第1章 《项目管理》练习题+答案

第1章习题答案及解析一、单项选择1.答案：C解释：项目的临时性是指项目有明确的开始时间和结束时间，并非持续时间短，A错误；也不是实施过程中可临时取消，B错误；项目结束时间是明确的，D错误。2.答案：D解释：项目干系人是指在项目过程中，对项目结果感兴趣、受项目结果影响且其行为会影响项目的人和组织。项目团队是执行项目工作的群体，A错误；项目发起人通常是为项目提供资金或资源支持的人，B错误；项目经理是负责管理项目的人，C错误。3.答案：B解释：在项目开始阶段，资源投入较少，随着项目推进，工作内容增多，资源投入逐渐增加，到项目后期收尾阶段，资源投入又逐渐减少，所以是先增加后减少。4.答案：D解释：项目管理不是单纯追求进度最快、成本最低或质量最好，而是要实现进度、成本与质量的平衡，以达到项目的整体目标。5.答案：B解释：国际项目管理协会(IPMA)秘书处设在荷兰阿姆斯特丹。6.答案：A解释：全球项目的特点是项目团队由多个国家专业人员组成，涉及不同国家的技术、文化等差异，协调组织困难。外国项目、中外合作项目、海外项目概念均不能准确描述该情况。7.答案：C解释：项目组合管理主要目的是通过对项目组合的选择和管理，最大化项目组合的价值。确保关键项目成功、协调项目资源、规范项目管理都不是其主要目的。8.答案：A解释：项目组合管理的核心工作是确定项目的优先级，根据项目对组织战略目标的贡献等因素，合理安排资源。项目组织架构设计、项目管理制度建设、平衡项目资源分配都不是核心工作。二、多项选择1.答案：ABC解释：项目具有一次性、临时性和复杂性的特点。项目是独特的，有明确起止时间，且项目过程涉及多种因素相互作用，较为复杂。项目不具有周期性特点，D错误。2.答案：ABCD解释：国际项目在东道国开展，会受到当地政治、法律、制度和文化等多方面因素的影响。政治因素如政局稳定与否，法律因素如当地法律法规，制度因素如行业规范等，文化因素如风俗习惯等，都会对项目产生作用。3.答案：ABC解释：项目管理协会知识体系PMBOK包含项目范围管理、项目成本管理、项目采购管理等内容。目前PMBOK中没有将项目安全管理单独列为一个知识领域。4.答案：ABC解释：项目工作分解结构（WBS）用于将项目分解为可管理的工作包；挣值法用于衡量项目绩效；关键路径法用于确定项目中最长的路径，从而确定项目最短工期，这三种都是项目管理专用方法或工具。PDCA质量循环是质量管理通用方法，并非项目管理专用，D错误。5.答案：BC解释：项目经理主要职责包括制定项目计划、实施项目计划等。筹集项目资金一般不是项目经理的主要职责，A错误。组织竣工验收主要主要由建设单位或验收委员会负责。6.答案：ABC解释：项目管理的H.S.E.分别指健康（Health）、环境保护（Environment）、安全（Safety），不包括效益。三、判断题1.答案：×不一定解释：项目组合中的项目或项目群之间，不一定存在依赖或直接关系，它们可以为实现组织战略目标而组合在一起，但相互间可能并无直接关联。2.答案：√解释：项目组合管理就是要明确各项目优先顺序，让对组织战略目标最有利的项目优先获得资源，以实现组织整体利益最大化。3.答案：×不严格解释：项目生命周期通常划分为启动、规划、执行、监控和收尾阶段，虽然常见有划分为项目计划、启动、实施和收尾四个阶段的情况，但“应严格划分”说法错误，不同类型项目生命周期阶段划分会有所差异。4.答案：√解释：项目群管理通过对项目群统一协调管理，整合资源、优化流程等，可以获得单个项目管理无法获得的效益。5.答案：×不受控制解释：项目的事业环境因素对项目产生影响、限制或指令作用，但这些因素大多不受项目团队控制，如市场环境、政策法规等。6.答案：√解释：在FIDIC条款中，由于东道国政治不稳定等风险导致项目终止、毁约或延误，承包商可以向业主要求支付一定补偿费用，以弥补自身损失。7.答案：√解释：实现多个项目间的资源共享和信息共享，能够避免资源浪费、提高沟通效率，是有效进行多项目管理的基础。8.答案：×策略不同解释：项目经理对一般成员和核心人员沟通策略应有所不同。核心人员对项目影响更大，在沟通时可能需要更注重激励、赋予更多决策权等，以充分发挥其能力。9.答案：×会解释：分包商的进度和完成质量会对项目整体状态产生较大影响。如果分包商进度滞后或质量不达标，可能导致项目整体进度延误、质量不达标等问题。四、简答题1.项目生命周期可以分为哪些阶段?各阶段的工作重点和资源需求有什么不同?答：P7定义阶段。进行项目策划及确定项目目标。项目策划是指把项目建设意图转换成目标明确且具有运作方案的活动。规划阶段。制定详细的项目规范和项目计划等，指派工作任务，制定完成任务的流程，组织招投标工作，项目管理的主要输出是项目计划。执行阶段。项目团队按照计划开发出可交付成果，执行阶段是消耗项目资源最多的时期，主要输出是验收合格的可交付成果。收尾阶段。项目产品移交客户，解散项目组，项目资源重新配置。定义阶段规划阶段执行阶段收尾阶段明确需求、策划项目调查研究、收集数据提出项目建议书可行性研究明确合作关系确定风险等级拟定战略方案资源估算

