2025年PMP《整合管理》专项训练卷

2025年PMP《整合管理》专项训练卷考试时间：______分钟总分：______分姓名：______一、项目启动会召开后，项目经理开始着手制定详细的项目计划。根据PMP指南，哪个文件是正式批准项目、授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件？A.工作授权B.项目章程C.项目合同D.项目管理计划二、在项目执行过程中，团队成员提出一项超出当前范围基准的变更请求。项目经理首先应该采取什么措施？A.直接批准或否决该变更请求B.评估变更请求的影响，并向整体变更控制委员会（CCB）提交C.将变更请求记录在风险登记册中，作为潜在的新风险D.与发起人协商，确定是否需要修改项目章程三、项目经理在监控项目范围时发现，实际完成的工作与计划存在偏差。根据整合管理原则，项目经理最应该关注的是什么？A.立即采取纠正措施以赶上进度B.将偏差信息记录在风险登记册中C.更新项目管理计划，并将变更请求提交给CCB进行评估和批准D.与团队成员沟通，了解偏差产生的原因四、某项目进入了收尾阶段，项目经理正在进行项目最终报告。根据PMP指南，项目最终报告通常不包括以下哪项内容？A.项目绩效总结B.经验教训总结C.未完成工作的处理计划D.项目财务收尾证明五、在创建工作分解结构（WBS）时，项目经理需要将项目可交付成果分解为更小、更易于管理的组件。WBS分解的最低级别被称为？A.分项工作B.控制账户C.WBS元素D.WBS词典条目六、项目章程由哪个组织层级的成员正式发布？A.项目经理B.项目团队负责人C.项目发起人D.整体变更控制委员会（CCB）主席七、项目经理需要协调多个不同职能部门的工作来完成项目目标。在整合管理中，哪个计划特别关注如何有效地管理项目团队和干系人沟通？A.资源管理计划B.沟通管理计划C.风险管理计划D.干系人参与计划八、在项目执行过程中，出现了一个新的、未在风险登记册中记录的风险。项目经理应该如何处理这个风险？A.忽略该风险，因为它是意外事件B.将其记录在风险登记册中，并评估其可能性和影响，确定应对策略C.立即向整体变更控制委员会（CCB）报告，请求资源来应对风险D.将风险责任分配给项目团队成员，要求他们自行解决九、项目团队在执行项目工作时，发现原定的进度计划无法实现。项目经理需要更新进度计划，并可能影响成本和范围。在这种情况下，项目经理应该怎么做？A.直接修改进度计划，并通知相关干系人B.将更新后的进度计划与原始计划进行对比，识别所有变更，并提交整体变更控制请求C.与团队成员协商，确定是否可以通过增加资源来赶工D.将进度偏差记录在风险登记册中，作为潜在的新风险十、在项目收尾过程中，项目经理组织了项目回顾会议，目的是什么？A.宣布项目正式结束B.评估项目团队成员的表现C.收集项目经验教训，并更新组织过程资产D.获取客户对项目最终成果的正式验收十一、项目经理在制定项目管理计划时，需要整合来自不同知识领域的计划。哪个文件是项目管理计划的综合阐述，描述了项目如何满足其需求和成功标准？A.项目章程B.项目管理计划C.项目基准D.项目范围说明书十二、项目执行期间，一位关键干系人的态度突然变得消极，并对项目提出了质疑。项目经理应该采取什么措施来管理这位干系人？A.忽略该干系人的意见，因为他们不是项目的关键成员B.尝试说服该干系人，让他们理解项目的价值和目标C.更新干系人参与计划，识别该干系人的需求和期望，并制定沟通策略D.立即向发起人报告该干系人的负面态度，请求指示十三、项目经理在监控项目成本时发现，项目支出已经超出了批准的预算。根据整合管理原则，项目经理应该怎么做？A.立即削减项目成本，以确保项目在预算内完成B.将成本超支信息记录在风险登记册中，作为潜在的新风险C.更新成本基准，并向整体变更控制委员会（CCB）提交变更请求D.与财务部门沟通，寻求额外的资金支持十四、在项目启动阶段，项目经理与项目发起人进行了会议，明确了项目目标、范围和主要干系人。