生高度的敬业度水平[14]。闫艳玲（2019）证明积极领导力对员工努力有正向影响，能促进员工敬业度的提升[15]。1.2.4文献述评综上所述，学术界关于员工敬业度的相关国研究在不断增加，有的学者对员工敬业度进行了概念界定，有的则对员工敬业度的测量方法进行了研究，还有的则从个人层面、工作层面和组织层面上分析了员工敬业度的影响因素，随着员工敬业度的受关注度不断提升，有的学者将其利用到了酒店员工方面，分析了酒店员工敬业度的影响因素。虽然有关员工敬业度研究已基本成熟，但关于酒店一线员工敬业度的研究还较少，本研究将以酒店一线员工为对象进行。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容本研究对Bakker的工作要求量表和工作资源量表进行中文化修订，在JD-R螺旋模型的基础上通过实证研究验证敬业度的JD-R的模型，分析工作要求和工作资源对酒店一线员工敬业度的影响，并验证团队领导力的中介效应。具体验证如下假设：（1）工作要求对员工敬业度影响：（2）工作资源对员工敬业度的影响；（3）团队领导力在工作要求影响员工敬业度方面的中介效应：（4）团队领导力在工作资源影响员工敬业度方面的中介效应。最后根据实证分析结果提出针对性的提升员工敬业度的建议。1.3.2研究方法本文的研究方法如下：（1）文献分析法。文献研究方法是指在文献收集，阅读和分类的基础上，对文献研究内容进行总结和分类，形成对事物的认识图式。本文通过文献检索方法等，对大量的文献研究信息进行了归纳和分析，为本文的研究提供了理论基础。（2）问卷调查法。本文以酒店一线员工为调查对象，从国内外相关文献中选取与本研究相关的结构维度及调查量表为依托，结合实际情况设计出具符合实际需要的问卷，对酒店一线员工的敬业度影响因素进行研究，为本文的研究提供客观事实依据。（3）统计分析法。本文主要采用了SPSS数据分析软件和EXCEL数据处理软件对问卷调查结果进行数据统计分析。最终分析工作资源和工作要求对酒店一线员工的敬业度的影响，并提出针对性的对策。1.4研究创新之处本研究的主要创新点包括以下几个方面:（1）工作要求量表和工作资源量表的本上化修订。本研究对Bakker在2014年开发的英文版工作要求量表和工作资源量表进行本土化，并且检验了工作要求量表和工作资源量表的信效度。修订后的量表可以作为测量工作要求和工作资源的工具，为中国文化背景下的企业员工敬业度研究提供有效工具。（2）Bakker提出敬业度的工作要求—资源螺旋模型，大部分停留在理论假设阶段，尚缺乏实证研究，本研究将其利用到酒店一线员工中，希望推进敬业度的作用机制研究和工作要求—资源模型的理论研究。2相关理论基础与影响机制2.1一线员工的界定一线员工是指在企业基层直接从事生产劳动或开展具体业务工作的人员。其在企业员工中占比较大，职位低，待遇低，但作用却非常重要，是企业得以正常运行的有利基础和保障。根据这一定义，酒店一线员工是指级别一线员工位于领班（不含领班）以下的在酒店工作服务人员（陈一鑫，2012）。根据学者的定义，本研究将酒店一线员工定义为：在酒店产品的服务输出过程当中的，职位级别在领班（不含领班）或等同于领班级别以下的直接对客服务的酒店员工。2.2工作要求-资源模型概述JD-R模型（Demeroutietal.，2001）提出所有类型的工作特征都可以分为两类：工作要求和工作资源。其中，工作要求是指工作中那些需要持续的生理、认知或情感努力的生理、心理、社会或组织方面，如工作负荷、角色冲突、时间压力等。虽然工作要求不一定是负面的，但当满足这些要求需要员工付出很大努力，而员工还没有充分恢复时，它们可能会变成压力源，与导致抑郁、焦虑或倦怠等负面反应的高昂成本相关（Bakker&Demerouti，2007）。工作资源是指工作中那些能够实现工作目标、促进个人成长和发展、减少工作要求和相关生理和心理成本的生理、心理、社会或组织方面，如工作控制、发展机会、组织支持等。工作要求—资源模型假设有两个过程可以解释倦怠和投入的产生（Bakker&Demerouti，2007；Schaufeli&Bakker，2004）。首先，工作要求被假定为激活了一个能量消耗过程。