IT项目管理总结

project（项目）：为发明一件独特的产品、一项服务或者一种成果而进行口勺临时性努力。（为了实现一种独

特II勺目的而进行B勺临时性任务。详细地说，使用有限资源，有限的时间为特定的客户完毕特定目日勺的一次

性工作。）一种IT项目波及使用硬件、软件和/或网络。

ProjectAttributes:（项目特性）:①项目有一种独特的目的I。②项目是临时的。③项目需要伴随发展而逐

渐讲行细化。④项目需要来自不一样领域多种的J资源。⑤项目应当有一位重要客户或项目发起人。

Projectcharacter（项目特点）:（1）技术欧I变化（2）人员的不稳定性（3）需求不确定导致范围不确定（4）生命周

期、过程组（5）变更

TheTripleConstraint（项目的三维约束）为了使项目完毕，项目经理必须考虑范围、时间和成本，并平

衡这三个常常冲突日勺目日勺。

projectmanagement（项目管理）:在项目活动中在9大知识领域的基础I'.,运用知识、技能、工具和技术,

以满足利益有关者的期望，保证项FI活动符合项FI需要。

Projectmanagementknowledgeareas（项目管理九大知识领域）

四大关键：1项目范围管理：波及确定并管理成功完毕项目所需的所有工作；2项目时间管理：包括估算

完毕项忖所需时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的准时完毕（3）项目成本管理：包括制

定并管理项目的预算（4）项目质量管理：保证项目满足了个方明确表述U勺或隐含的需要

四个辅助：（1）项目人力资源管理：关注怎样有效运用项目波及的人员（2）项目沟通管理：包括生成、

搜集、分发和储存项目信息（3）项目风险管理：包括对项目有关风险的识别、分析，以及怎样应对（4）

项目采购管理：从实行项目的组织外部获取和进购产品、服务。

第9个：项目集成管理.：影响其他知识领域并受其他知识领域的影响

Stakeholders（利益有关者）：参与项目活动和受项FI活动影响的人,包括项目发起人、项FI团体、支持人

员、客户、使用者、供应商，甚至项FI的反对者。

NakelwlderManagement（利益有关者管理）：识别利益有关者,理解其需求.管理需求II勺过程

Thefourframesoforganization（组织环境的4个框架）①构造框架：用来处理组织怎样构造化的问题（一

般以组织构造图来表达）。②人力资源框架：重点在于促成组织需求和个人需求之间H勺平衡与协调。③政

治框架：处理组织和人的政治问题。④标志框架：重要是指件号和含义。就组织中发生的任何•件事情

来讲，最重要的并不是表面发生的事情，而是其蕴含的J意义。

可交付成果（Deliverable）：作为项目一部分产生日与产品或服务，例如一份技术汇报、一次培训会议、

款硬件或一段软件代码。

Projectlifecycles（项目生命周期）用来定义•种项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包括或不应

包括的过渡行为，如技术转移和移交等。包括如下几种阶段:（1）定义阶段：经历•般要对项目进行简要

日勺描述，为项目编制高水平日勺总体计划，并通过这个计划来描述项目的必要性和某些基本的概念。（2）开

发阶段：项目团体要编制出更详细的项目计划，并给出更精确的成本估算和更详细的WBS。（3）实行阶段:

项目团体要给出详细要做的工作任务和最终精确的成本估算，并向利益有关者提交绩效汇报。（4）收尾阶

段：完毕所有U勺工作任务，包括某些顾客对项目整体的验收工作。项H团体应当通过撰写总结汇报记录项

勺运作经验。

前两个阶段的重要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段；后两个阶段重要是开展实际工作，被称为项

目获取阶段。

Asystemsviewofprojectmanagement（项目管理区J系统观点）项\不也许单独运行，项FI必须在一种广阔的

组织环境里经营，项目经理需要在一种比项目自身更大的组织环境中对项目进行考虑，为有效地处理复杂

状况，项目经理必须以一种全面的视角来认识项目，对项目进行整体考虑，明r项目在大环境的位置。

three-spheremodelforsystemsmanagement（系统管理的三维模型）：业务（business）、妤I.织（organization）、

