集团管理者风险控制讲座

集团公司风险管理控制——管理者视角背景：为何实施风险管控主题一主题二主题三主题四认识：正确的风险管理应该是什么？方法：如何进行风险识别与评估总结：本次课程的主要收获是什么？哈哈！风险管理与控制现在火啊！

第一个问题：学习的背景一个汽车的例子来看风险管理与控制驾驭一辆汽车，到底是油门重要还是刹车重要？一辆微型轿车，如果开到每小时100公里急刹车，恐怕会翻车。但是如果开的是一辆高级轿车，开到每小时200公里，紧急刹车，汽车也会轻松地停下来，因为这样的车子配有ABS、EBD、ESP等主动安全配置。这就是说，你想把汽车开到每小时100公里以上，首先要判断自己刹车到底能否刹得住汽车。如果我们驾驶的是一个企业，如果我们把企业比作一个正在高速行驶的汽车，油门比作企业的具体业务，刹车比作企业的风险管理，我们要评估一下，我们的风险管理能力即驾驭规模的能力能否使高速发展的企业平稳发展？我们认为，风险管理与控制是业务稳健发展的平衡器。

外部监管的要求

主要相关法规简介（1）——国资委中某著名企业业全面风险管理指引

2006年6月，国资委《中某著名企业业全面风险管理指引》中规定：“开展全面风险管理应当以对重大风险、重大事件的管理和重要流程的控制为重点。”

风险管理初始信息

风险评估风险管理策略

风险管理解决方案风险管理流程风险管理的监督与改进战略风险方面的信息财务风险方面的信息市场风险方面的信息运营风险方面的信息法律风险方面的信息风险辨识风险分析风险评价风险承担风险规避风险转移风险转换风险对冲风险补偿风险控制风险解决具体目标所需的组织领导所涉及的管理及业务流程所需的条件、手段等资源风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具部门和业务单位自查和检验风险管理职能部门检查和检验审计部门监督评价中介机构评价

董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责风险管理委员会对董事会负责总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理职责董事会下设立审计委员会，内审部门对审计委员会负责其他职能部门及各业务单位接受风险管理职能部门和审计部门的组织、协调、指导和监督指导和监督其全资、控股子企业信息技术应用于风险管理实践风险管理信息系统保障风险信息量化值的要求风险管理信息系统的功能要求风险管理信息系统应该实现跨部门的集成与共享风险管理系统应确保安全、稳定运行风险管理信息系统的建设与更新风险管理文化风险管理文化建设的目标和任务风险管理文化的内涵风险管理文化和传播和培育的方法中某著名企业业全面风险管理指引主要相关法规简介（2）——财政部等五部委财政部、证监会、审计署、银监会、保监会2008年6月28日五部委联合发布《企业控制基本规范》。自2009年7月1日某省市公司范围内实施。2010年发布企业控制应用指引、企业控制评价指引、企业控制审计指引。要求2011年开始在境内外某省市的公司施行，自2012在某省市公司施行，鼓某省市大中型企业提前施行。企业控制应用指引（18项）企业控制评价指引（1项）企业控制审计指引（1项）1.监管部门要求

2012年3月，国资委出台《关于中某著名企业业开展管理提升活动的指导意见》，提出力争用2年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中某著名企业业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”工作奠定坚实基础。要求中某著名企业业重点做好以下几个方面的工作：1.找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破。2.强化向管理要效益理念，切实加强基础管理。3.统筹推进专项提升，全面落实整改措施。4.总结固化成果，构建长效机制。主要相关法规简介（3）——关于中某著名企业业开展管理提升活动的指导意见2012年5月，财政部、国资委联合下发《关于加快构建中某著名企业业控制体系有关事项的通知》国资发评价〔2012〕68号总体安排是：已在全集团范围内建立起控制体系的中某著名企业业，应当重点抓好有效执行和持续改进工作，着力提升控制的健全性和有效性；主业资产实现某省市或所属某省市公司资产比重超过60%、尚未在全集团范围内启动控制建设工作的中某著名企业业，应当统筹规划、协同推进全集团控制体系建设，着力抓好集团总部与各类子企业同步建设与稳步实施工作，于2012年建立起覆盖全集团的控制体系；其他中某著名企业业应当抓紧启动控制体系建设工作，确保2013年全面完成集团控制体系的建设与实施工作。各中某著名企业业应当自2013年起，于每年5月31日前向国资委报送控制评价报告，同时抄送派驻本企业监事会。各中某著名企业业要高度重视控制工作，统筹协调，署，抓紧推进控制建设与实施工作，采取有力措施保证控制有效执行，推动经营管理水平不断提升。