确定项目主要成员项目产品范围界定实施方案研究质量标准确定资源保证环境保证项目预算制定项目程序制定风险评估建立项目组织项目沟通渠道项目激励机制建立项目工作包建立项目信息控制系统执行WBS各工作获得订购物品及服务项目控制制定赶工计划完成项目产品评价与验收项目评价文档总结资源关闭解散项目组2.项目管理与企业的职能管理有什么区别?项目管理是针对临时性、独特性任务的目标导向型管理，企业职能管理是针对持续性、重复性业务的效率导向型管理，二者核心差异体现在以下维度：对比维度项目管理企业职能管理管理对象临时性、一次性项目（有明确起止时间，如“某大厦建设项目”“某软件开发项目”）持续性、重复性职能业务（无明确结束时间，如“人力资源管理”“财务管理”“生产管理”）核心目标交付特定成果，满足范围、时间、成本、质量等约束条件（“做正确的事”）优化部门效率，维持业务稳定运行，实现部门KPI（“正确地做事”）组织结构跨部门矩阵式团队（成员来自不同职能部门，临时协作），项目经理为核心垂直层级式结构（按职能划分部门，如人事部、财务部），职能经理为核心资源管理方式按项目需求临时调配资源，资源随项目阶段动态调整（如施工项目高峰期增配工人）按部门编制固定分配资源，资源长期稳定（如财务部人员编制固定，资源持续投入）管理逻辑目标驱动，灵活应变（需快速响应变更，如客户需求调整、风险事件）流程驱动，规范统一（强调标准化、制度化，如财务报销流程、人事招聘流程）绩效评价标准基于项目目标达成率（如是否按时交付、成本是否超支、成果是否合格）基于部门日常效率和稳定性（如招聘完成率、财务核算准确率、生产合格率）适用场景创新型、变革型任务（如新产品研发、重大工程建设、流程优化项目）日常运营型任务（如员工考勤、资金管理、产品生产）本质区别：项目管理聚焦“一次性成果交付”，职能管理聚焦“持续性效率提升”，二者相辅相成——项目管理依赖职能管理提供基础资源和支持，职能管理通过项目管理实现业务创新和升级。3.请比较项目、项目群和项目组合的管理重点的差异。P2-13项目、项目群、项目组合是三个不同层级的管理范畴，核心差异在于管理对象、目标和重点，具体对比如下：管理范畴定义管理核心重点项目为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作（如“某小区供暖管道改造项目”）1.聚焦单个项目的“交付执行”；

2.严格控制范围、时间、成本、质量（铁三角）；

3.管理项目内部的团队、风险、沟通等具体事务；

4.确保项目成果符合干系人期望，按时验收。项目群一组相互关联且被协调管理的项目，通过协同作用实现单个项目无法达成的共同目标（如“城市轨道交通3号线项目群”，包含线路建设、车辆采购、信号系统安装等子项目）1.聚焦“项目间协同与整合”；