技术（technology）

System（系统）：是为实现某种EI月而在同一种环境中工作的一系列互相影响的部分。

项目经理不应当仅仅局限于试图满足项目详细的范围、时间、成本和质量FI的,同步必须增在整个过程以

满足项目活动设计者或影响者的需要和期望。

项目经理的作用

1.项目经理应当掌握一般的管理知识和技能，应当理解与财务管理、会计、融资、销售、营销、协议、制

造、运送、物流后勤、供应链、战略规划、战术规划、运作管理、组织构造和行为、人事管理、津贴、效

益、职业牛海规划、健康、安全实践等有关的重要信息

2.项目经理在项目所需口勺软技能（或者称为人际关系技能）方面也必须体现良好，包括有效沟通、影响组

织完毕任务、领导、鼓励、谈判、冲突管理、问题处理等。

3.项目经理，尤其是IT项目经理，必须可以有效运用与特定项目有关日勺技术。有效运用技术•般包括特

殊包括特殊的项目知识或者特殊行业日勺有关经验。

项目管理基本框架的关键原因：项目利益有关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术，以及成功的

项目对整个企业II勺奉献。

2.系统分析：是一种处理问题的措施。该措施需要明确系统的范围，将其分解为各个构成部分，然后识

别和估计其问题、机会、限制和需求。完毕这些工作后，系统分析者随之为改善既有状况审阅替代方

案，识别最优或至少满意的处理方案或行动计划，并且检查针对整个系统的计划。

3.系统管理：用来处理与系统的创立、维持和变更相联络的业务上、技术上和组织上的问题。

Organizationalsbuctiires（组织构造）（1）职能型组织构造（functional）职能经理或负责专业部门II勺副总

裁都对CEO负责，他们的人员都具有各自领域的专业技能。长处：技术的提高；资源灵活、低成本；缺

陷：协调难度大；组员责任心弱（2）项目型组织构造（project）具有层式构造，但在这个构造下，不是职

能经理和主管副总裁对CEO负责，而是项忖经理直接对CEO负责。长处：HU勺明确、统一指挥；有助于

项目控制；有助于全面人才的发展，缺陷：资源运用率低：不利于技术发展；不稳定；（3）矩阵型组织构

造（matrix）介于职能型组织和项目型组织之间。企业员工一般既要向职能经理汇报，又要想至少一位以上

II勺项目经理汇报.长处：项FI组织U勺重要：资源有力捽制：人民灵.活、反应迅速、稳定缺陷：践时、费力:

存在反复活动。

项目经理在一种纯粹H勺项目型组织中权力最大，在矩阵组织中权力一般，而在职能型组织中权力最小。

Omanizationalculture（组织文化》组织共享『、J一系列假设、价值观、和行为，表明企业的J功能，影响企

业H勺运作方式。组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织组员普遍承认和遵照的具有本组织特色的价