9主要相关法规简介（4）——关于加快构建中某著名企业业控制体系有关事项的通知企业管理的自身需求基于提升财务收益的现实需求，减少成本增加利润集团公司加强管控，完善价值产业链条间的环节，降低协调成本，促进专业分工协作多元化经营、管理层级增多，规模增大必将带来风险嗅觉能力的某省市场经营风险增大，组织效率的集成效应是否能够发挥出来，依赖于控制母公司自身对控制认识不到位，不够重视，不能有效履行战略管理中心、投资中心、决策中心的职能。没有建立规范的管理制度和工作程序，集团管理混乱、职责不清、效率低下，无法使得资源有效配置，难以发挥规模效应和协同效应。子公司先斩后奏，偏离母公司要求，跨区域的子公司片面强调独立法人，抵制母公司控制。集权过度与分权过度交织在一起。更为重要的是长期目标管理的习惯如何向过程管理转变目标管理VS流程管理什么是目标管理传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。典型的目标管理。以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关心的。什么是过程管理我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝。。。。。，如果不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，就这样也无数次调整后，我们终于能够炒出跟大厨师一样好吃的菜，在这时，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这个调整后的流程炒菜，每个人都按照这个工序严格要求来做。按照这个流程办事，而不管结果，这就是过程管理。目标管理的缺点大厨师一走，就把什么都带走了。如果靠大厨炒菜，端出来什么就是什么，如果客户定制，就需要大厨调整，但是下一次还能不能炒出同样的菜，不知道，目标管理不可修改，因为我们不知道大厨师炒菜的方法，过程管理可以修改，因为我们知道所有流程。过程管理可以积累经验，目标管理是个结果，好也是他，坏也是他，并且往往胜者为王，败者为寇。中国人浮躁的文化，太渴望结果，而不是过程管理。企业生命风险管控需求分析宏观环境变化充满不确定性随着行业竞争日益激烈，宏观调控某省市场日益饱和，公司面临着种种不确定性因素，风险就在我们身边：南方雪灾/洪灾/干旱911事件网络泡沫期权回溯会计舞弊高失业率印尼海啸安然/某著名企业事件股市震荡全球经济危机石油/商品价格波动社会动荡汶川地震美国次贷危机卡特里娜飓风通货膨胀双汇事件宏观调控那些年的危机！使得我们关注风险、关注控制安然、世界通信、帕玛拉特、三鹿奶粉、中航油、中储棉......历史可能还会不断地复制和重新上演！未来是否还会继续存在危机？中国会是下一个吗？第一架：出口美国、欧洲金融危机人民币对美元、欧元的汇率使得劳动力成本上升，高端就业岗位回流到美国，低端就业转移到东南亚。某省市，广东、浙江、江苏、上海出口总额大幅度回落。成本升值，人民币汇率升值，以及中小企业信贷的困难。中小企业成本大幅上升，资金又缺乏，导致中小企业生存困难。第二架：内需消费4万亿投资引发严重通货膨胀，老百姓财富缩水，劳动力成本大幅上升，内需乏力，直接打击制造业，制造业大幅裁人。某著名企业成为通货膨胀的帮凶，民企的杀手。一味提高最低工资标准，成本还会上升，恶性循环，通货膨胀更加厉害。第三驾：投资大跃进式思维，使得投资公路、风电、高铁项目一窝蜂上马，保障房建设也遍地开花，一口气花掉所有的钱，没地停工。