这次会议的输出是什么？A.项目管理计划B.项目章程C.工作分解结构（WBS）D.风险登记册十五、项目经理在项目执行过程中，发现团队成员之间存在冲突。根据整合管理原则，项目经理应该如何处理这种冲突？A.让团队成员自行解决冲突，因为这是他们的责任B.忽略冲突，因为项目时间紧迫，没有时间处理这类问题C.识别冲突的根本原因，并采取措施促进团队沟通和协作D.将冲突升级到管理层，请求他们介入解决十六、项目收尾过程中，项目经理需要确保所有项目可交付成果都已交付并获得客户验收。这个过程被称为？A.项目关闭B.最终报告C.成本收尾D.范围确认十七、项目经理在制定项目章程时，需要识别并记录关键假设和制约因素。这些假设和制约因素是什么？A.可能影响项目成功的已知因素B.项目团队可以控制的因素C.来自高层管理者的指令性要求D.项目完成后的预期成果十八、在项目执行过程中，项目经理需要确保项目团队按照项目管理计划执行工作。这个过程被称为？A.指导与管理项目工作B.监控项目工作C.整合变更控制D.管理沟通十九、项目经理在监控项目风险时，发现了一个新的风险。根据整合管理原则，项目经理应该怎么做？A.忽略该风险，因为风险登记册中已经记录了很多风险B.将风险记录在风险登记册中，并评估其可能性和影响，确定应对策略C.立即向整体变更控制委员会（CCB）报告，请求资源来应对风险D.将风险责任分配给项目团队成员，要求他们自行解决二十、项目最终报告完成后，项目经理需要将项目文件归档。这个过程被称为？A.项目收尾B.组织过程资产更新C.项目关闭D.经验教训总结试卷答案一、B二、B三、C四、C五、A六、C七、D八、B九、B十、C十一、B十二、C十三、C十四、B十五、C十六、D十七、A十八、A十九、B二十、B解析一、B项目章程是由项目发起人或高层管理者正式发布的文件，它正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。工作授权是项目管理计划的输出，用于授权开始特定项目工作。项目合同是项目团队与客户或其他干系人签订的协议。项目管理计划是综合性的计划文件。二、B当出现超出范围基准的变更请求时，项目经理的首要步骤是评估其影响，并根据评估结果提交给整体变更控制委员会（CCB）进行评估和批准。直接批准或否决是不合适的，因为需要正式流程。将变更作为新风险记录可能不合适，除非其本质是风险事件。修改项目章程通常在项目初期或重大战略调整时进行。三、C监控项目范围的核心是确保项目按照批准的范围基准进行。当发现偏差时，最应该关注的是更新范围基准（如果偏差是批准的变更），或者提交整体变更控制请求（如果偏差未经批准且需要纠正）。立即采取纠正措施可能需要基于更新后的计划。记录在风险登记册中适用于潜在风险或未在计划中明确的风险触发因素。与团队沟通是必要的，但不是最核心的关注点，核心是处理偏差本身。四、C项目最终报告通常总结项目绩效、经验教训，并获取最终验收，但它一般不包含详细的未完成工作处理计划。未完成工作的处理通常在项目关闭过程中根据合同约定或组织政策进行。项目财务收尾证明、绩效总结、经验教训总结都是最终报告可能包含的内容。五、A工作分解结构（WBS）分解的最低级别被称为分项工作（WorkPackage），这是可被单独估算、分配给一个团队或资源、并具有可识别的完成标准的最小工作单元。控制账户是WBS中用于监控和控制成本的较高层级。WBS元素是WBS中任何级别的组成部分。WBS词典条目是描述WBS组件的详细信息。六、C项目章程是由项目发起人或组织层级的领导者正式发布的，它启动项目并授权项目经理。项目经理是计划的执行者。项目团队负责人通常负责特定领域的执行。项目发起人是项目的倡导者和所有者。七、D干系人参与计划特别关注如何识别干系人、分析他们的需求与期望、确定沟通策略以及如何有效地引导他们的参与，以实现项目目标。资源管理计划关注团队组建、发展和解散。沟通管理计划关注信息的收集、分发和存储。风险管理计划关注风险的识别、分析和应对。