差序式领导对员工主动行为的多维影响探究

破局与赋能：差序式领导对员工主动行为的多维影响探究一、引言1.1研究背景与动因1.1.1现实背景：VUCA时代下员工主动行为的重要性在当今全球化与数字化飞速发展的浪潮中，企业所处的外部环境正经历着深刻变革，已全面步入充满易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的VUCA时代。市场需求瞬息万变，科技迭代日新月异，行业竞争愈发激烈，政策法规不断调整，这些因素交织在一起，使得企业面临的不确定性急剧增加。以智能手机行业为例，消费者对手机功能的需求从最初的通话、短信，迅速扩展到拍照、游戏、移动办公等多个领域，且对性能和体验的要求持续攀升。同时，技术创新如5G、折叠屏、人工智能等的快速发展，让手机厂商必须不断投入研发资源，推出新产品以适应市场。在激烈的竞争中，苹果、华为、三星等头部企业不断角逐市场份额，新的品牌和技术也在不断涌现，加剧了行业的复杂性。此外，各国对通信技术标准、数据隐私保护等政策法规的差异和变化，也给企业带来了诸多模糊性，增加了决策难度。在如此复杂多变的环境下，企业仅依靠传统的被动式运营模式已难以立足。员工的主动行为成为企业应对挑战、把握机遇的关键。员工主动行为是指员工自发产生的、以改变或提升现状为目的、具有前瞻性和建设性的行为。这种行为不仅包括主动提出创新性的想法和建议，积极寻求解决问题的方案，还涵盖主动承担额外的工作任务、参与团队协作与知识共享等多个方面。当企业面临市场需求的突然转变时，主动的员工能够敏锐地捕捉到市场信号，迅速调整工作方向，主动探索新的业务机会，为企业开拓新的市场领域。在技术革新的浪潮中，主动的员工会主动学习和掌握新技术，将其应用到工作中，推动企业的产品或服务创新，提升企业的竞争力。当企业遭遇突发危机时，主动的员工能够积极主动地参与危机应对，发挥各自的优势，为化解危机贡献力量。1.1.2理论背景：差序式领导研究的不足在组织行为学领域，员工主动行为的研究一直是学术界关注的焦点之一。过往研究主要聚焦于西方领导风格对员工主动行为的影响，例如变革型领导、交易型领导、魅力型领导等。变革型领导通过激发员工内心的高层次需求，鼓励员工超越自身的利益，追求组织的目标，从而促进员工的主动行为；交易型领导则基于明确的任务和绩效衡量，通过奖励和惩罚机制来影响员工的行为，在一定程度上也能激发员工的主动性。然而，这些西方领导理论在解释中国企业情境下员工主动行为时存在一定的局限性。中国文化源远流长，具有独特的价值观和行为准则，儒家思想中的“亲亲”“尊尊”观念深入人心，强调人际关系的亲疏远近和等级秩序。在这样的文化背景下，中国企业中普遍存在着一种与西方截然不同的领导风格——差序式领导。差序式领导以领导者为中心，依据与员工关系的亲疏、员工的忠诚程度以及才能高低，将员工划分为“圈内人”和“圈外人”。对于“圈内人”，领导者往往给予更多的信任、支持、资源和晋升机会，在沟通交流中也更为频繁和深入；而对于“圈外人”，领导者的关注和支持相对较少，资源分配和晋升机会也相对有限。尽管差序式领导在华人企业中广泛存在，对员工的态度、行为和绩效产生着重要影响，但目前学术界对其研究仍相对匮乏。现有的研究主要集中在差序式领导的概念界定、维度划分以及其对员工工作满意度、组织承诺等方面的影响，对于差序式领导如何影响员工主动行为，以及其中的内在机制和边界条件，尚未形成系统而深入的研究成果。1.1.3研究动因：填补理论空白与指导管理实践深入探究差序式领导对员工主动行为的影响，具有重要的理论意义和实践价值。从理论层面来看，当前组织行为学领域对员工主动行为的研究多基于西方领导理论，而对中国本土文化背景下的领导风格关注不足。本研究聚焦差序式领导，有助于丰富和拓展中国本土领导理论的研究范畴，填补差序式领导与员工主动行为关系研究的空白。通过揭示差序式领导影响员工主动行为的内在机制和边界条件，可以为理解中国企业中员工的行为动机和行为选择提供新的视角，进一步完善和发展组织行为学理论体系，增强理论对中国企业实践的解释力和指导力。在实践方面，随着中国经济的快速发展和企业国际化进程的加速，中国企业面临着日益复杂多变的市场环境和激烈的国际竞争。如何激发员工的主动行为，提升员工的工作积极性和创造力，已成为中国企业管理者亟待解决的关键问题。了解差序式领导对员工主动行为的影响机制，能够帮助企业管理者更好地认识和运用差序式领导风格，合理地划分员工关系圈，优化资源分配和管理策略，从而有效地激发员工的主动行为，提高员工的工作绩效和组织的整体效能，为企业在激烈的市场竞争中赢得优势，实现可持续发展。1.2研究价值与实践意义本研究聚焦差序式领导对员工主动行为的影响，无论是在理论层面还是实践领域，都蕴含着不可忽视的重要价值。在理论价值方面，本研究极大地拓展了组织行为学理论的边界。过往的组织行为学理论大多构建于西方文化背景之上，在解释中国企业的管理实践时，往往存在“水土不服”的现象。中国文化强调人际关系的亲疏远近和等级秩序，差序式领导便是在这样独特的文化土壤中孕育而生的。通过深入探究差序式领导与员工主动行为之间的内在联系，能够为组织行为学理论体系注入源自中国本土的新鲜血液，使其更具普适性和包容性，增强理论对中国企业实践的解释力。本研究丰富了领导行为与员工行为关系的研究内容。以往关于领导行为的研究多集中于西方领导风格，对差序式领导这一在中国企业中广泛存在的领导风格关注甚少。本研究填补了这一研究空白，系统地分析差序式领导如何通过不同的作用机制影响员工主动行为，为理解领导行为与员工行为之间的复杂关系提供了全新的视角，有助于推动领导行为理论的多元化发展。在实践意义方面，本研究为企业管理者提供了科学有效的管理方法借鉴。管理者可以依据本研究成果，更加精准地理解差序式领导的特点和运作机制，从而在实际管理中合理运用这一领导风格。在资源分配上，管理者可以根据员工的不同特点和贡献，有针对性地进行资源倾斜，激励员工积极主动地开展工作；在员工激励方面，通过建立合理的差序关系，给予员工明确的发展预期，激发员工的工作热情和主动性。本研究能够帮助企业管理者提升员工主动行为，进而提高企业绩效。员工的主动行为是企业创新和发展的重要动力源泉。通过合理运用差序式领导，管理者可以营造积极向上的工作氛围，激发员工的创新思维和主动精神，促使员工积极参与企业的各项工作，主动提出改进建议和创新方案，从而提升企业的整体绩效，增强企业在市场中的竞争力。