一单国家投入减少很多在建项目立困境，尤其是铁路，停工在90%以上。地方政府融资平台把这把火烧的更猛。4万亿投资仅促进了通货膨胀，受益的钢铁、银行、基建。经济增长减速使得原本的设想全都成为泡影。经济增长方式转变、产业升级改造——教育、科技水平上不去。出口、内需不行，还要继续刺激经济、恢复基础设施投资，目前又回来了？中国未来不知道，很有可能陷入日本三十年经济大萧条，日本在美国1987年的股灾的影响下，陷入萧条，挽救经济的办法加大财政支出，降低利率，不停的刺激经济，一旦刺激就短暂复苏、一旦退出就下滑。我国现在很类似。地方政府债务负担过重，新的增长方式、产业没有改造升级，还会靠手中的地，事实上目前方政府仍然在做这些事情。出口不行了、内需没起色、投资没——中国经济大格局关注：螺旋式通胀：起初是食品价格上涨，老百姓不满，供认不高兴，要求加工资。但是，工人工资反过来造成大量劳动力的制造业和农业成本上升，这样的话，生活必须品价格肯定又要上涨，结果又会进入新的一轮工资上涨，由此恶性循环，到最后，政府、企业都控制不了，这就是通货膨胀失控的可怕，所以不要期望涨工资！所以政府就会大幅加息、连续提高存款准备金、大规模缩减银根。你也就明白为什么2011年中国必须进行经济增长放慢了吧！控制住了，央行就又开始决定下调存款准备金率，刺激经济。但需要提醒的是，4万亿的发烧短时退掉了，但是4万亿配套的18万亿还需要还啊！所以还要刺激经济，加大基础设施，可是政府没，国有没有，所以就会让民营资本进入，不注意的话，又会通胀，全都玩完!企业主动应注意什么？国家宏观经济形势的分析。注重企业的发展战略注重正确的资金信用政策注重苦练内功，基础管理升级注重人力资源管理，培养和吸引真正的人才注重风险管理，注重以控制为统领，实现流程再造，从注重业务到与成本管理并重，转向价值链管理。注重企业各个环节的信息与沟通、各个环节的风险与控制第二个问题：正确的风险管理观对风险及控制的认识错误认识就是一套强有力的政策和程序是审计部门的责任控制就是财务控制仅针对负面情况而言，就像一个“你不应该做什么”的清单，是对过去事情的检查会占用那些核心业务人员的时间，如生产销售和客服能提供绝对保证正确认识始于控制环境，还包括一系列控制手段、测试评价方法，是一个持续监控的过程涉及管理的各个方面虽然内审师扮演者重要角色，管理层仍然是控制的基本责任人是期望保证正确的事情发生控制应当融入而非凌驾于经营过程不能提供绝企业的风险管理成熟度企业的风险管理的实施执行大致可分为几个阶段：初级阶段主要是强制性的风险管理流程，处于资产保全的目的（无回报风险）。第二阶段为跨组织部门的协作和整合。第三阶段是能够识别与未来成长相关的风险（潜在有回报风险）。成熟的企业风险管理模式能够协助企业达到运营管理目标。成熟度越高，发挥作用越大。案例1：比亚迪裁员9月11日，央视《每报告》9月11日报道，比亚迪F3车型在多起交通事故中，尽管车辆发生了较猛烈的碰撞，有的还导致了近乎“车毁人亡”的后果，但汽车上配备的安全气囊并未自动打开，没有起到“安全保护”的作用。是因为当时撞击的角度和力度不对？？？案例1：比亚迪裁员30一、比亚迪营销策略太过激进。比亚迪盲目追求产品的销售数量，实行“人海战术”，销售队伍庞大，在2010年3月份，比亚迪就曝出经销商因为过高的销售指标而纷纷退出比亚迪网络的“退网风波”，如今销售不景气，巨大的人力成本成为企业的沉重负担。案例1：比亚迪裁员二、人力资源管理层面存在不足。

