“从编制到评估”企业全面预算管理流程

“从编制到评估”——企业全面预算管理流程目录全面预算的定义及管理全面预算管理中的常见问题全面预算作业流程与管理全面预算审查与评估全面预算管理的组织保证全面预算的定义及管理全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。

确保集团公司战略目标一致性战略控制、管理控制与经营控制股东大会董事会战略控制公司战略集团公司公司战略管理控制经营战略事业部事业部事业部经营战略经营控制产品战略A公司B公司C公司D公司E公司F公司产品战略

全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标员工激励评价与适应预算员工激励评价与适应计划与资源配置

全面预算管理的作用•战略执行的工具•资源配置的手段•业务流程的规范•绩效管理的依据

公司战略有效执行的工具劣势威胁优势劣势威胁行业和外部环境行业和外部环境能力管理队伍预算实施年度预算战略预算公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算公司战略战略制定预算制定预算实施与评价

点击输入标题内容组织保证预算分析反馈预算预算分析反馈预算编制预算执行C产业战略B产业战略预算A产业战略管理A产业战略报告预算调整薪酬计划

资源合理配置的手段公司战略战略目标行动计划预算预算实施

业务流程的的行为规范•全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。•通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。

法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会审议批准监事会董事会制定预算CEO组织实施财务经理绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？财务维顾客维流程维我们用什么样的指标来评估？财务维顾客维流程维学习成长维全面预算管理中的常见问题

中国企业预算管理中的常见问题全球最佳实践预算与企业战略相联系设计有弹性的预算设计有弹性的预算协调与绩效考核的关系降低预算的复杂度和周期协调与绩效考核的关系结合成本控制设计预算

预算的意义与功能•预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理–企业的主要目标–执行工作计划的各种活动–执行工作计划必需的支出。整合的计划流程框架全局性的、集成的管理流程战略活动经营活动算算ss业绩评价与报告

战略计划－全面业务计划的基石•战略计划–通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。•战略计划的制定：–将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。•定性、定量目标举例：–定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标–定量的目标：•“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等战略计划－全面业务计划的基石•战略计划流程:–需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。•总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。–战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。•业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。

经营计划－战略计划和预算的桥梁经营计划目的：•战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标•对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点：•选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距•通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来

目标导向的预算制度营运计划预算全面预算作业流程与管理全面预算管理体系销售预算长期销售预测经营预算新增固定新增固定现金预算资本预算

年度预算编制的基本流程算算算算算算

预算编制程序•上下结合模式

完整的预算管理制度–编制公司及各部门预算–审查公司及各部门预算–月份实际与预算差异分析及对策–上半年检讨，修正下半年预算–预算绩效（准确度）评估•预算不只是年初编审预算轰轰烈烈—一鼓作气年中执行预算有气无力—再而衰年度评估置若罔闻、一问三不知—衰而竭•让预算制度产生真正的效益，年初、年中、年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。全面预算审查与评估

预算审查、检讨与评估董事局预算管理委员会各责任中心预算管理部门编制责任中心编制责任中心NY审批预算草案，NY确定年度预算案年度预算案

预算执行与检讨

预算执行•组织实施•协调经营活动•强化现金流量的预算管理•按照授权审批程序执行预算

（1）组织实施（2）协调各项经营活动•将年度预算细分为月份和季度预算，•以分期预算控制确保年度预算目标的实现。3季度预算3季度预算4季度预算1月预算2季度预算4季度预算1月预算2季度预算2319623196

（3）强化现金流量的预算管理•细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键•根据公司预算制定各部门的动态现•按时组织预算资金的收入，•严格控制预算资金的支付，

（4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算–加强适时的监控。•对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。

预算执行的全过程管理•预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。•预算的实际使用应经过一定的程序：–签订合同–考核–反馈立项的审批流程

预算检查–按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。

定期完成差异报告•管理人员定期对预算执行情况进行监督•根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。–现金预算—每周一次–销售预算—每月一次–行政管理预算—每季一次•一般把差异超过10％的情况定为“重大滚动预测–又称“连续预算”(ContinuousBudget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。–凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。实际数预测数实际数预测数实际数实际数预测数预测数实际数预测数

预算调整控制•预算调整的性质：–刚性但不僵化；灵活而不失控•预算调整的内容

预算的调整•市场环境、经营条件、政策法规等发生–致使财务预算的编制基础不成立，–或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的－－•对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，•集中编制企业年度预算调整方案，•提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，•调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符

预算变更预算变更是指根据实际工作需要或情况变化，对董事会域相关机构）批准的预算按照一定的程序规定进行调整或更改。企业运作的实际情况与计划难免会有所不同，所以，对预算进行适当的变更也是很正常的事情。

预算变更的条件•立项、签约（采购合同、订单）或支付时有关预算科目内某一责任中心的累计预算使用额超过原批准预算额。•虽然立项、签约或支付时有关预算科目内的累计使用额少于预算额，但加上新立项或支付后的总金额可能超过原批准预算•新增加的项目•预算管理部门或有关责任中心建议按预算变更处理的项目。

预算变更的申请和审批•预算变更主要是解决超预算或没有预算而又必须实施的项目的预算问-申请部门（责任中心）。-预算变更的理由-申请增加预算的科目编码和科目名称、项目的名称、申请增加的预算金额和货币-如果是预算在不同科目或不同责任中心之间的调整，要列出调出预算的科目编码和名称、调出金额和货币、相应的责任中心。-审核和审批的部门、环节。预算变更的申请和审批

预算分析与反馈报告系统•定期召开预算执行分析会议•开展预算执行分析•定期组织预算审计•预算报告制度•预算考核

预算评估体系•预算评估目前存在的问题：-编一套，做一套•原因：-未将预算完全纳入考核体系-没有真正追溯预算的合理性及必要性-对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施•预算评估的对策：-设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。•结果：-控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性全面预算管理的组织保证

（1）企业法定代表人-对企业预算的管理工作负总责。-企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。

（2）预算委员会—预算决策机构预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。职责：•根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；•审议、确定预算目标、预算政策与程序；•审定、下达正式预算；•根据需要，调整甚至修订预算；•收集、研究、分析