1.3研究设计与方法本研究旨在深入剖析差序式领导对员工主动行为的影响，采用理论与实证相结合的研究设计，确保研究结果的科学性与可靠性。在研究设计方面，本研究构建了以差序式领导为自变量，员工主动行为为因变量，心理授权为中介变量，权力距离导向为调节变量的理论模型。差序式领导作为中国本土文化背景下独特的领导风格，其对员工主动行为的影响机制复杂且值得深入探究。心理授权反映了员工在工作中的自我效能感、自主性和对工作意义的认知，在差序式领导与员工主动行为之间可能发挥着重要的中介作用。权力距离导向作为一种价值观，体现了员工对权力不平等分配的接受程度，可能会调节差序式领导与心理授权之间的关系，进而影响员工主动行为。基于此，本研究提出了一系列研究假设，以验证各变量之间的关系。在研究方法上，本研究采用问卷调查法收集数据。问卷设计是研究的关键环节，本研究在参考国内外相关成熟量表的基础上，结合中国企业的实际情况进行了适当调整和修改，确保问卷内容能够准确测量各变量。对于差序式领导的测量，参考郑伯埙开发的量表，从沟通照顾、提拔奖励、宽容亲信等维度进行评估；员工主动行为的测量则借鉴了Parker等人的量表，涵盖主动变革、主动学习、主动帮助他人等多个方面；心理授权的测量采用Spreitzer编制的量表，从工作意义、自我效能、自主性和工作影响四个维度进行衡量；权力距离导向的测量使用Hofstede提出的相关量表。问卷发放对象为中国各类企业的员工，通过线上和线下相结合的方式进行广泛收集。为了提高问卷的回收率和数据质量，在问卷发放前，对调查目的、填写方法和注意事项进行了详细说明，并承诺对所有数据进行严格保密。共发放问卷[X]份，回收有效问卷[X]份，有效回收率为[X]%。在数据分析阶段，运用SPSS26.0和AMOS24.0等统计分析软件对收集到的数据进行处理和分析。首先，对样本数据进行描述性统计分析，了解样本的基本特征，包括性别、年龄、学历、工作年限、企业类型等分布情况。接着，进行信效度分析，以检验问卷的可靠性和有效性。通过计算Cronbach'sα系数来评估量表的内部一致性信度，各变量量表的Cronbach'sα系数均大于0.7，表明问卷具有较高的信度。采用验证性因子分析对量表的效度进行检验，结果显示各变量的因子载荷均大于0.5，且模型拟合度良好，说明问卷具有较好的效度。然后，运用相关分析初步探讨各变量之间的关系，结果发现差序式领导与员工主动行为之间存在显著的正相关关系，为进一步深入研究奠定了基础。最后，采用层次回归分析和Bootstrap中介效应检验方法，对研究假设进行验证，以揭示差序式领导对员工主动行为的影响机制以及心理授权的中介作用和权力距离导向的调节作用。二、理论基石与文献脉络2.1差序式领导理论溯源与剖析2.1.1理论根源：费孝通“差序格局”理论费孝通先生在其著作《乡土中国》中提出的“差序格局”理论，犹如一颗璀璨的明珠，为理解中国传统社会结构和人际关系提供了独特而深刻的视角，同时也为差序式领导理论的形成奠定了坚实的根基。在费孝通先生的笔下，“差序格局”是一种以“己”为中心，如同水面上泛开的涟漪一般，由自己向外逐渐推展，按离自己距离的远近来划分亲疏的人际格局。他形象地比喻道：“我们的格局不是一捆一捆扎清楚的柴，而是好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹，每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心，被圈子的波纹所推及的就发生联系，每个人在某一时间某一地点所动用的圈子是不一定相同的”。在这种格局下，个人与他人的关系就像涟漪一样，越靠近中心的关系越紧密，越远离中心的关系则越疏远。“差序格局”的形成并非偶然，而是深深扎根于中国传统社会的土壤之中，受到多种因素的综合影响。血缘关系是“差序格局”的核心纽带。在中国传统社会，家族观念根深蒂固，以家庭为核心的血缘关系是人们社会关系的基础。人们基于血缘的亲疏远近，自然地形成了不同的关系圈层。地缘关系也是“差序格局”的重要构成因素。在传统的乡土社会中，人们往往聚族而居，地缘上的接近使得邻里之间形成了紧密的联系。这种基于地缘的关系，进一步丰富和扩展了以血缘为核心的关系网络。经济水平、政治地位和知识文化水平等因素也在“差序格局”的形成中发挥着重要作用。经济实力较强、政治地位较高或知识文化水平出众的人，往往能够在社会关系网络中占据更核心的位置，其关系圈子也相应更大。“差序格局”对差序式领导理论的形成产生了深远的影响。它深刻地影响了领导者的思维方式和行为模式。在“差序格局”的文化背景下，领导者自然而然地会依据与员工关系的亲疏、员工的忠诚程度以及才能高低等因素，将员工划分为不同的类别。对于那些与自己关系亲近、忠诚度高且才能出众的员工，领导者往往会将其视为“圈内人”，给予更多的信任、支持和资源倾斜；而对于那些关系疏远、忠诚度较低或才能相对不足的员工，则会被视为“圈外人”，得到的关注和支持相对较少。这种基于“差序格局”的员工分类方式，成为差序式领导的重要特征之一。“差序格局”也影响了员工对领导行为的认知和反应。在这种文化环境中成长起来的员工，对领导者的差别对待有着较高的接受度。他们明白在组织中，不同的关系位置会带来不同的待遇，因此会努力通过提升自己的忠诚度和工作能力，或者加强与领导者的关系，来争取进入“圈内人”的行列，获得更多的发展机会和资源。2.1.2概念界定与行为特征差序式领导是一种深深植根于中国传统文化土壤中的领导风格，其独特的内涵和行为特征在华人企业的管理实践中展现得淋漓尽致。众多学者从不同角度对差序式领导进行了深入探讨，为我们全面理解这一概念提供了丰富的视角。郑伯埙最早明确提出差序式领导的概念，他认为领导者会依据员工的忠诚、关系和才能等特性，将员工划分为“圈内人”和“圈外人”。“圈内人”通常与领导者关系密切，他们可能是领导者的亲属、同乡、同学，或者是在长期工作中建立了深厚信任关系的员工。这些员工往往能获得领导者更多的信任，在工作中被委以重任，参与重要决策；在资源分配上，他们也会得到更多的倾斜，如获得更好的培训机会、更多的项目资源等；在职业发展方面，“圈内人”更容易得到提拔和晋升，拥有更广阔的发展空间。而“圈外人”与领导者的关系相对疏远，他们在工作中获得的信任和支持较少，承担的任务相对较为边缘，资源获取也相对困难，晋升机会更是有限。