首先，比亚迪的“人海战术”需要招聘大量销售人员是不争的事实，但人力资源方面还是应该做好相关的把控工作，充分意识到可能的风险；

其次，有员工称，比亚迪汽车销售公司的结构一直在半年小调整、一年大调整，公司解释是为了更好的发展，而带来的坏处是销售公司上下均被裁员弄得人心惶惶；

最后，企业遇到经营困难裁员也是时有的事，但是也应保证员工的合法权益，严格按照合同法按章办事，否则，造成纠纷更影响企业的形象。案例1：比亚迪裁员三、没有标准的裁员，引发员工强烈不满。实际上比亚迪的人事调整从去年经销商大规模退网之后就经开始，但当时的方法比较能让人接受，相当于优胜劣汰。而这次的人员调整数量没有以前大，影响却出乎意料，其中最重要的一点就是这次的裁员没有标准，其次裁员太快，最后裁员太黑，明明裁员却找各种理由否认，引发员工的强烈不满。你是不是嫡系？案例1：比亚迪裁员四、注重销量而忽视质量。比亚迪这两年一直专注于提高销售量而大量铺设营销网络，但对企业的生命线——质量却少了重视，这次安全气囊事件直观反映出比亚迪汽车在质量控制方面存在的问题。五、危机处理不及时，逃避责任。对于车主的投诉，比亚迪公司及4S店均推诿或“强硬对待”，甚至答复称“安全气囊没打开属于正常，因为当时的撞击力度并不足以引爆安全气囊”，这样的推诿与不负责任的言论绝不是一个要做大做强的企业应有的态度。案例1：比亚迪裁员六、缺乏相关行业标准。目前我国的安全气囊没有国家标准，甚至连行业标准也没有，各汽车厂家使用安全气囊的标准都是由厂家自己制定的。因此，目前国内即使是做汽车安全的专业检测机构，也极少有人愿意接受个体送来的安全气囊样品质量委托检测，因此，对于普通消费者来说，要想举证安全气囊不合格，难度非常大。“比亚迪厂家有的是钱，是上百某省市公司，比亚迪老总刚刚才捐了3千万，可是要赔偿死者，你们不走司法程序，我们一分也没有，可是你们走也走不赢，因为你们必须要证明我们的气囊有问题……”谁能奈我何？案例2：哈药“纯中纯”致癌物超标S公司：哈药六厂教训：利用上下游关联交易，虚增利润，被无限期停牌，待调查2011年6月10日，国家质检总局确认上述批次“纯中纯”弱碱水溴酸盐项不达标。哈药股份次日已责成制药六厂停止生产，并立即召回。

6月中旬，哈尔滨食品安全巡查执法支队对三批产品进行了抽查，其中20110604批产品溴酸盐项目不符合标准，某省市质量监督局对此给予制药六厂罚款46万元。

9月1日，国家质检总局公布一项针对瓶(桶)装饮用水产品质量抽查结果显示，哈药六厂生产的20110311批“纯中纯”弱碱性饮用水(350ml)溴酸盐超标。该物质可能致癌。案例3：瑞银损失20亿美元公司：瑞士联合银行（瑞银、UBS）教训：内控漏洞至损失23亿美元、股价重挫主要原因（1）UBS内控上的漏洞---员工可以在下单完成的24小时后再说明交表的账户。（2）任何银行都有一定的授权体系，但漏洞仍然难以避免。（3）设定交的限制很容易，但监管这些额度限制却显得十分困难。（4）伪造反向交易，使单边交度无限扩大。（5）有些系统设置存在漏洞，理论上来说，不同产品有不同对冲系数，交反向交当是同类产品，但当系统设置不佳时，可能会认可非同类产品的反向交易，也使得交单边交扩大。（6）员工还可以把一批交成一笔交易，取“平均”价格，从而隐瞒单笔交果。瑞银损失20多亿美元！！案例3：江森自控涉嫌铅污染停产待查S公司：上海江某著名企业教训：中国政府对环保要求日趋严格，加大了对企业环境污染的惩罚力度，企业须引起足够重视并采取相应措施。9月15日上海浦东康桥镇康花新村25名儿童被确诊血铅超标，9月16日