佰观念、团体意识、行为规范和思维模式日勺点、和。

描述组织文化与项目管理之间是怎样联络的？（对项目工作具布.极作用欧I组织文化具有的特点）

存在一定的J联络。员工在这样H勺组织文化中最易成功：员工对组织具有极高日勺认同、强调工作群体、强有

力的单位整合、高风险容忍度、基于绩效的奖励、高冲突容忍度、关注开发系统，以及在人为本、控制和

过程导向几种方面口勺平衡。

系统开发生命周期：是用来描述系统开发不一样阶段H勺一种框典。某些常用日勺系统开发周期模型重要有瀑

布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和迅速应用开发模型。

影响IT业项目管理的特有问题，包括项目的性质、项目团体组员11勺特点和牵扯技术的多样性。

RecenttrendsaffectingITprojectmanagement（影响IT项目管理的趋势）（1）全球化（Globalization）：信

息技术是全球化发展的关键原因，而全球化的发展也对IT领域起到了重大影响。当运作全球化项H时，

满足一下关键原因对项目经理至关重要：⑴沟通；⑵信任；⑶共同的工作方式：⑷工具（2）外包

（Outsourcing）：一种组织从外部寻找来源以获取需要U勺产品和资源。通过外包，可使组织扬长避短，发挥

优势，减少成本，使其优势保持竞争力。（3）虚拟团体（Virtualteam）：运用通信技术实现跨时间和跨地区

工作的个人构成的团体。伴随全球化趋势和外包业务U勺不停增长，对虚拟团体的需求也在不停增长。虚拟

团体优势：①提供7*24小时的工作；②节省办公成本；③团体遍及全球，技能更专业，工作时间灵活；

④更好的处理了组员工作和生活的问题

Projectintegrationmanagement项目集成管理：波及在整个项FI生命周期中协调所有其他项R管理的知识

领域所波及的过程.这种集成保证了项F1L内所有原因能在对U勺的时间汇集在一起成功的完毕1页目,是最重

要的项目管理知识领域，它将所有其他项目管理领域联络在一起。一名项目经理应首先将重点放在项目的

集成管理上。

2.项目集成管理的6个重要过程（内容）：

（1）制定项目章程：波及与利益有关者共同创立正式立项日勺文献。项目章程可以有不一样的形式，但都

应当包括某些基本日勺项目信息云口关锦曰勺利益有关者的签订：

（2）编制项目管理计划：这个过程的重要目的是建立初步H勺项目范围阐明书，一份好口勺初步项目范围阐

明书可以防止范围H勺蔓延；

（3）指导和管理项目实行；（4）监控项目工作；（5）整体变更控制；（6）项目或项目阶段收尾。

3.项目集成管理是在整个组织的背景卜进行口勺，而不仅仅发生在一种特殊项目日勺内部。项目经理必须将项

目的工作和组织日勺运行整合起来。

4.集成管理特点：综合性、全局性、系统性

5.项目选择措施：

聚焦于广泛的组织需求：将IT项目进行分类；进行净现值法等财务分析•：加权评分模型；平衡积分卡

4.2战略计划和项目选择

1.成功的领导者会通过理解组织的发展蓝图或战略计划，来确定什么样的项目会为组织带来更多的价值。

2.战略计划：包括通过度析组织内优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及

预测对新产品和服务日勺需求来确定长期11勺目的。

3.SWOT分析：即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分

析。

4.项目选择的有5个常用的技术，他们分别是：

（1）聚焦于广泛的组织需求；

一种根据广泛的组织需求来选择项n的措施是,首先确定他们与否符合3个重要的原则：需求、资

金和意愿。

（2）将信息技术项目分类；

项目的动机一般是对问题、机遇或指令日勺反应。

①问题：是人们不期望出现的那些导致组织无法实现目H勺的状况。

②机遇：是改善组织的J机会,

③指令：是管理层、政府或其他某些外在的影响力施加给组织的新规定。

另一种对IT项目的分类根据是：完毕一•种项目所需要的时间以及项目必须完毕的时间。

（3）进行净现值分析、投资回报分析和回收期分析。（确定项目的估计财物价值日勺最基本措施）

净现值分析（NPV）：将未来所有预期的现金流入与现金流出折算成现值,计算项目日勺预期净收入或损失。

当净现值〉0时，项目才可实行，正H勺净现值表达项目收益超过资本成本，优先考虑净现值高B勺项目。

确定NPV环节：

a.确定项目的现金流入与现金流出；

b.选定折现率（可接受的最低投资回报率），也称规定收益率、筛选率、资金机会成本；

c.计算净现值：加=?/（1+「），

r表达折现率；A表达t年当年日勺现金流入

②现金流：现金流总额即收益减去成本，或收入减去支出。

③折现率：用来将未来现金流折现的J利率，也称为资本率或资本机会成本。

④投资回报率/（ROD是项目日勺收益减去成本后,再除以成本的J成果。最低回报率：是最低可接受的J

投资回报率。ROI=（总H勺折现收益-总的折现成本）/总H勺折现成本，ROI值越大越好。

⑤内部收益率：导致净现值为0的投资回报率。

⑥回收期：是以现金流H勺方式，将项目中日勺总投资所有回收口勺时间。

（4）使用权重打分模型：是一种根据多项原则来为项目选择提供系统化过程H勺工具。这种原则包括诸多