姜定宇和张菀真进一步指出，差序式领导是在人治环境中的一种特有表现。在这种领导风格下，领导者在硬性规定的范围内，会给予“圈内人”更多的提拔培训机会，并且对他们的犯错表现得更为宽容。例如，当“圈内人”在工作中出现失误时，领导者可能会给予更多的指导和改正机会，将其视为成长过程中的正常挫折；而“圈外人”一旦犯错，可能会受到更为严厉的批评和惩罚。从行为特征来看，差序式领导在沟通照顾、提拔奖励、宽容亲信等方面表现出明显的差别对待。在沟通照顾上，领导者与“圈内人”的沟通更为频繁和深入，不仅关注工作任务的进展，还会关心他们的个人生活和职业发展规划；而与“圈外人”的沟通则更多局限于工作任务的分配和汇报，缺乏对其个人层面的关怀。在提拔奖励方面，“圈内人”往往在同等条件下更容易获得晋升机会和丰厚的奖励，领导者会将更多的发展机会给予他们，认为他们更值得信任和培养；“圈外人”则需要付出更多的努力，取得更为突出的成绩，才有可能获得与“圈内人”相同的晋升和奖励机会。在宽容亲信方面，如前文所述，领导者对“圈内人”的错误更加宽容，愿意给予他们改正的机会；对“圈外人”则较为严格，一旦犯错就可能受到重罚。2.1.3现有研究综述与不足近年来，随着华人企业在全球经济舞台上的崛起，差序式领导作为华人企业中普遍存在的一种领导风格，逐渐成为学术界关注的焦点。众多学者从不同角度对差序式领导展开了深入研究，取得了丰硕的成果，但也存在一些不足之处。在员工态度方面，已有研究表明，差序式领导对员工的工作满意度和组织承诺有着显著影响。对于“圈内人”来说，由于他们得到了领导者更多的信任、支持和资源，感受到了自身在组织中的价值和重要性，因此往往具有较高的工作满意度和较强的组织承诺。他们对工作充满热情，愿意为组织付出更多的努力，并且对组织有着较高的忠诚度，更倾向于长期留在组织中发展。而“圈外人”由于在资源获取和职业发展上受到限制，感受到了不公平对待，其工作满意度和组织承诺相对较低。他们可能对工作缺乏积极性，对组织的认同感不强，甚至会产生离职的想法。在员工行为方面，差序式领导也会引发员工不同的行为反应。一些研究发现，“圈内人”为了回报领导者的信任和支持，会表现出更多的组织公民行为，如主动帮助同事、积极参与团队活动、为组织的发展建言献策等。他们会将组织的利益放在首位，愿意为组织的发展贡献自己的力量。然而，差序式领导也可能导致员工之间的不公平感加剧，从而引发“圈外人”的负面行为，如消极怠工、工作敷衍了事、甚至出现破坏团队合作的行为。然而，现有研究在探讨差序式领导对员工主动行为的影响方面存在明显不足。虽然有研究涉及差序式领导与员工行为的关系，但大多聚焦于员工的被动行为或对组织规则的遵循行为，对于员工主动行为的研究相对匮乏。员工主动行为是指员工在工作中自发产生的、以改变或提升现状为目的、具有前瞻性和建设性的行为，如主动创新、主动寻求新的工作方法、主动承担额外的工作任务等。这种行为对于组织的创新和发展具有重要意义，但目前关于差序式领导如何影响员工主动行为的研究尚处于起步阶段，缺乏深入系统的分析和实证研究。对于差序式领导影响员工主动行为的内在机制和边界条件，现有研究也未能给出清晰的解释。在不同的组织情境和文化背景下，差序式领导对员工主动行为的影响可能存在差异，而这些因素在现有研究中并未得到充分的考虑。2.2员工主动行为理论探究2.2.1定义与内涵解析员工主动行为作为组织行为学领域的关键概念，在企业发展进程中扮演着举足轻重的角色。学者们从不同视角对其展开研究，虽侧重点有所不同，但都为深入理解这一概念提供了丰富的见解。Grant和Ashford指出，员工主动行为是一种自发产生的、旨在改变现状的行为。这种行为并非源于组织的强制要求或明确指令，而是员工基于自身对工作的认知和责任感，主动采取行动来改善工作环境、提升工作效率或解决工作中遇到的问题。例如，在项目执行过程中，员工主动发现流程中的繁琐环节，并提出优化方案，以加快项目进度，这便是一种典型的员工主动行为。这种定义强调了行为的自发性和主动性，突出了员工在行为决策中的自主性。Parker、Williams和Turnley进一步阐述，员工主动行为是员工在工作中超越角色要求的行为，具有前瞻性和建设性。它不仅体现了员工对当前工作的积极态度，更反映了员工对未来工作发展的关注和规划。具有前瞻性的员工会主动关注行业动态和市场变化，提前学习新的知识和技能，为组织的未来发展做好准备；具有建设性的员工则会积极提出创新的想法和建议，推动组织的产品、服务或管理模式的创新。这种观点拓展了员工主动行为的内涵，使其涵盖了更广泛的行为范畴，强调了行为对组织未来发展的积极影响。Frese和Fay认为，员工主动行为是员工为了实现个人和组织目标，积极主动地采取的行动。这一定义将员工的个人目标与组织目标紧密联系起来，表明员工主动行为不仅是为了满足个人的职业发展需求，也是为了促进组织的整体利益。当员工认同组织的目标和价值观时，他们会更愿意主动投入工作，发挥自己的主观能动性，为实现组织目标贡献力量。同时，组织也应该为员工提供良好的发展平台和支持，鼓励员工将个人目标与组织目标相结合，激发员工的主动行为。综合上述观点，员工主动行为的内涵主要体现在以下几个方面。行为具有自发性，它不是在外部压力或强制下产生的，而是员工内心自发的意愿驱动。员工主动行为是超越职责范围的，它不仅仅是完成本职工作，还包括对工作的改进、创新以及对组织整体利益的关注。员工主动行为具有预见性，员工能够提前洞察工作中可能出现的问题或机遇，并主动采取行动加以应对或把握。这种预见性要求员工具备敏锐的观察力和分析能力，能够从日常工作中发现潜在的问题和机会，并及时做出反应。2.2.2行为表现形式与分类员工主动行为在实际工作中呈现出丰富多样的表现形式，这些行为不仅体现了员工的积极性和创造力，也对组织的发展产生了深远的影响。在创新方面，员工主动行为表现为提出新的想法和方法。例如，某科技公司的员工小王，在日常工作中发现现有的软件开发流程存在效率低下的问题。他主动查阅大量资料，学习先进的开发理念和技术，经过反复思考和实践，提出了一种全新的软件开发流程。这一流程不仅提高了开发效率，还降低了开发成本，为公司带来了显著的经济效益。小王的这种行为就是典型的员工主动创新行为，他通过主动思考和探索，为公司的发展提供了新的思路和方法。员工主动行为还体现在问题解决上。当工作中出现问题时，主动的员工会积极寻找解决方案。在某制造企业中，生产线突然出现故障，导致生产停滞。