某省市环保局官方网站称，康桥地区主要铅排放企业正是江森公司，该公司使用铅锭和硫酸作为原辅材料，在生产过程中产生的铅烟、铅尘通过过滤除尘器处理后排放。浦东新区环保部门已经送达了责令其暂停生产的通知书，目前该企业已暂停生产。到底什么是风险广义的风险既包括正面的，即机会风险，又包括负面的，即纯粹风险。风险因素事件影响目标业绩的内外部事件风险事件或环境负面影响实体目标业绩的可能性机遇事件产生及正面影响目标业绩的可能性环境影响风险物化可能性的环境或状态机会风险纯粹风险来源：COSO企业风险管理综合框架2004风险是指未来的不确定性对公司实现其目标的影响，它可能导致正面或负面结果。这种不确定性的来源可以是技术的、人员的、经验的、外部竞争对手的、商业环境的、经济法律环境的。风险的类型风险的类型－无回报风险及有回报风险不能为企业创造新的价值，只能保护现有资产的风险是无回报的风险，不值得去承担。如：不遵循法律法规带来的风险能够为企业创造新的价值并保持未来增长的价值是有回报的风险，值得去承担。如：公司可以通过成功地承担和管理与新产某省市场、新商业模型、联盟、购并等相关联的风险而获得超值回报。对待风险的态度风险–

内控=可接受风险度可接受风险度了解业务目标了解风险管理风险适当的控制能降低企业所面对的风险至它可接受的风险程度，但不能完全消除所有的风险。风险管理与控制的区别联系剩余风险多坏?多快?财务声誉法律法规健康安全环保相关利益者可接受?趋势更好更坏没变化固有风险多好?多快?预防或积极准备应对及恢复提升风险管理有效性-=风险管理与控制的区别联系风险管理与控制的区别联系序号固有风险风险应对措施的有效性剩余风险1高高低2高中中3高低高4中高低5中中低6中低高7低高低8低中低9低低中注：对于固有风险为中或低的风险，如应对措施的有效性为低，考虑到此类风险可能会对公司产生的累积影响，因此剩余风险统一为高或中。剩余风险等级图：示例第三个问题：如何进行风险识别与评估风险分类国资委《中某著名企业业全面风险管理指引》把风险一般可以分为五大类：—战略风险—财务风险—市场风险—运营风险—法律风险