在这个过程中，员工为了达到工作要求而持续增加的努力，会导致消耗员工能量的补偿性生理和心理成本的增加。响应要求所消耗的能量和增加的压力会使员工逐渐感到精疲力竭。因此，工作要求被认为与倦怠有直接的正相关关系。其次，工作资源被假定为激活了一个动机过程。一方面，工作资源可能起到内在激励的作用，因为它们有利于促进员工的学习、成长和发展，满足人们对自主、能力和关系需要；另一方面，工作资源也可能起到外在激励的作用，因为它们有利于实现工作目标，促使人们愿意将自己的努力和能力用于完成工作任务（Schaufeli&Bakker，2004）；这些认知和信念增加了个体愿意在角色表演中投入自我的程度。因此，工作资源被认为与投入有直接的正相关关系。2.3影响机制2.3.1工作要求对敬业度的影响根据工作要求—资源模型，工作要求需要员工按照一定的要求来开展工作，在员工精力与工作资源有限的情况下，一旦达不到这一要求，就会产生失望、焦虑、倦怠等消极情绪，进而导致敬业度的下降。根据资源保存理论，工作要求过高，会耗费员工更多的资源来满足工作的要求，一旦付出努力和精力没有达到这一工作要求，员工会产生过高的压力、不安全感和倦怠感，进而导致敬业度的下降。酒店一线员工的工作性质与工作任务决定了其经常面对工作要求过高的额问题，当这些工作要求超过员工能力承受范围后就会导致敬业度的下降。因此，本研究提出假设1：工作要求对员工敬业度有负向影响。2.3.2工作资源对敬业度的影响根据工作要求—资源模型，工作资源能够产生“激励过程”，通过内在和外在的激励促进员工表现出高敬业度水平。根据社会交换理论，员工和组织的关系遵循互惠原则。当组织为员工提供了工作和生活方面的资源后，员工会根据自身的认知和体验做出评判。如果员工感知到自己从组织中得到较多的资源或者肯定，便会增强组织工作的责任感和认同感，进而促使自己关心组织的各项工作情况，帮助组织完成更多目标。相反，如果员工在工作或生活中遇到困难和挫折后，得不到组织的资源支持，员工就会减少自己对工作的投入与积极性，表现出不敬业。根据资源保存理论，工作资源能够从两个方面给员工带来资源增值:一方面是帮助员工改善心智模式和提升工作效率，形成自有资源的增量；另一方面是帮助员工达成更高的绩效水平，提高员工资源增值的概率。这些资源增值有利于员工在工作中更加投入，表现出更高的敬业度水平。因此，本研究提出假设2：工作资源对员工敬业度有正向影响。3研究设计3.1研究目的本研究试图在中国文化背景下验证敬业度的作用机制模型JD-R模型，探索中国企业员工的敬业度作用机制。主要进行如下的验证：1、工作资源对敬业度有正向预测作用；2、工作要求对敬业度有正向预测作用；3、团队领导力在工作资源和敬业度中发挥中介作用；4、团队领导力在工作要求和敬业度中发挥中介作用。3.2研究对象与数据搜集本研究的数据收集方法是整体取样，以某地区十家酒店一线员工为样本，共发放问卷300份，回收问卷292份，有效问卷为286份，回收率和有效率分别为97.33%和95.33%，以此验证本研究所提出的假设，得出工作资源、工作要求、敬业度和团队领导力的关系。3.3研究工具3.3.1敬业度量表UWES是应用最广泛的敬业度量表，信效度也得到了很好的证明。P.Seppala在2008年验证比较了17项目和9项目的UWES在时间维度上的结构稳定性，发现9项目比17项目更稳定，本研究要用到的量表项目数量较多，选用9项目量表，利用张轶文对UWES的修订中文版，项目均是七点评分，1表示“从不”，7表示“总是”。该量表的内部一致性系数为0.922。3.3.2工作要求—资源量表采用本研究修订的Bakker编制的工作要求和工作资源量表。在本研究的探究敬业度的作用机制主研究中，工作资源量表的内部一致性系数为0.900，说明一致性较好。3.3.3团队领导力量表本研究使用张庆文博士2016年编制的《团队领导力量表》，将团队领导力分为使命目标、角色流程、沟通协作、学习创新、敬业承诺五个维度，分别设置四个题项。问项均是七点评分，1表示“从不”，7表示“总是”。该量表的内部一致性系数为0.905。