八、B当出现新的、未在风险登记册中记录的风险时，项目经理应将其识别出来，记录在风险登记册中，并对其进行评估（可能性和影响），然后确定适当的应对策略。忽略风险可能导致问题发生时措手不及。直接请求资源或升级到管理层通常是在风险已确认并需要采取行动时。分配给团队成员可能不合适，除非他们负责风险识别。九、B当项目执行过程中出现偏差，需要更新计划（如进度计划），并可能影响其他计划要素（如成本和范围）时，项目经理应该将所有相关的变更（更新后的计划与原始计划的对比）整理成整体变更请求，并提交给整体变更控制委员会（CCB）进行评估和批准。直接修改计划或通知干系人是未经授权的。协商和增加资源是可能的选项，但最终需要通过变更控制流程。十、C项目回顾会议是项目收尾过程的一部分，其主要目的是让项目团队和关键干系人聚集在一起，回顾整个项目，识别成功和失败之处，总结经验教训，并将这些经验教训记录下来，以便更新组织过程资产，为未来的项目提供参考。宣布项目结束、评估团队表现、获取最终验收是项目关闭过程中其他相关活动。十一、B项目管理计划是一个综合性的文件，它整合了所有分计划，描述了项目如何满足其需求和成功标准，并为项目执行、监控和收尾提供了框架。项目章程是启动项目的文件。项目基准是项目管理计划中已批准的项目文件，如范围基准、进度基准和成本基准。项目范围说明书是项目管理计划的组成部分，描述了项目目标和可交付成果。十二、C当关键干系人的态度消极时，项目经理应首先更新干系人参与计划，以更好地理解该干系人的需求、期望和影响，然后制定和实施有效的沟通策略，以积极引导其参与并管理其态度。忽略该干系人可能影响项目成功。尝试说服可能无效，特别是如果该干系人具有决策权或影响力。立即报告可能过于仓促，应先尝试自行解决。十三、C在监控项目成本时发现超支，根据整合管理原则，项目经理应首先将此偏差视为一个需要管理的变更，更新成本基准（如果偏差已批准），然后创建一个整体变更请求，提交给整体变更控制委员会（CCB）进行评估和批准，以决定如何处理超支。立即削减成本可能影响项目范围或质量。记录在风险登记册中通常适用于潜在的成本风险或导致超支的积极风险事件。直接请求额外资金是解决方案之一，但需通过变更控制流程。十四、B项目启动阶段的会议，特别是与项目发起人的会议，目的是定义项目目标、范围、主要干系人等，并达成共识。这些讨论和达成的共识的正式输出就是项目章程。项目管理计划是在启动阶段之后制定的。工作分解结构（WBS）是在规划阶段制定的。风险登记册是在规划阶段和执行阶段更新的。十五、C项目经理在项目执行期间发现团队成员之间的冲突，应根据整合管理原则，主动介入。识别冲突的根本原因（如沟通不畅、目标不一致、资源冲突等），并采取措施促进团队沟通、建立信任、解决分歧，以维护团队的和谐与效率。让团队成员自行解决可能使冲突恶化。忽略冲突可能导致生产力下降和士气低落。将冲突升级到管理层可能是必要的，但首选应是项目经理级别的介入和解决。十六、D项目收尾过程中，确保所有项目可交付成果都已交付并获得客户或发起人正式接受的过程被称为范围确认。项目关闭是整个收尾阶段的总称。最终报告是交付给干系人的总结文件。成本收尾是确保项目财务责任已完成的步骤。十七、A关键假设是在规划项目时被认为是真实、正确且不会引起项目显著变更的因素。制约因素是项目团队在执行项目时无法改变或选择的限制条件。两者都是已知可能影响项目成功的因素，但假设更侧重于“预期会怎样”，制约因素更侧重于“不能怎样”。它们不是团队可以控制的，也不是项目完成后的成果。十八、A指导与管理项目工作是指确保项目团队按照项目管理计划执行工作，实现项目可交付成果的过程。这包括协调资源、解决问题、管理团队活动等。监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别与纠正偏差。整合变更控制是管理对项目基准的变更。管理沟通是确保干系人及时获取所需信息的过程。十九、B在监控项目风险时发现