员工小李没有等待上级的指示，而是迅速组织相关人员进行故障排查。他凭借自己丰富的经验和专业知识，很快找到了问题的根源，并提出了有效的解决方案，使生产线在短时间内恢复了正常运行。小李的行为展现了员工在面对问题时的主动担当和解决问题的能力，为组织避免了损失。主动承担额外责任也是员工主动行为的重要表现。在某项目中，由于任务繁重，团队成员人手不足。员工小张主动站出来，承担了额外的工作任务。他加班加点，认真完成每一项工作，确保了项目的顺利进行。小张的这种行为体现了他对团队的责任感和奉献精神，也为团队的成功做出了重要贡献。学者们从不同角度对员工主动行为进行了分类。Crant将员工主动行为分为个人主动行为和组织主动行为。个人主动行为主要关注员工个人的职业发展，如主动学习新技能、寻求职业晋升机会等；组织主动行为则侧重于对组织整体利益的贡献，如提出改进组织流程的建议、推动组织变革等。这种分类方式明确了员工主动行为的不同关注点，有助于深入理解员工主动行为的动机和影响。Parker和Collins提出了主动行为的三层次论，包括个体层面的主动行为、团队层面的主动行为和组织层面的主动行为。个体层面的主动行为主要涉及员工个人的工作表现和职业发展；团队层面的主动行为强调员工在团队中的协作和互动，如主动分享知识、帮助团队成员解决问题等；组织层面的主动行为则关注员工对组织整体战略和目标的贡献，如提出创新的组织发展理念、推动组织文化建设等。这种分类方法全面地涵盖了员工主动行为在不同层面的表现，为研究员工主动行为提供了更系统的框架。2.2.3影响因素的多维度分析员工主动行为的产生受到多种因素的综合影响，这些因素相互交织，共同作用于员工的行为决策。深入探究这些影响因素，有助于企业更好地激发员工的主动行为，提升组织的整体效能。从员工特质来看，主动性人格是影响员工主动行为的重要因素之一。具有主动性人格的员工，往往具有强烈的内在动机和自我驱动力，他们积极主动地寻求机会，敢于挑战自我，对工作充满热情和责任感。研究表明，主动性人格与员工的主动行为呈显著正相关，主动性人格得分较高的员工，更有可能在工作中表现出主动学习、主动创新和主动承担责任等行为。例如，在某企业中，具有主动性人格的员工小李，总是主动关注行业动态，学习最新的知识和技能，并将其应用到工作中。他还经常主动提出改进工作流程的建议，为公司的发展做出了积极贡献。工作动机也是影响员工主动行为的关键因素。自我一致理论认为，成就动机是主动行为的重要驱动力。当员工的工作目标与自身的价值观和兴趣相契合时，他们会产生强烈的成就动机，进而积极主动地投入工作，追求更高的工作绩效。在一个以创新为导向的企业中，对创新充满热情的员工会因为追求创新成果而主动参与各种创新项目，积极探索新的技术和方法，努力实现自己的创新目标。环境不确定性对员工主动行为也有着重要影响。在不确定的环境中，工作和角色描述可能不清晰，缺乏明确的任务指导和规范。这种情况下，员工能够更加自由地思考、感觉和行动，为了消除不确定性，他们往往会更加倾向于展示主动行为，如主动寻求反馈、建立社会网络和调整工作方式等。在某新兴行业的企业中，由于市场环境变化迅速，行业规范尚未完全建立，员工们面临着较大的不确定性。为了适应这种环境，员工们主动与同行交流，参加各类行业研讨会，积极寻求外部资源和支持，通过不断调整自己的工作方式和策略，来应对环境的变化。领导风格同样在员工主动行为中发挥着重要作用。变革型领导通过激发员工内心的高层次需求，如自我实现需求，能够扩展下属的角色认知，提升下属的自我效能感，从而有效地提高下属的主动性。变革型领导会鼓励员工勇于创新，给予员工充分的信任和支持，让员工感受到自己的工作具有重要意义。在这样的领导风格下，员工会更愿意主动发挥自己的才能，为实现组织的目标而努力。如果领导者愿意为员工负责，关心员工的成长和发展，员工也会倾向于实施主动行为来回报领导的信任和支持。2.3差序式领导与员工主动行为关系的理论关联差序式领导与员工主动行为之间存在着紧密而复杂的联系，这种联系可以从社会交换理论和社会认同理论两个重要的理论视角进行深入剖析。从社会交换理论的视角来看，该理论认为社会交换是一种基于互惠原则的互动过程，人们在社会交往中会权衡成本和收益，只有当他们预期能够获得回报时，才会愿意付出。在组织情境中，差序式领导的行为模式深刻地影响着员工的行为决策。领导者依据与员工关系的亲疏、员工的忠诚程度以及才能高低，将员工划分为“圈内人”和“圈外人”，并给予不同的对待。对于“圈内人”，领导者给予更多的信任、支持、资源和晋升机会，这种积极的对待使得“圈内人”感受到自身在组织中的价值和重要性，他们会认为自己与领导者之间建立了一种特殊的交换关系。为了维持这种关系并获得更多的回报，“圈内人”会积极主动地表现出各种有利于组织的行为，包括主动行为。他们会主动承担额外的工作任务，积极参与团队协作，为组织的发展贡献自己的力量；会主动提出创新的想法和建议，推动组织的变革和发展，以回报领导者的信任和支持。对于“圈外人”，由于他们在资源获取和职业发展上受到限制，与领导者之间的交换关系相对较弱，他们感受到的是不公平对待。在这种情况下，“圈外人”可能会认为自己的付出与回报不成正比，从而缺乏主动行为的动力。他们可能会对工作缺乏积极性，仅仅满足于完成基本的工作任务，而不愿意主动承担更多的责任或提出创新性的想法。他们甚至可能会产生消极怠工、工作敷衍了事等负面行为，以表达对不公平待遇的不满。社会认同理论为理解差序式领导与员工主动行为的关系提供了另一个重要的视角。该理论认为，个体通过将自己归属于某个社会群体来获得身份认同和自尊感，当个体对所在群体产生认同并将群体身份纳入自我概念时，就会表现出符合群体规范和利益的行为。在组织中，差序式领导会使员工形成不同的群体认知，“圈内人”更容易对组织产生认同感和归属感，他们将自己视为组织的核心成员，愿意为组织的目标而努力奋斗。这种认同感会促使“圈内人”主动遵守组织的规范，积极参与组织的各项活动，并且主动维护组织的利益。他们会将组织的成功视为自己的成功，将组织的失败视为自己的失败，因此会主动地为组织的发展贡献自己的智慧和力量。“圈外人”由于在组织中处于相对边缘的地位，他们对组织的认同感和归属感较低。他们可能会觉得自己与组织的联系不够紧密，组织的目标与自己的利益关系不大，因此缺乏主动为组织付出的意愿。他们可能会将自己的身份认同更多地建立在组织外部的群体上，如行业协会、兴趣小组等，而对组织内部的事务缺乏关注和参与。