3.4研究假设的提出根据以上文献，提出了如下的研究假设：假设1：工作资源对敬业度有正向预测作用；假设2：工作要求对敬业度有正向预测作用；假设3：团队领导力在工作资源和敬业度中发挥中介作用；假设4：团队领导力在工作要求和敬业度中发挥中介作用。4实证分析4.1样本描述性统计本研究在时间、资金、人力受限的情况下，选取某地区五家酒店为研究对象，对各酒店员工采用随机抽样调查的方法共发放问卷300份，回收问卷274份，回收率为91.33%，有效问卷268份，有效率达到94.89%，通过频度分析法对样本进行了人口统计特征，详见表4.1。表4.1研究样本基本资料统计表（N=268）分类选项频数百分比(%)性别男12747.4女14152.6年龄25岁以下4918.325-40岁5219.441-55岁7528.055岁以上9234.3学历初中及以下145.2高中/中专/技校6323.5大专11643.3本科及以上7528.0收入3000元以下4918.33000-5000元9736.25000元以上14253.0工作时间三个月至半年4416.4半年至两年7829.1两年到五年9936.9五年以上4717.6通过以上表格可知，被调查对象中，男性有127人，占比47.4%，女性141人，占52.6%，说明在酒店行业中，以女性服务人员居多；年龄方面，25岁以下有49人，占比18.3%，25-40岁的有52人，占比19.4%，41-55岁的有75人，占比28.0%，55岁以上的有92人，占比34.3%，通过数据可看出，酒店行业一线员工多集中于青壮年和中老年；教育程度方面，初中及以下为14人，占比5.2%，高中/中专/技校为63人，占比23.5%，大专为116人，占比43.3%，本科及以上的为75人，占比28.0%，通过数据可看出，酒店行业的门槛特别低，主要集中于大中专院校或更低的文化水平；收入方面，3000元以下的有49人，占比18.3%，3000-5000元的有97人，占比36.2%，5000元以上的有142人，占比53.0%，通过数据可看出，一线员工收入大部分都达到了3000元以上；工作时间方面，三个月至半年的有44人，占比16.4%，半年至两年的有78人，占比29.1%，两年到五年的99人，占比36.9%，五年以上的有47人，占比17.6%，，通过数据可看出，酒店两年以上的一线员工占到绝大多数。表4.2研究样本基本资料统计表（N=268）均值标准差员工敬业度3.2540.854工作资源3.3001.001工作要求3.8851.251使命目标3.1261.063角色流程3.2201.201沟通协作3.5251.224学习创新2.965.968敬业承诺3.104.774从表4.2可知，除了工作要求在中等偏上水平外，其他变量都在中等水平上，总的莱说，酒店一线员工的员工敬业度和团队领导力不高。4.2人口统计学变量差异分析4.2.1性别差异分析对员工敬业度、工作资源、工作要求、团队领导力的五个维度在不同性别上的差异进行了独立样本T检验，结果如表4.3。由表4.3可知男女员工在敬业度、工作要求、使命目标、角色流程、敬业承诺上差异不显著（P>0.05），但男女员工工作资源、沟通协作、学习创新上有显著差异（P<0.05），主要表现为男性的工作资源和学习创新的均值比女性员工高，但沟通协作的均值上男性得分低于女性。表4.3性别对各研究变量的差异分析性别N均值M标准差SDT员工敬业度男1273.2900.6131.361女1413.1640.533工作资源男1273.5490.5594.291**女1413.3270.577工作要求男1273.7760.7961.352女1413.7180.793使命目标男1273.3400.7151.506女1413.2960.632角色流程男1273.4410.601.804女1413.4030.425沟通协作男1273.3190.5963.415**女1413.5550.574学习创新男1273.4110.5331.104**女1413.2110.601敬业承诺男1273.4150.315.988女1413.3370.5374.2.2年龄差异分析对员工敬业度、工作资源、工作要求、团队领导力五个维度在不同性别上的差异进行了独立样本T检验，结果如表4.4。