2.消除子项目间的资源冲突、范围重叠或目标偏差；

3.挖掘子项目协同效应（如共享资源、技术复用、风险共担）；

4.确保整个项目群实现战略目标（如“2026年底前开通运营”）。项目组合为实现组织战略目标而组合的项目、项目群及其他工作（如“某企业数字化转型项目组合”，包含ERP系统升级、客户管理系统开发、业务流程优化等项目/项目群）1.聚焦“战略对齐与价值最大化”；

2.对所有项目/项目群进行优先级排序（基于战略重要性、投资回报率、风险水平）；

3.优化全局资源配置，确保核心战略项目获得充足资源；

4.监控整体风险和收益，动态调整项目组合（如暂停低价值项目、新增战略项目）。核心逻辑：项目管理关注“如何做好单个项目”（战术层），项目群管理关注“如何协同做好一组相关项目”（战术+战略层），项目组合管理关注“如何选择和配置项目以实现组织战略”（战略层）。4.哪些因素影响项目成功?请你谈谈如何才能促使项目获得成功。答：（一）影响项目成功的关键因素1.目标与范围因素：目标不清晰、范围界定模糊或频繁变更（范围蔓延），是导致项目延期、超支的核心原因。2.规划与计划因素：缺乏科学的进度、成本、风险计划，或计划与实际脱节（如工期不合理、预算不足）。3.资源保障因素：人力资源不足、技能不匹配，物资/设备供应延迟，资金链断裂等。4.团队与沟通因素：团队凝聚力差、角色分工不明确，干系人沟通不及时、信息不对称（如客户需求传递偏差、内部协调不畅）。5.风险管理因素：未识别关键风险、缺乏应对预案，或风险监控不到位（如技术风险、政策风险突发）。6.领导与支持因素：高层领导支持不足、项目经理授权不够，或决策效率低。7.质量与验收因素：质量标准不明确、验收流程不清晰，导致成果不符合客户期望。（二）促进项目成功的核心方法1.夯实启动与规划基础明确定义项目目标（符合SMART原则：具体、可衡量、可实现、相关、有时限），编制清晰的项目章程和范围说明书，避免模糊表述。开展全面的可行性研究，充分评估技术、经济、法律等风险，确保项目具备实施条件。制定详细的项目计划：分解WBS到可执行层级，合理规划进度（预留缓冲期），精准编制预算（考虑应急储备），明确质量标准和验收流程。识别所有关键干系人（内部：团队、管理层；外部：客户、供应商、政府部门），制定差异化沟通计划。2.强化执行过程管控组建适配的项目团队，明确角色分工（如RACI矩阵），开展必要的培训，提升团队协作能力。建立高效的沟通机制：定期召开项目例会（日报、周报、月报），使用统一的沟通工具（如项目管理平台、即时通讯软件），确保信息及时传递。严格控制范围变更：建立变更管理流程（提交申请→评估影响→审批→执行→归档），避免无授权变更。保障资源供应：提前锁定关键资源（人员、物资、设备），与供应商签订明确的供货协议，建立资源预警机制（如资金不足提前预警）。3.完善风险与质量管控全周期风险管理：启动阶段识别风险，规划阶段制定应对预案（规避、转移、减轻、接受），执行阶段持续监控风险，及时调整应对措施。严格质量控制：按质量计划开展过程检验（如施工中的隐蔽工程验收），使用质量工具（如鱼骨图、控制图）分析质量问题，确保成果符合标准。建立问题快速响应机制：对执行中出现的问题（如技术难题、资源短缺）及时上报，组建专项小组解决，避免问题扩大。4.做好收尾与总结规范成果验收：按验收流程开展内部验收和客户验收，形成验收报告，明确遗留问题及解决方案。全面整理文档：归档项目合同、计划、报告、图纸等所有资料，为后续项目提供参考。开展项目后评价：总结成功经验和失败教训（如“工期提前的原因”“成本超支的教训”），形成知识库，优化组织项目管理流程。妥善处理团队解散：表彰优秀成员，明确后续工作交接，维护团队凝聚力。核心原则：项目成功是“系统工程”，需从启动到收尾全周期把控，聚焦“目标清晰、规划科学、执行有力、沟通顺畅、风险可控”，同时获得高层领导和干系人的持续支持。五、应用分析题1.请选择你身边的一个项目，列出可能的内部和外部项目干系人名单，分析他们在项目中的利益得失，并提出如何提高他们满意度的建议。项目背景某城市针对建成20年以上的老旧小区开展改造，主要内容包括：外立面翻新、供暖管道更换、小区绿化提升、停车位增设、安防系统升级，项目周期1年，涉及5个小区、2000余户居民。（一）内部干系人分析（项目执行方相关）干系人类型利益得失提高满意度的建议项目经理成功：职业晋升、绩效奖励、行业口碑；失败：职业声誉受损、绩效扣分1.赋予充分授权（如资源调配权、变更审批权）；