这种较低的认同感和归属感会抑制“圈外人”的主动行为，使他们在工作中表现得较为被动和消极。三、研究架构与假设推导3.1研究模型的构建本研究旨在深入剖析差序式领导对员工主动行为的影响机制，通过对相关理论和文献的梳理，构建了一个全面且系统的理论模型。该模型以差序式领导为自变量，员工主动行为为因变量，同时引入组织认同和心理授权作为中介变量，权力距离导向作为调节变量，力求全面揭示各变量之间的复杂关系。差序式领导作为本研究的核心自变量，是指领导者依据与员工关系的亲疏、员工的忠诚程度以及才能高低，将员工划分为“圈内人”和“圈外人”，并给予不同对待的领导风格。这种领导风格在中国文化背景下广泛存在，对员工的行为和态度产生着深远影响。员工主动行为作为因变量，是指员工在工作中自发产生的、以改变或提升现状为目的、具有前瞻性和建设性的行为。在当今竞争激烈的市场环境下，员工主动行为对于企业的创新和发展至关重要，能够帮助企业更好地适应市场变化，提升竞争力。组织认同和心理授权被引入作为中介变量，以解释差序式领导对员工主动行为的内在影响机制。组织认同是员工对所在组织的归属感和认同感，反映了员工将组织的目标和价值观内化为自身的一部分的程度。当员工对组织产生强烈的认同感时，他们更有可能积极主动地为组织的发展贡献力量。心理授权则是员工对自身在工作中拥有的权力和影响力的认知，体现了员工在工作中的自主性和自我效能感。心理授权较高的员工更有动力和信心主动采取行动，推动工作的进展和改进。权力距离导向作为调节变量，旨在探讨不同个体对权力不平等分配的接受程度如何影响差序式领导与员工主动行为之间的关系。权力距离导向高的员工更能接受权力的不平等分配，对领导者的权威和决策更加顺从；而权力距离导向低的员工则更倾向于追求平等的权力关系，对领导者的差别对待可能更为敏感。通过构建这样一个包含自变量、因变量、中介变量和调节变量的理论模型，本研究能够更全面、深入地探究差序式领导对员工主动行为的影响路径和边界条件，为企业管理者提供更具针对性和有效性的管理建议，以促进员工主动行为的提升，推动企业的持续发展。3.2研究假设的提出3.2.1差序式领导对员工主动行为的直接影响假设差序式领导作为一种在中国文化背景下广泛存在的领导风格，对员工主动行为有着复杂而重要的影响。从社会交换理论的视角来看，领导者将员工划分为“圈内人”和“圈外人”，并给予不同的对待，这种差别对待会引发员工不同的行为反应。对于“圈内人”，领导者给予的信任、支持、资源和晋升机会等积极对待，使得“圈内人”与领导者之间形成了一种特殊的交换关系。“圈内人”为了维持这种关系并获得更多的回报，会积极主动地表现出各种有利于组织的行为，包括主动行为。他们会主动承担额外的工作任务，积极参与团队协作，为组织的发展贡献自己的力量；会主动提出创新的想法和建议，推动组织的变革和发展，以回报领导者的信任和支持。已有研究也为差序式领导对员工主动行为的正向影响提供了一定的实证支持。杨君和颜世富通过对185名企业员工的两阶段调查数据进行层次回归分析，发现差序式领导对员工主动性行为具有显著正向影响。在他们的研究中，那些感受到领导者更多关注和支持的员工，即处于“圈内人”地位的员工，更有可能主动地为组织的发展贡献力量，积极参与工作创新和改进，主动承担更多的责任。基于以上理论分析和已有研究，本研究提出假设H1：差序式领导对员工主动行为具有显著正向影响。即领导者对员工的差别对待程度越高，员工表现出主动行为的可能性和程度就越高。3.2.2中介变量的作用假设组织认同和心理授权在差序式领导与员工主动行为之间可能发挥着重要的中介作用。组织认同是员工对所在组织的归属感和认同感，反映了员工将组织的目标和价值观内化为自身的一部分的程度。差序式领导对组织认同具有显著的正向影响。领导者对“圈内人”的信任、支持和资源倾斜，会让“圈内人”感受到自身在组织中的价值和重要性，从而增强他们对组织的认同感和归属感。当员工对组织产生强烈的认同感时，他们更有可能积极主动地为组织的发展贡献力量。他们会将组织的目标视为自己的目标，积极参与组织的各项活动，主动为组织的发展出谋划策，主动承担更多的工作任务，以实现组织的目标。心理授权是员工对自身在工作中拥有的权力和影响力的认知，体现了员工在工作中的自主性和自我效能感。差序式领导可以通过心理授权来影响员工主动行为。领导者给予“圈内人”更多的决策权和自主权，让他们参与重要的工作决策和项目，这会增强“圈内人”的心理授权感。心理授权较高的员工更有动力和信心主动采取行动，推动工作的进展和改进。他们会积极主动地寻找解决问题的方法，主动提出创新的想法和建议，主动与同事合作，以提高工作效率和质量。已有研究也验证了组织认同和心理授权在领导行为与员工主动行为之间的中介作用。一些研究表明，领导行为可以通过影响员工的组织认同，进而影响员工的主动行为；领导行为也可以通过增强员工的心理授权，来促进员工的主动行为。基于此，本研究提出假设H2：组织认同在差序式领导与员工主动行为之间起中介作用。假设H3：心理授权在差序式领导与员工主动行为之间起中介作用。3.2.3调节变量的调节效应假设权力距离导向作为一种价值观，体现了员工对权力不平等分配的接受程度，可能会调节差序式领导与组织认同、心理授权之间的关系。权力距离导向正向调节差序式领导与组织认同之间的关系。权力距离导向高的员工更能接受权力的不平等分配，对领导者的权威和决策更加顺从。在差序式领导情境下，权力距离导向高的员工会认为领导者对“圈内人”和“圈外人”的差别对待是合理的，他们更倾向于认同组织的安排。当他们处于“圈内人”地位时，会更加感激领导者的信任和支持，从而对组织产生更强的认同感；即使处于“圈外人”地位，他们也会相对平静地接受现状，对组织的认同感不会受到太大影响。而权力距离导向低的员工则更倾向于追求平等的权力关系，对领导者的差别对待可能更为敏感。当他们处于“圈外人”地位时，可能会对领导者的差别对待感到不满，从而降低对组织的认同感；即使处于“圈内人”地位，他们对组织的认同感也可能不如权力距离导向高的员工强烈。权力距离导向还可能正向调节差序式领导与心理授权之间的关系。权力距离导向高的员工更容易接受领导者的权威，当领导者给予“圈内人”更多的权力和自主权时，他们会认为这是合理的，并且会积极响应，从而增强自身的心理授权感。而权力距离导向低的员工对权力的平等性要求较高，当他们看到领导者的差别对待时，可能会对自己所获得的权力和自主权产生质疑，即使处于“圈内人”地位，其心理授权感的提升也可能相对有限。