由表4.4可知不同年龄的员工在工作要求、学习创新、敬业承诺上存在显著差异（P<0.05），但在其他维度上差异不显著（P>0.05），主要表现为年龄越大的员工工作要求越高，但是学习创新能力较差，敬业承诺上，只有25岁及以下的员工最强，其他年龄段的员工差异不显著。表4.4年龄对各研究变量的差异分析年龄N均值M标准差SDT员工敬业度25岁以下493.2160.5850.71525-40岁523.1560.37341-55岁753.0830.51555岁以上923.2500.975工作资源25岁以下493.0461.0981.61125-40岁523.3041.13741-55岁753.0181.09855岁以上922.8221.137工作要求25岁以下493.3760.4192.642**25-40岁523.5380.37741-55岁753.7150.41855岁以上923.9410.526使命目标25岁以下493.1050.4551.62825-40岁523.2410.48941-55岁753.3300.56855岁以上923.2250.599角色流程25岁以下493.4060.5361.07125-40岁523.3180.57441-55岁753.3740.58155岁以上923.4560.577沟通协作25岁以下493.4050.5621.15525-40岁523.4410.55541-55岁753.3750.49655岁以上923.5030.465学习创新25岁以下493.7150.6232.501**25-40岁523.4320.55941-55岁753.4010.55055岁以上923.1630.368敬业承诺25岁以下493.5630.5321.967*25-40岁523.2440.42541-55岁753.3340.43255岁以上923.5680.5344.2.3学历差异分析对员工敬业度、工作资源、工作要求、团队领导力五个维度在不同性别上的差异进行了独立样本T检验，结果如表4.5。由表4.5可知不同学历的员工在员工敬业度、工作要求、学习创新上存在显著差异（P<0.05），但在其他维度上差异不显著（P>0.05），主要表现为学历越高的员工敬业度越高，工作要求越高，学习创新能力也越高。表4.5学历对各研究变量的差异分析学历N均值M标准差SDT员工敬业度初中及以下143.0420.6950.021**高中/中专/技校633.1160.451大专1163.2470.675本科及以上753.5440.489工作资源初中及以下143.4390.5791.855高中/中专/技校633.4870.568大专1163.7460.868本科及以上754.0410.614工作要求初中及以下143.6190.4965.853**高中/中专/技校633.7620.507大专1163.8250.419本科及以上753.9640.824使命目标初中及以下143.3270.5461.026高中/中专/技校633.5490.577大专1163.6410.589本科及以上753.7850.603角色流程初中及以下143.1550.5510.968高中/中专/技校633.2410.582大专1163.2300.524本科及以上753.2860.512沟通协作初中及以下143.3420.5741.520高中/中专/技校633.4460.596大专1163.5070.601本科及以上753.4960.615学习创新初中及以下143.0850.4962.635*高中/中专/技校633.2240.557大专1163.3180.512本科及以上753.5320.559敬业承诺初中及以下143.3410.5631.034高中/中专/技校633.4490.603大专1163.3010.633本科及以上753.5390.5414.2.4收入差异分析对对员工敬业度、工作资源、工作要求、使命目标、角色流程、沟通协作、学习创新、敬业承诺在不同收入上的差异进行了独立样本T检验，结果如表4.6。由表3.7可知不同收入员工在员工敬业度、使命目标、敬业承诺上存在显著差异（P<0.01），相对来说，收入较高的员工敬业度更高，使命目标更强烈，敬业承诺感也会更强。