风险分类风险类别风险描述战略风险宏观经济环境恶化客户与供应商陷入困境企业面临被收购威胁投资风险加大财务风险贷款与融资难度增加，负债率上升资产贬值，回款困难，盈利能力下降市场风险外汇、商品某省市场的价格大幅波动产品与服务价格下跌信用风险增加运营风险需求下降供应链脱节对新技术、新产某省市场的投入减少法律风险合同执行困难导致法律纠纷金融危机对企业风险管理提出了新的挑战企业的生存受到威胁！金融危机与风险管理战略风险战略风险：显著地损害管理者实现既定企业战略的能力的非预期事件或者非预期状态。常见的战略风险包括：行业风险：利润变薄、产能过剩、政府管制、经济技术风险：技术更新换代、专利过期等品牌风险：品牌变质、品牌崩溃等竞争对手风险：国内、国际竞争客户风险：客户偏好的变化、过度依赖少数客户等项目风险：研发失败、并购失败、业务拓展失败等发展停滞风险：销量下滑、价格下降、产品难出新战略风险案例：摩托罗拉10年前，一直是引领尖端技术和卓越典范的代表一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大等，并长时间在各个领域中找不到对手1974年退出了电视机行业，1998－2008年间，退出了自己开创的半导体、汽车电子等行业，-这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生战略风险－案例风险因素分析导致其失败的风险因素技术战略失误1.在PC半导体行业错误选择封闭平台2.拒绝向自己的手机竞争者提供机芯营销战略失误1.迷失了产品开发方向2.价格跳水快，自毁品牌形象3.终端销售互相竞争，毛利率降低组织结构不能支持战略发展的需要1.相互竞争2.拒绝合作3.繁冗的机构设置滥用福利1.高福利2.外部环境变差战略风险－案例风险(续）案例：巨人的困惑1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境原因分析：规模迅速膨胀的同时，管理虚弱,领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆缺乏科学决策体系和权力约束机制战略风险－案例风险财务风险财务风险：是指融资安排、会计核算与管理以及会计或财务报告失误而对企业造成的潜在损失。财务风险包括：资金结构与现金流风险：指企业资金结构不合理，需要承担昂贵的资金成本，甚至导致资金链断裂。会计核算与流程的风险：指企业的流程缺乏适当的控制，使会计核算（如成本与费用核算、现金管理等）出现严重错误。会计及财务报告风险：指企业的流程缺乏适当的控制，使企业的财务报告和信息出现严重的错漏而为企业带来的损失。（如中国证券法、某省市条例、美国萨般斯法案等）财务风险－案例风险财务风险－案例分析案例：世通事件安然事件后的2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性世通的董事会并没有负起监督管理层的责任，该公司的审计委员会每年召开会议仅花3～5小时，会议记录草草了事，每年只审阅内审部门的最终审计报告或报告摘要，多年来从未对内审的工作计划提出过任何修改建议。开支等弄虚作假的方法，在1998年至2002年期间，共虚报利润110亿美元，是安然的近20倍。世通的董事会持续赋予公司CEO绝对的权力，让他一人独揽大权，而CEO却缺乏足够的经验和能力领导世通。由于世通为公司的高级管理层提供的丰厚薪酬和奖金，远多于他们对公司的贡献，这使得他们形成了一个既得利益的小圈子这种恶性循环，最终导致世通倒闭。世通的4名主管(包括公司的CEO和CFO)承认串谋讹诈。财务风险－案例风险（续）财务风险－案例分析案例：三九集团从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局2004年因某著名企业要求提前偿还3.74亿元的贷款，公司大股东三九药业及三九集团所持有的公司部分股权被司法机关冻结截至危机爆发之前，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩略失误（3）集团过度投资引起的过度负债财务风险－案例风险（续）案例：某著名企业泰富为降低澳洲铁矿项目面对的货币风险，签订杠杆式外汇买卖合约，导致亏损一百多亿元原因分析：没有遵守远期合约风险对冲政策对杠杆式外汇买卖合约本质上属于高风险金融交不清，风险评估不足授权审批控制失效信息披露的控制存在重大缺陷，发现问题6个星期后才对外公布没有进行集中的风险管理市场风险－案例分析标准普尔分析师指出“某著名企业泰富的风险控制及管理问题严重，未来发展战略也需要重新检讨；而风险管理没有集中，也是某著名企业集团乃至多数中某著名企业业一直以来的隐患”财务风险－案例风险（续）市场风险某省市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险。市场风险包括：－商品价格与物资供应风险－客户、供应商信用风险－税收风险－利率、汇率风险－竞争风险市场风险市场风险－案例风险案例：品牌危机在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知，短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。双汇瘦肉精事件、永和豆浆豆浆粉勾兑、俏江南地沟油事件……丰田汽车召回、锦湖轮胎运营风险－案例分析市场风险－案例风险运营风险是指企业流程和系统、人为或外部因素而给企业造成的潜在经济损失。运营风险包括：－企业产品与营销风险－管理风险－业务流程与信息系统风险－企业风险管理现状与能力

运营风险营运风险－案例风险案例：三鹿集团昔日乳品行业巨头，奶粉销量全国第一婴幼儿奶粉中查出大量三聚氰胺，导致数十万患儿泌尿系统异常三鹿集团进入破产程序，主要负责人将面临刑事处罚原因分析：醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄，管理存在巨大风险未把好奶源收购关，缺少反舞弊措施，产品质量监控严重不力危机处理不当，导致风险失控运营风险－案例分析营运风险－案例风险（续）为何要进行内控评价-风险防范近年来，海外投资渐成风潮，因为风险控制不到位，或者是责任心的缺位，一些项目产生巨亏的事件时有发生：中航油违规操作原油期货：2007年2月，因为投机原油期货交航油亏损5.5亿美元某著名企业总经理荚长斌被责令辞职；原中航油集团副总经理、中某著名企业总经理陈久霖锒铛入狱，在新加坡服刑1035天中化海外油气田开发亏损：至2009年底，中化集团投资开发的6个海外油气田项目中，有2个项目虽盈利但未达到可行性研究的预期目标，累计净现金流比预测少1.33亿美元；3个项目累计亏损1526.62万美元。审计指出上述问题后，中化集团才开始加强对海外油气田的投资管控中国兵器遭重大合同违约：2008年3月，中国兵器公司旗下企业天威新能源慎重决策与境外某公司签订10年期、4.68亿美元购货合同，并预付7900万美元货款。2009年，该境外公司濒临破产、无法履约，天威新能源以债转股方式控股该公司，并又投入近1亿美元。但因项目后期投资缺口巨大，截至审计日仍未能建成投产，前期投资面临风险。营运风险－案例风险(续）法律风险是指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。法律风险包括：－国内外政治法律环境与政策－员工道德操守－重大协议与合同的遵守与履行－法律纠纷－