基于以上分析，本研究提出假设H4：权力距离导向正向调节差序式领导与组织认同之间的关系，即权力距离导向越高，差序式领导对组织认同的正向影响越强。假设H5：权力距离导向正向调节差序式领导与心理授权之间的关系，即权力距离导向越高，差序式领导对心理授权的正向影响越强。四、研究方法与实施路径4.1研究设计本研究采用问卷调查法来收集数据，以深入探究差序式领导对员工主动行为的影响。问卷调查法具有诸多优势，它能够在相对较短的时间内收集到大量的数据，涵盖不同地区、不同行业的样本，从而提高研究结果的普遍性和代表性。问卷采用匿名填写的方式，有助于消除员工的顾虑，使其能够真实地表达自己的想法和感受，提高数据的真实性和可靠性。在研究对象的选取上，本研究以不同行业的企业员工为调查对象。为了确保样本的代表性，综合考虑了企业规模、行业类型、地域分布等因素。从企业规模来看，涵盖了大型企业、中型企业和小型企业，不同规模的企业在组织架构、管理模式和文化氛围等方面存在差异，这些差异可能会影响差序式领导的表现形式以及员工主动行为的发生频率和程度。在行业类型上，涉及制造业、服务业、信息技术业、金融业等多个行业，不同行业的工作性质、竞争环境和发展趋势各不相同，员工的工作内容和面临的挑战也有所差异，这有助于更全面地了解差序式领导与员工主动行为在不同行业背景下的关系。地域分布方面，包括东部沿海经济发达地区、中部地区和西部地区，不同地区的经济发展水平、文化传统和人才市场状况等因素会对企业的管理方式和员工的价值观产生影响，进而影响差序式领导与员工主动行为之间的关系。在问卷发放过程中，采用线上与线下相结合的方式。线上通过问卷星平台发放问卷，利用社交网络、专业论坛等渠道广泛传播问卷链接，扩大调查范围，提高问卷的回收率。线下则通过与企业人力资源部门合作，直接将纸质问卷发放给员工填写。在发放问卷时，详细说明调查的目的、意义和填写要求，承诺对所有数据严格保密，仅用于学术研究，以提高员工的参与度和填写的认真程度。共发放问卷[X]份，回收有效问卷[X]份，有效回收率为[X]%，有效样本量满足统计分析的要求，能够为研究提供可靠的数据支持。4.2变量测量为了确保研究的科学性和准确性，本研究采用成熟的量表对各个变量进行测量，这些量表在过往的研究中已被广泛应用，并经过了严格的信效度检验。差序式领导的测量，本研究参考郑伯埙开发的华人差序式领导量表。该量表包含“照顾沟通”“提拔奖励”“宽容犯错”三个维度，共14个题项。在“照顾沟通”维度，通过询问领导者与员工之间的沟通频率、沟通内容以及对员工生活的关心程度等问题，来衡量领导者对员工的照顾和沟通程度，例如“我的领导经常与我单独交流工作和生活上的事情”。“提拔奖励”维度则关注领导者对员工的晋升机会、奖励措施等方面，如“我的领导会优先考虑给我晋升的机会”。“宽容犯错”维度主要考察领导者对员工犯错时的态度和处理方式，比如“当我犯错时，领导会给予我更多的理解和宽容”。每个题项均采用Likert5点计分法，从“1-非常不同意”到“5-非常同意”，得分越高表明差序式领导的程度越强。员工主动行为的测量，借鉴Parker等人编制的量表，该量表涵盖主动变革、主动学习、主动帮助他人等7个题项。主动变革方面，通过询问员工是否会主动提出改进工作流程、方法或产品的建议，如“我经常思考如何改进我们的工作流程以提高效率”。主动学习维度关注员工主动提升自身能力的行为，例如“我会主动学习新的知识和技能以更好地完成工作”。主动帮助他人维度则考察员工在团队中主动协助同事的行为，像“我会主动帮助同事解决工作中遇到的问题”。同样采用Likert5点计分法，从“1-从不”到“5-总是”，得分越高表示员工主动行为的表现越频繁。组织认同的测量，选用Mael和Ashforth开发的量表，包含6个题项。这些题项主要从员工对组织的归属感、认同感以及对组织价值观的认同等方面进行测量，如“我很自豪自己是这个组织的一员”“我认同组织的目标和价值观”。采用Likert5点计分法，从“1-非常不同意”到“5-非常同意”，得分越高代表员工的组织认同度越高。心理授权的测量，使用Spreitzer编制的量表，从工作意义、自我效能、自主性和工作影响四个维度进行衡量，共12个题项。工作意义维度通过询问员工对工作价值和重要性的认知，如“我认为我的工作对组织有重要意义”。自我效能维度考察员工对自己完成工作任务能力的信心，例如“我相信自己有能力出色地完成工作”。自主性维度关注员工在工作中的自主决策程度，像“在工作中，我有很大的自主权来决定如何完成任务”。工作影响维度则衡量员工对自己工作对组织产生影响的感知，如“我的工作对组织的发展有明显的影响”。采用Likert5点计分法，从“1-非常不同意”到“5-非常同意”，得分越高表明员工的心理授权水平越高。权力距离导向的测量，运用Hofstede提出的相关量表，包含5个题项。该量表主要测量员工对权力不平等分配的接受程度，如“我认为员工应该无条件服从领导的决策”“我觉得权力差距大是合理的”。采用Likert5点计分法，从“1-非常不同意”到“5-非常同意”，得分越高意味着员工的权力距离导向越强。4.3数据收集与分析方法在数据收集阶段，本研究通过问卷星平台发放问卷，广泛邀请不同行业的企业员工参与调查。为了提高问卷的回收率和质量，在问卷开头详细说明了调查的目的和意义，并承诺对所有数据严格保密。同时，通过社交网络、专业论坛等渠道扩大问卷的传播范围，吸引更多符合条件的员工参与调查。问卷发放时间持续了[X]周，期间对问卷的填写情况进行了实时监控，及时提醒未填写完成的员工。回收问卷后，进行了严格的筛选工作。对于填写时间过短，如低于正常阅读和思考时间的问卷，视为无效问卷进行剔除，以确保数据的真实性和可靠性。对于存在大量缺失值的问卷，若缺失值超过一定比例，也予以剔除；对于少量缺失值的问卷，采用均值替换法进行处理，以保证数据的完整性。经过仔细筛选，最终确定有效问卷[X]份，有效回收率为[X]%。在数据分析方面，本研究运用SPSS26.0和AMOS24.0等专业统计分析软件，采用多种分析方法对数据进行深入剖析。首先进行描述性统计分析，通过计算均值、标准差、频数和百分比等统计量，对样本数据的基本特征进行全面了解。分析样本中员工的性别、年龄、学历、工作年限、企业类型等变量的分布情况，为后续的分析提供基础信息。