但收入在其他维度上的差异不显著。表4.6收入对各研究变量的差异分析收入N均值M标准差SDT员工敬业度3000元以下493.0470.071.008**3000-5000元973.1850.0855000元以上1423.4920.110工作资源3000元以下493.5290.5401.2423000-5000元973.4580.5865000元以上1423.5410.574工作要求3000元以下493.6160.551-0.8763000-5000元973.7170.5875000元以上1423.9740.641使命目标3000元以下493.2410.5511.052*3000-5000元973.3450.5875000元以上1423.4410.641角色流程3000元以下493.3100.5680.8263000-5000元973.4470.5745000元以上1423.5060.596沟通协作3000元以下493.4020.4771.0523000-5000元973.4560.5125000元以上1423.5230.603学习创新3000元以下493.5260.5631.6323000-5000元973.5360.5775000元以上1423.6140.589敬业承诺3000元以下493.3960.5724.201**3000-5000元973.5420.5925000元以上1423.6890.6134.2.5工作时间差异分析对对员工敬业度、工作资源、工作要求、使命目标、角色流程、沟通协作、学习创新、敬业承诺在不同工作时间上的差异进行了独立样本T检验，结果如表4.7。由表4.7可知不同工作时间的员工在工作资源、工作要求、使命目标、角色流程上存在显著差异（P<0.01），相对来说，工作时间较长的员工工作资源越多，工作要求也越高，有更强的角色流程感，但工作时间越短的员工使命目标更明确。表4.7工作时间对各研究变量的差异分析学历N均值M标准差SDT员工敬业度三个月至半年443.1110.605.149半年至两年783.2260.460两年到五年993.0690.622五年以上473.4010.631工作资源三个月至半年3.03.0680.5593.611**半年至两年783.1170.496两年到五年993.3250.565五年以上473.4170.616工作要求三个月至半年443.3570.5371.097**半年至两年783.5410.701两年到五年993.8690.542五年以上473.9620.725使命目标三个月至半年443.5370.3752.205**半年至两年783.3250.559两年到五年993.2410.722五年以上473.0270.554角色流程三个月至半年443.2040.4322.010*半年至两年783.2030.526两年到五年993.3410.603五年以上473.5200.710沟通协作三个月至半年443.0420.5410.856半年至两年783.1160.561两年到五年993.2010.575五年以上473.2210.581学习创新三个月至半年443.3410.4960.962半年至两年783.1050.402两年到五年993.1230.371五年以上473.1570.402敬业承诺三个月至半年443.3210.4631.025半年至两年783.2270.529两年到五年993.2530.385五年以上473.3410.4424.3相关性分析从表4.8中可以看出，员工敬业度、工作资源、工作要求、使命目标、角色流程、沟通协作、学习创新、敬业承诺各变量间显著相关。其中，敬业度和工作资源、使命目标、角色流程、沟通协作、学习创新、敬业承诺之间显著正相关，工作要求与敬业度显著负相关，相关的显著性也为后面的数据分析奠定了基础。研究中涉及到的敬业度、工作要求、工作资源、团队领导力各维度变量相关矩阵如表所示。