法律风险法律风险－案例风险法律风险案例：中国某著名企业山东公司垃圾短信事件山东公司部分分公司利用小区短信发送商业短信的情况；德州分公司存在违规私自审批发送商业短信的行为；日照分公司存在通过点对点方式发送商业短信的行为。山东某著名企业方面已经对相关责任人给予免职、降级、警告处分等相应处理，中国某著名企业已对山东某著名企业给予通报批评。下一步将在某省市进行情况彻底排查后视结果进一步提出相关处理意见。原因分析：对国内相关法律法规不了解，不重视没有对员工进行职业道德操守的日常培训没有遵守与客户签订的协议监管不利，违规私自审批发送商业短信法律风险－案例风险（续）为何要进行内控评价-风险防范某著名企业海外投资遭受重挫，很多案例表现在当地法律法规不了解，合同签订不谨慎造成：61案例存在的风险或问题2009年2月10日，中铁建总公司某省市公司中国铁建与沙特阿拉伯乡事务部签署了《沙特麦加萨法至莎轻轨合同》，由于双方此前在合同中却并没有针对这个项目列出详细的工程量，沙特方面不断提出增加工程量的要求，为了将整个项目完成，中国铁建不得不赔本继续推进项目工期。项目预计净亏损人民币41.48亿元。中国铁建在承接这一大项目之初，并没有对该项目的风险进行全面评估，同时也没有“及时报告重大事项”，相反直到去年10月发现巨额亏损可能无法弥补后，才将这一事件公之于众。2009年9月，中国中铁旗下的两家子公司组建联合体，中标了波兰A2高速公路项目A、C两标段。合同总额4.47亿美元，但是由于合同执行中实际工程量与投标工程量出现较大偏差，同时存在大量索赔项，工程投入大大超过原计划，项目中期计价严重不足，工程款拨付滞后，与现场投入极不匹配，以致项目出现了巨额亏损和资金困难。因此已撤回子公司在波兰的总承包合同，但面临波兰方卖弄向中国中铁方面索取7.41亿波兰兹罗提(约合17.51亿元人民币)的赔偿和罚款。尽管存在客观原因，如波兰业主提供的项目需求