2.管理层定期沟通，提供必要支持（如协调跨部门资源）；

3.明确项目成功标准，避免不合理预期。项目执行团队（施工、技术、设计人员）成功：技能提升、成就感、奖金；失败：加班增多、工作压力大、责任风险1.明确分工和工作边界，避免职责不清；

2.提供安全的施工环境和必要的工具设备；

3.建立激励机制（如按时完成奖励、优质工程奖励）；

4.定期开展团队建设，缓解工作压力。建设单位管理层成功：完成政府考核指标、提升企业声誉、获得后续项目资源；失败：项目延期/超支、居民投诉频发1.定期提交项目进展报告（含进度、成本、风险），及时同步问题；

2.严格控制项目风险，提前预警潜在问题（如居民反对、政策变化）；

3.突出项目社会效益（如民生改善、城市形象提升），助力管理层汇报。财务部门成功：预算可控、资金使用规范；失败：超支风险、资金回收延迟1.制定详细的资金使用计划，按进度申请和支付资金；

2.定期提交财务报表，说明资金使用情况；

3.严格把控成本，避免不必要的开支。采购部门成功：物资供应及时、采购成本可控；失败：物资质量问题、供应延迟影响进度1.提前明确物资需求（规格、数量、交货期）；

2.选择优质供应商，签订详细采购合同（含质量标准、违约责任）；

3.建立物资验收机制，确保质量符合要求。（二）外部干系人分析（项目影响相关方）干系人类型利益得失提高满意度的建议小区居民成功：居住环境改善、生活便利性提升（如供暖更稳定、停车位增多）；失败：施工噪音/粉尘干扰、临时停水停电、改造效果不符合预期1.项目启动前开展民意调研，了解居民核心需求（如优先改造供暖管道）；

2.合理安排施工时间（避开居民休息时段），设置防尘降噪措施；

3.提前告知临时停水停电计划，提供替代方案（如临时供水点）；

4.设立居民意见箱、定期召开座谈会，及时回应诉求；

5.改造过程中邀请居民代表监督，确保施工质量。小区物业公司成功：小区管理难度降低、物业服务质量提升；失败：施工期间协调压力大、业主投诉增加1.提前与物业公司沟通施工计划，明确协调职责（如引导居民、维护现场秩序）；

2.改造后对物业公司开展安防系统、绿化维护等培训；

3.建立投诉处理联动机制，共同解决居民问题。政府相关部门（住建局、城管、环保部门）成功：完成民生工程考核、提升城市形象；失败：项目违规（如环保不达标）、居民信访事件1.严格遵守政府相关规定（如施工许可、环保标准），提前办理相关手续；

2.定期向政府部门汇报项目进展，及时报备重大问题；

3.配合政府部门开展监督检查，及时整改违规问题。施工供应商（建材供应商、施工分包商）成功：获得业务收入、提升品牌声誉；失败：回款延迟、施工条件恶劣1.签订明确的合同，明确付款节点和金额；

2.提供安全的施工条件和必要的支持（如施工场地、水电）；

3.及时验收施工成果，按合同支付款项。周边商户成功：小区改造后客流量增加；失败：施工期间道路封堵、噪音干扰导致生意下滑1.提前告知施工计划，设置临时通道方便顾客进出；