表4.8研究变量的均值、标准差与相关系数（n=268）员工敬业度工作资源工作要求使命目标角色流程沟通协作学习创新敬业承诺员工敬业度1工作资源0.698**1工作要求-0.283**-0.159**1使命目标0.153*0.0300.267**1角色流程0.152*0.0670.318**0.1471沟通协作0.139*0.040-0.172**0.207**0.0141学习创新0.044**0.048-0.193**0.311**0.0840.350**1敬业承诺0.041**0.019-0.251**0.008**0.265**0.173**0.402**14.4回归分析进一步研究工作要求在工作资源影响敬业度的作用，以工作资源为自变量，以敬业度为因变量，将性别、年龄、学历、收入、工作时间作为控制变量，以团队领导力各维度为中介变量，将自变量和因变量进行中心化处理，再进行中介效应分析。由表4.9中可以看出，工作资源对与员工敬业度的影响为正，影响系数为0.074，显著为正，引入中介变量后，工作资源对与员工敬业度的影响系数增加了，引入使命目标、沟通协作、学习创新、敬业承诺后，影响系数分别增加到了0.126、0.125、0.298、0.156，增加较为明显，且都为正。说明团队领导力在其中发挥正向中介作用。表4.9团队领导力在工作资源影响敬业度中的中介效应检验研究变量因变量：敬业度模型一（不加入中介变量）模型二（加入中介变量）控制变量性别0.0450.037年龄-0.096-0.095学历0.052**0.059**收入0.080**0.072*工作时间-0.042-0.045自变量工作资源0.074**0.091**中介变量使命目标0.126**角色流程0.067**沟通协作0.125**学习创新0.298**敬业承诺0.156**R20.5020.509调整R20.4970.504F值109.166**93.543**进一步研究工作要求影响敬业度的作用，以工作要求为自变量，以敬业度为因变量，将性别、年龄、学历、收入、工作时间作为控制变量，以团队领导力各维度为中介变量，将自变量和因变量进行中心化处理，再进行中介效应分析。由表4.10中可以看出，工作要求对与员工敬业度的影响为正，影响系数为-0.417，显著为负，引入中介变量后，工作要求对与员工敬业度的影响系数显著降低了，引入使命目标、沟通协作、学习创新、敬业承诺后，影响系数分别降低到了-0.103、-0.146、-0.224，降低较为明显，但角色流程则是显著的正向中介效应，会增强工作要求对敬业度的负向影响。表4.10团队领导力在工作要求影响敬业度中的中介效应检验研究变量因变量：敬业度模型一（不加入中介变量）模型二（加入中介变量）控制变量性别0.0340.024年龄-0.079-0.070*学历0.037*0.044*收入0.041**0.051**工作时间0.056*0.059*自变量工作要求-0.417**-0.505**中介变量使命目标-0.103**角色流程-0.607**沟通协作-0.113**学习创新-0.146**敬业承诺-0.224**R20.4040.413调整R20.3990.407F值73.480**63.544**5结论与建议5.1结论结果显示：（1）从人口统计学变量来看，男女员工工作资源、沟通协作、学习创新上有显著差异（P<0.05），主要表现为男性的工作资源和学习创新的均值比女性员工高，但沟通协作的均值上男性得分低于女性；不同年龄的员工在工作要求、学习创新、敬业承诺上存在显著差异（P<0.05），主要表现为年龄越大的员工工作要求越高，但是学习创新能力较差，敬业承诺上，只有25岁及以下的员工最强，其他年龄段的员工差异不显著；不同学历的员工在员工敬业度、工作要求、学习创新上存在显著差异（P<0.05），主要表现为学历越高的员工敬业度越高，工作要求越高，学习创新能力也越高；不同收入员工在员工敬业度、使命目标、敬业承诺上存在显著差异（P<0.01），相对来说，收入较高的员工敬业度更高，使命目标更强烈，敬业承诺感也会更强。不同工作时间的员工在工作资源、工作要求、使命目标、角色流程上存在显著差异（P<0.01），工作时间较长的员工工作资源越多，工作要求也越高，有更强的角色流程感，但工作时间越短的员工使命目标更明确。（2）回归分析结果显示，工作资源对与员工敬业度的影响为正，使命目标、沟通协作、学习创新、敬业承诺在其中发挥正向的中介效应。