“描述不清”、“条件苛刻”和“业主的不配合”是造成项目受阻的主要原因。但是，中铁方面对于这些原因是否做过足够的风险预估和有效应对措施等管理，也可能是造成损失的原因之一。法律风险－案例风险(续）风险评估标准通常根据风险发生的可能性和影响程度对识别出的各类风险进行评估，并根据评估结果进行风险排序，形成风险热力图或分布图。风险评估－基本方法影响程度发生可能性示例评估可能性的标准评估可能性的标准根据风险的性质，通常运用说明性标准进行评分 适用于可以通过历史数据计算出风险发生概率的风险针对大型灾害/事件类的潜在风险针对日常运营中可能发生的潜在风险数值1）说明性2）发生概率3）针对大型灾害/事件类4）针对日常营运5基本确定>=95%今后1年内至少发生1次常常会发生4很可能50-95%今后1年内可能发生1次较多情况下发生3可能30-50%今后2－5年内可能发生1次某些情况下发生2不太可能5-30%今后5－10年内可能发生1次极少情况下才发生1几乎不可能<5%今后10年内发生的可能少于1次一般情况下不会发生示例风险评估－可能性评估影响程度的标准评估影响的标准评分标准财务损失——定量方法12345较低的财务损失，小于2百万轻微的财务损失，2百万到2千万中等的财务损失，损失在2千万至5千万重大的财务损失，损失在5千万至公司年度净利润的0.5%极大的财务损失，大于公司年度净利润的0.5%1企业声誉——定性方法12345负面消息在企业流传，企业声誉没有受损媒体关注，负面消息在当地局部流传，对企业声誉造成轻微损害负面消息在全国流传，被地方政府部门关注负面消息在全国各地流传，对企业声誉造成重大损害，被全国性媒体持续报道，被中央政府部门关注负面消息流传世界各地，被中央政府部门或监管机构高度关注，或开展调查，引起公众媒体极大关注并呼吁采取行动，对企业声誉造成无法弥补的损害2示例风险评估－影响程度编号可能性影响程度二级风险一级风险14.304.40资金安全风险财务风险23.954.42投资风险战略风险33.703.90质量风险运营风险43.803.50公司治理风险战略风险53.403.40战略管理风险战略风险62.803.90产业结构风险战略风险73.003.54价格波动风险市场风险82.503.70竞争风险市场风险93.213.07人力资源风险运营风险102.653.61健康安全环保风险运营风险112.334.07合同管理风险法律风险123.302.67稳定风险战略风险132.803.00品牌管理风险市场风险142.401.80市场供求风险市场风险152.343.22工程管理风险运营风险162.003.70信息管理风险运营风险171.604.40采购管理风险运营风险……………风险汇总排序及分布图项目组将根据各部门提交的风险问卷调查结果，对风险进行汇总、排序、分析，依据实际情况进行适当的调整，绘制风险分布图。MARCI模型低高风险对价值的影响固有风险脆弱性剩余风险高CIA保障M减轻累计的影响R转移根据风险重要性，确定不同的策略风险偏好风险偏好是企业在追求价值的过程中愿意承受的风险水平。风险偏好反映企业的风险管理理念，进而影响企业的文化和经营风格。承担什么风险承担多少风险应当与这个公司联盟吗？是否需要套期保值？应当在美国投资吗？投资多少？应当保持多高的资产负债率？风险偏好风险容忍度风险容忍度（也称风险承受度）是相对于一项具体目标而言，可以接受的偏离程度。两重含义：作为风险偏好的边界作为预警指标市场表现到什么时候，我们就应当追加投资或一定退出？资产负债率高到什么时候，我们就需要停止投资？风险容忍度风险偏好：适度接受公司在投资新的资产、人员和业务时需要耗费大量资本的风险；适度接受在公司寻某省市场份额时导致的竞争加剧（例如掠夺性削价）、利润减少的风险；不接受产品质量降低的风险战略措施：扩大前五大产品的生产，以满足日益某省市场需求相关目标：未来12个月将X单元的生产增加15％；在生产部门雇佣180个合格的新员工；维持产品质量为4.0sigma;维持22％的每元订单员工成本。衡量标准：单位产量员工雇佣数量用sigma衡量的产品质量战略目标：实现产品某省市场份额25％以上。衡量标准：市场份额风险容忍度衡量标准：市场份额、单位产量、员工雇佣净增加数量、产品质量标准目标市场份额25％以上、15万产量、180个员工、4.0sigma风险容忍度——可接受的范围20％～30％、-7500/+10000、-15/+20、4.0~4.5sigma公司使命：成为业界领先的有力竞争者公司战略目标、风险偏好、风险容忍度相互关系风险管理策略和应对措施风险管理策略：承担，拒绝或有条件的接受风险应对措施：风险承担战略风险风险规避财务风险风险转换运营风险风险控制法律风险风险转移风险对冲风险补偿能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行管理的风险常见的风险应对措施主要控制方法介绍控制活动指能够帮助确保公司应对风险的方法会被及时执行的政策和步骤。普遍采用的控制活动如下：不相容职务分离控制授权审批控制会计系统控制财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制主要控制方法介绍（续）授权审批控制举例：公司对于各费用在各部门指定授权审批人。审批人根据业务情况授权下属人员作为被授权审批人，编制报销签字审批表送至财务部，作为财务部审核报销单的依据。评价内控设计需考虑的问题：由谁执行；手工还是自动；能否看到审批痕迹；需要审批的原因；审批权限的设置是否合理；是否有固化程序可以遵循；是否可能绕过审批程序以及如何发现；管理层是否对审批程序的执行有适当的监督，等主要控制方法介绍（续）3.会计系统控制举例：会计凭证控