2.缩短周边区域施工周期，减少对商户的影响；

3.联合商户开展促销活动，弥补施工期间的损失。（三）提升干系人满意度的综合策略（1）干系人分类管理：按“权力-利益矩阵”划分优先级，对高权力高利益干系人（如居民代表、政府部门、建设单位管理层）重点关注，定期一对一沟通；对低权力高利益干系人（如普通居民、周边商户）提供充分信息和参与渠道。（2）透明化沟通：通过小区公告、项目公众号、政府官网等渠道，及时公开项目计划、进展、问题及解决方案，避免信息不对称。（3）主动化解冲突：提前识别潜在冲突点（如居民对施工时间的不满、供应商与采购部门的付款争议），制定应对预案，主动沟通协调。（4）强化参与感：邀请居民代表、物业公司参与项目规划和验收，让干系人感受到被重视，提升对项目的支持度。2.请查阅PMI和IPMA官网，比较项目管理资质证书的等级设置、任职资格、考核及考试情况存在哪些差异。（一）认证体系与等级设置维度PMI（项目管理协会）IPMA（国际项目管理协会）核心认证体系以“领域+层级”为核心，无统一的四级等级划分，核心认证包括：

1.CAPM（项目管理助理）：入门级；

2.PMP（项目管理专业人士）：核心中级认证；

3.PMI-ACP（敏捷项目管理专业人士）：专项认证；

4.PgMP（项目集管理专业人士）：项目集层级；

5.PfMP（项目组合管理专业人士）：战略层级。全球统一的“四级认证体系”（4-L-CSystem），覆盖从助理到战略级的完整职业路径：

1.D级（CertifiedProjectManagementAssociate）：项目管理助理；

2.C级（CertifiedProjectManager）：项目经理；

3.B级（CertifiedSeniorProjectManager）：高级项目经理/项目群经理；

4.A级（CertifiedProjectsDirector）：项目总监/战略级项目管理者。认证定位聚焦“知识应用+专项能力”，PMP是全球认可度最高的通用项目管理认证，其他认证针对特定领域（如敏捷、项目集）。聚焦“综合能力+职业晋升”，四级体系形成完整的职业发展通道，强调个人能力与岗位的匹配度。（二）任职资格要求认证等级/类型教育背景要求项目管理经验要求其他核心要求PMICAPM（入门）高中及以上学历无强制项目管理经验要求需完成23小时项目管理培训（涵盖PMBOK知识领域）PMIPMP（核心）1.本科及以上学历：需3年（36个月）项目管理经验；

2.高中/大专学历：需5年（60个月）项目管理经验。需累计4500小时（本科）或7500小时（高中/大专）的项目领导经验（直接参与项目决策、协调资源）。需完成35小时项目管理培训，培训内容需覆盖PMBOK十大知识领域。PMIPgMP（项目集）本科及以上学历需8年（96个月）项目管理经验，其中至少5年（60个月）项目集管理经验。需通过PgMP考试，且提供项目集管理案例证明。IPMAD级（助理）无强制学历要求无严格项目管理经验要求，鼓励在校学生、职场新人报考需通过D级考试，掌握基础项目管理知识和工具。IPMAC级（经理）无强制学历要求（建议大专及以上）至少5年项目管理经验，其中至少2年担任项目经理或核心团队成员。需通过C级考试，提供1个项目管理案例报告，证明具备独立管理项目的能力。IPMAB级（高级）无强制学历要求（建议本科及以上）至少8年项目管理经验，其中至少3年担任项目群经理或大型项目负责人。需通过B级考试，提供2个项目群/大型项目管理案例报告，通过专家面试。IPMAA级（战略）无强制学历要求（建议本科及以上）至少10年项目管理经验，其中至少5年担任战略级项目管理者（如项目总监）。需通过A级考试，提供战略项目管理案例报告，通过专家评审和面试，证明具备战略决策能力。（三）考核及考试情况维度PMI认证IPMA认证考核形式以“计算机化考试”为主，题型为客观题：

1.PMP：200道单选题（含25道不计分题），考试时间230分钟；

2.CAPM：150道单选题，考试时间180分钟；

3.PgMP：3部分考试（多选题+情境题+案例分析），考试时间合计4小时。采用“综合能力评估”模式，结合笔试、案例、面试：

1.D级：仅笔试（客观题+简答题），考试时间180分钟；

2.C级：笔试（40%）+案例报告（30%）+面试（30%）；

3.B级/A级：笔试（30%）+案例报告（40%）+专家面试（30%）。考核重点以“PMBOK知识体系”为核心，强调知识的记忆和应用，聚焦项目管理流程、工具和技术（如进度计划编制、风险矩阵、沟通管理）。以“IPMA能力基准（ICB）”为核心，强调“技术能力+