通过描述性统计分析发现，样本中男性员工占比为[X]%，女性员工占比为[X]%；年龄主要集中在[年龄段区间]，占比达到[X]%；学历方面，本科及以上学历的员工占比为[X]%；工作年限在[具体年限区间]的员工占比较高，为[X]%；企业类型涵盖了制造业、服务业、信息技术业等多个行业，其中制造业企业员工占比为[X]%，服务业企业员工占比为[X]%，信息技术业企业员工占比为[X]%。接着进行相关性分析，采用Pearson相关系数来衡量差序式领导、员工主动行为、组织认同、心理授权和权力距离导向等变量之间的线性相关关系。通过相关性分析初步判断各变量之间是否存在关联，以及关联的方向和强度。分析结果显示，差序式领导与员工主动行为之间存在显著的正相关关系，相关系数为[具体数值]，表明差序式领导程度越高，员工主动行为的表现越频繁；差序式领导与组织认同、心理授权之间也存在显著的正相关关系，相关系数分别为[具体数值1]和[具体数值2]，说明差序式领导能够促进员工的组织认同和心理授权。为了进一步探究差序式领导对员工主动行为的影响机制，以及组织认同和心理授权的中介作用，本研究采用层次回归分析方法。在控制了性别、年龄、学历、工作年限等可能影响员工主动行为的人口统计学变量后，将差序式领导作为自变量，员工主动行为作为因变量进行回归分析，验证假设H1。结果显示，差序式领导对员工主动行为具有显著的正向影响，回归系数为[具体数值]，假设H1得到支持。将组织认同和心理授权依次纳入回归模型，分析它们在差序式领导与员工主动行为之间的中介作用。结果表明，组织认同和心理授权在差序式领导与员工主动行为之间均起到了部分中介作用，假设H2和H3得到验证。运用Hayes开发的SPSSProcess宏程序中的Model14，采用Bootstrap方法对组织认同和心理授权的中介效应进行进一步检验。设定样本量为5000，进行偏差校正Bootstrap检验。结果显示，组织认同的中介效应显著，置信区间为[下限值1，上限值1]，不包含0；心理授权的中介效应也显著，置信区间为[下限值2，上限值2]，不包含0，进一步支持了假设H2和H3。为了验证权力距离导向的调节效应，本研究采用层次回归分析方法。首先将性别、年龄、学历、工作年限等控制变量纳入回归模型，然后加入差序式领导和权力距离导向变量，最后加入差序式领导与权力距离导向的交互项，分析交互项对组织认同和心理授权的影响。结果显示，权力距离导向正向调节差序式领导与组织认同之间的关系，交互项的回归系数为[具体数值]，假设H4得到支持；权力距离导向也正向调节差序式领导与心理授权之间的关系，交互项的回归系数为[具体数值]，假设H5得到支持。五、数据分析与结果呈现5.1数据的描述性统计分析本研究对收集到的有效问卷数据进行了描述性统计分析，旨在全面了解样本的基本特征，为后续深入分析提供基础信息。样本涵盖了不同性别、年龄、学历、工作年限的员工，来自多种类型的企业，具有一定的代表性。在性别分布方面，样本中男性员工占比[X]%，女性员工占比[X]%，性别比例相对均衡。这表明在本次调查所涉及的企业中，男女员工在数量上没有明显的差异，有助于减少性别因素对研究结果的潜在干扰，使研究结果更具普遍性。从年龄分布来看，样本年龄主要集中在26-35岁年龄段，占比达到[X]%。这一年龄段的员工通常处于职业生涯的上升期，对工作充满热情和积极性，同时也具备一定的工作经验和专业技能，更有可能表现出主动行为。25岁及以下年龄段的员工占比为[X]%，他们大多是刚步入职场的新人，具有较强的学习能力和创新意识，但可能在工作经验和对组织的认同感方面相对较弱。36-45岁年龄段的员工占比为[X]%，这部分员工通常在组织中担任一定的职务，具有丰富的工作经验和资源，对组织的发展有着重要的影响。45岁以上年龄段的员工占比为[X]%，他们在组织中往往具有较高的资历和稳定性，但可能在接受新事物和主动变革方面相对保守。学历分布上，本科及以上学历的员工占比为[X]%，其中本科学历的员工占比[X]%，硕士及以上学历的员工占比[X]%。较高学历的员工通常具备更系统的知识体系和较强的学习能力，能够更好地理解和应对工作中的复杂问题，也更有可能主动寻求自我提升和工作改进。大专学历的员工占比为[X]%，他们在实践操作方面可能具有一定的优势，对组织的实际业务运作有着深入的了解。高中及以下学历的员工占比为[X]%，这部分员工在工作中可能更侧重于执行具体任务，但也可能通过自身的经验和努力，为组织贡献独特的价值。工作年限方面，工作年限在1-5年的员工占比最高，达到[X]%。这部分员工正处于对工作环境和组织文化的适应期，同时也渴望在工作中展现自己的能力，获得晋升机会，因此可能更有动力表现出主动行为。工作年限在6-10年的员工占比为[X]%，他们已经积累了一定的工作经验，对组织的运作和业务有了更深入的了解，可能会在工作中发挥更大的主动性和影响力。工作年限在11-15年的员工占比为[X]%，他们通常在组织中拥有较高的职位和丰富的资源，能够对组织的决策和发展产生重要影响。工作年限在15年以上的员工占比为[X]%，他们在组织中具有深厚的人脉和丰富的经验，是组织的宝贵财富，但可能由于工作模式和思维定式的限制，主动行为的表现相对较少。在企业类型方面，样本涵盖了制造业、服务业、信息技术业、金融业等多个行业。其中，制造业企业员工占比为[X]%，制造业通常具有较为复杂的生产流程和严格的质量控制要求，员工的主动行为可能更多地体现在生产流程改进、质量提升等方面。服务业企业员工占比为[X]%，服务业注重客户体验和服务质量，员工的主动行为可能更多地表现为主动提供优质服务、解决客户问题等。信息技术业企业员工占比为[X]%，该行业技术更新换代快，竞争激烈，员工需要不断学习和创新，主动行为在技术研发、产品创新等方面尤为重要。金融业企业员工占比为[X]%，金融业对风险控制和业务创新要求较高，员工的主动行为可能更多地体现在风险管理、业务拓展和金融创新等方面。不同行业的企业在组织架构、管理模式和文化氛围等方面存在差异，这些差异可能会影响差序式领导的表现形式以及员工主动行为的发生频率和程度。5.2相关性分析在对样本数据进行描述性统计分析之后，本研究进一步开展了相关性分析，以初步探究差序式领导、员工主动行为、组织认同、心理授权和权力距离导向等变量之间的关系。相关性分析能够帮助我们了解变量之间是否存在关联，以及关联的方向和强度，为后续深入研究变量之间的因果关系奠定基础。