工作要求对与员工敬业度的影响为负，使命目标、学习创新、敬业承诺在其中发挥负向中介效应，但角色流程发挥了正向中介效应。5.2建议5.2.1工作要求要适度，提高内在工作动机工作要求负向预测敬业度，工作要求作为一些客观因素通常很难改变，但工作要求过高会是员工疲惫倦怠，对于员工的工作要求要适度，可以通过提高内在的工作动机来提高其敬业度。具体可以从以下几方面来进行：首先，明确员工的工作角色，本研究发现收入高的工作要求高于收入低工的工作要求，要重视员工的薪酬激励，以免影响其敬业度；其次，尽量减少普通员工的行政事务。如果员工需要做的行政事务繁琐，工作的流程复杂会使员工感知到更高的工作要求，从而影响敬业度和工作绩效；最后，对于一些服务岗位工作的情感要求较高，对于一些研发岗位对员工的认知要求较高，可以通过提高工作资源和心理资本来提高内在工作动机，来提高敬业度和工作绩效。5.2.2提高工作资源，提高内在和外在工作动机本研究发现，工作资源对敬业度提升有较高的正向预测作用，工作资源不但能促进个体的学习成长和发展，对于员工的敬业度提升起内在的动机作用，而且能够促进个体努力实现工作目标，对于员工的敬业度提升起外在的动机作用。具体可以从以下几方面来进行：首先，可以适度提高员工对工作的自主性和决策力。员工对工作的自主性、决策力、控制力增加，会提高员工工作的主动性；其次，重视员工的发展规划。可以开展员工的职业规划课程，使员工明确自己的职业规划，能提高员工的敬业度；再者，对于员工的工作和表现要及时地给予反馈。及时地反馈能使员工了解自己的工作结果，能根据反馈结果及时地做出调整；最后，重视上级与下级的沟通和关系。员工比较重视上级对自己的评价、重视程度，所以上级主管要处理好与员工的沟通和关系。参考文献[1]MaslachC,LeiterMP.Earlypredictorsofjobburnoutandengagement.[J].JournalofAppliedPsychology,2008,93(3):498-512.[2]RothbardNP.EnrichingorDepleting?TheDynamicsofEngagementinWorkandFamilyRoles[J].AdministrativeScienceQuarterly,2001,46(4):655-684.[3]SchaufeliWB,BakkerAB.Jobdemands,jobresources,andtheirrelationshipwithburnoutandengagement:amulti‐samplestudy[J].JournalofOrganizationalBehavior,2004,25(3):293-315.[4]MaceyWH,SchneiderB.EngagedinEngagement:WeAreDelightedWeDidIt[J].IndustrialandOrganizationalPsychology,2010,1(1):76-83.[5]LardK.QuietDesperation:AnotherPerspectiveonEmployeeEngagement[J].Advancesindevelopinghumanresources,2011(4):13.[6]尤新年.基于盖洛普Q12的F学校员工敬业度分析及提升对策研究[D].东南大学.[7]HakanenJJ,BakkerAB,SchaufeliWB.BurnoutandWorkEngagementAmongTeachers[J].JournalofSchoolPsychology,2006,43(6):495-513.[8]孙洁.员工敬业度定义与结构实证研究[D].北京邮电大学.[9]RothbardNP.SocialMediaStrategiesforBetterWork-LifeEngagement:BoundaryManagementinCyberspace[J].IESEInsight,2016(29):23-30.[10]庄菁,屈植.中小企业员工敬业度影响因素分析[J].统计与决策,2012(2):3.[11]刘敏,高腾