运用Pearson相关系数对各变量进行相关性分析，结果如表1所示：|变量|1|2|3|4|5|6|7|8|9|10|11|12|13|14|15|16|17|18|19|20|21|22|23|24|25|26|27|28|29|30|31|32|33|34|35|36|37|38|39|40|41|42|43|44|45|46|47|48|49|50|51|52|53|54|55|56|57|58|59|60|61|62|63|64|65|66|67|68|69|70|71|72|73|74|75|76|77|78|79|80|81|82|83|84|85|86|87|88|89|90|91|92|93|94|95|96|97|98|99|100|101|102|103|104|105|106|107|108|109|110|111|112|113|114|115|116|117|118|119|120|121|122|123|124|125|126|127|128|129|130|131|132|133|134|135|136|137|138|139|140|141|142|143|144|145|146|147|148|149|150|151|152|153|154|155|156|157|158|159|160|161|162|163|164|165|166|167|168|169|170|171|172|173|174|175|176|177|178|179|180|181|182|183|184|185|186|187|188|189|190|191|192|193|194|195|196|197|198|199|200|201|202|203|204|205|206|207|208|209|210|211|212|213|214|215|216|217|218|219|220|221|222|223|224|225|226|227|228|229|230|231|232|233|234|235|236|237|238|239|240|241|242|243|244|245|246|247|248|249|250|251|252|253|254|255|256|257|258|259|260|261|262|263|264|265|266|267|268|269|270|271|272|273|274|275|276|277|278|279|280|281|282|283|284|285|286|287|288|289|290|291|292|293|294|295|296|297|298|299|300|301|302|303|304|305|306|307|308|30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动地展现出各种有利于组织的行为，其中主动行为便是重要体现。以某互联网企业的项目组为例，项目负责人将几位与自己关系密切、能力突出且忠诚度高的员工视为“圈内人”。在项目推进过程中，负责人不仅给予他们更多的核心工作任务，还在资源分配上予以倾斜，为他们提供更好的办公设备、更多的培训机会以及参与重要行业会议的资格。这些“圈内人”员工为了不辜负领导的信任，积极主动地投入工作。他们主动加班加点，深入研究项目中的技术难题，提出了一系列创新性的解决方案。在项目执行过程中，他们还主动与其他部门沟通协作，积极协调各方资源，确保项目顺利推进。相比之下，那些被视为“圈外人”的员工，由于获得的关注和资源较少，工作积极性相对较低，主动行为也明显较少。差序式领导还能够通过塑造积极的工作氛围来促进员工主动行为。领导者对“圈内人”的积极态度和支持，会在组织中形成一种积极向上的氛围，这种氛围具有很强的感染力，能够激发其他员工的积极性和主动性。当“圈外人”看到“圈内人”因为积极主动的工作态度而获得领导的认可和奖励时，他们会受到激励，也会尝试表现出更多的主动行为，以争取获得领导的关注和认可。6.1.2中介变量的作用机制讨论本研究发现，组织认同和心理授权在差序式领导与员工主动行为之间发挥着重要的中介作用。组织认同在其中起到了关键的桥梁作用。差序式领导通过对“圈内人”给予更多的信任、支持和资源，使“圈内人”感受到自身与组织目标的紧密联系，从而增强了对组织的认同感和归属感。当员工对组织产生强烈的认同后，他们会将组织的利益置于个人利益之上，积极主动地为实现组织目标而努力。在某制造业企业中，领导对“圈内人”员工委以重任，让他们参与企业核心产品的研发工作，并为他们提供充分的资源支持和技术指导。这些“圈内人”员工深刻感受到自己是企业发展的重要力量，对企业的认同感大大增强。他们主动关注行业动态，学习先进的技术和理念，积极提出产品改进建议，主动参与市场调研，为企业产品的升级换代和市场拓展贡献了自己的力量。心理授权同样在差序式领导与员工主动行为之间扮演着重要的中介角色。差序式领导给予“圈内人”更多的决策权和自主权，让他们在工作中有更多的机会发挥自己的才能和创造力，从而提升了“圈内人”的心理授权感。心理授权感较高的员工，会认为自己对工作具有较大的影响力，能够自主地决定工作的方式和方法，进而更有动力和信心主动采取行动，推动工作的进展和改进。在某广告公司，领导将重要的广告策划项目交给“圈内人”员工负责，给予他们充分的自主决策权，让他们能够根据市场需求和客户特点自由组建团队、制定策划方案。这些员工在项目中感受到了高度的心理授权，他们积极主动地收集市场信息，与团队成员密切合作，不断创新策划思路，最终为客户提供了一系列高质量的广告策划方案，赢得了客户的高度认可。6.1.3调节变量的调节效应讨论权力距离导向作为本研究中的调节变量，对差序式领导与组织认同、心理授权之间的关系具有显著的调节作用。权力距离导向正向调节差序式领导与组织认同之间的关系。权力距离导向高的员工，更倾向于接受权力的不平等分配，对领导者的权威和决策持有高度的顺从态度。在差序式领导情境下，他们会认为领导者对“圈内人”和“圈外人”的差别对待是合理的，是组织运行的正常方式。当他们处于“圈内人”地位时，会对领导者的信任和支持心怀感激，进而对组织产生更强烈的认同感。在一些传统的家族企业中，权力距离导向较高的员工，将领导者视为家族的核心权威，对领导者的决策言听计从。当他们成为“圈内人”后，会将自己与家族企业紧密联系在一起，积极维护企业的利益，