原因，例如与否满足广泛H勺组织需求；为r应对问题、机会还是指令；完毕项目所需要日勺时间；项

目H勺总体优先权；项目H勺估计财务绩效。

(5)使用平衡计分卡措施；

平衡计分卡：是一种措施论，可以将组织的价值驱动原因，如客户服务、创新、运行效率及财务绩

效等，转换成一系列界定好的衡曷维度。组织"录并分析这些衡量原则，已确定项目与否能更好的

协助实现战略目的。

6.项目章程(projectcharter)：指一份正式确认项目存在的文献，它指明了项目的目的和管理的方向，授权

项目经理运用组织日勺资源去完毕项目。

7.组织过程资产：包括正式与非正式的计划、方略、程序、指南、信息系统、财务系统、管理系统、经验

教训、历史信息等•切内容，可以协助人们在特定的组织理解、遵从和改善经营过程。

8.创立项目章程重要U勺工具和技巧就是专家评审法。此阶段口勺哇一输出就是一份项目章程。

4.3制定项目管理计划

1.项目管理计划：用来协调所有项n计划文献和协助引导项目的执行与控制。

2.注意不要把项目管理计划与甘特图相混淆，项目管理计划比甘特图包括更多的内容。

4.4指导和管理项目实行

1.指挥和管理项目实行：是指管理和实行在项忖管理计划中确定的工作。项目大部分时间和预算都是用在

实行过程中的。

2.项FI人力资源管理和沟通管理是项R成功的决定性原因。

3.项FI集成管理把项目计划和实行看做两个交叉的、密不可分的活动。

4.强有力的领导和支持性组织文化在项目执行过程中是必不可少的。

5.除了强有力的领导能力、沟通和政治技巧外，项目经理也需要拥有产品、业务和应用领域的知识来成功

实行项目.对于IT项目经历来说,拥有优先的技术经验或者【T产品有关T作知识是非常有用的.

6.指挥和管理项目实行需要的特定工具和技术措施：专家评审法、项目管理信息系统。

7.枳极的领导和强大H勺团体协作是项目管理成功的关键所在。

4.5监控项目工作

1.监督项目工作：包括采集、衡量、公布绩效信息，还包括评估度量数据和分析趋势，以及确定可以做那

些过程改善。

2.项目监控工作的重要内容：项目管理计划、工作绩效信息、企业环境原因和组织过程资产。

3.基线(baseline)：：是同意的项目管理计划加上核准的变更。

4.6集成变更控制(integratedchangecontrol)：

L集成变更控制：设计在整个项目H勺生命周期中识别、估计和管理变更。

2.集成变更的重要目的：

①控制也许导致变更的原因，以保证变更都是有益II勺。②确认变更已经发生。③管剪发生的变更。

3.集成变更控制II勺重要输入规定包括：项FI管理计划、工作绩效信息(沟一般以绩效汇报U勺形式)、变更

祈求、提议采用II勺防止和纠正措施、提议的缺陷补救和可交付成果。

4.所有的项目都将会碰到某些变更，怎样应对这些变化是项目管理的一种关键问题。

5.变更控制系统(cha砥econtrolsystem)：是一种正式U勺、文档式的过程，描述了正式的项FI文献也许变更

I向时间和方式。它还阐明了有权作出变更的人员、变更所需的文档工作和其他项FI会用到的自动或手动

的跟踪系统。

6.变更控制系统一般包括：

①变更控制委员会(CCB)：是一种有权同意或拒绝项目变更的正式的组织构造。重要职能是为提出变更

祈求、评估变更祈求、管理那些同意的更改祈求的执行过程提供指导方针。存在的弊端是在决定与否同

意变更提议上所花的费的时间，

②配置管理：保证了项目产品的描述是对的并月完备的.这项丁作包括识别和捽制产品和支持性文档在

功能和物理上H勺设计特性。

③变更沟通程序。

第1章项目范围管理

5.1什么是项目范围管理(projectscopemanagement)

1.项目管理中最重要也是最难的问题之一就是定义项目范围。

2.范围(scope):指生产项目的产品所牵扯到的工作和用来生产产品的过程。

3.项目范围管理(projectscopemanagement)

是指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。这个过程保证了项目团体和项目日勺的利益有关者

对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作到达共识。

4.项目范围管理包括5个重要阶段：

(1)需求搜集(collectingrequirements)：是指定义并记录项目最终产品的特点和功能,以及发明这些产

品的过程。输出需求文献和需求跟踪矩阵。

(2)范围定义(scopedefinition)：根据项目章程、需求文档、范围变更等对范围的深入扩展和修正,输出

项目范围阐明书、更新的项目计划等。

(3)创立工作分解构造(creatingtheWBS)：就是将重要U勺项H可交付成果分解成更细小和更易管理的部

分。输出项H范围阐明书和建立WBS。

(4)范围核算(scopeverification)：是指将项Fl可交付成果的承认正式化。输出接受的可交付成果和变更

祈求。

(5)范围控制(scopecontrol)：是指对整个项目生命周期内范围11勺变化进行控制。

5.2需求搜集

1.项目范围管理的第一步即需求搜集，是诸多IT项目的关键。的需求，应满足项FI项FI章程和利益有

关者记录中的规定.这一过程的重要输出是需求文献、需求管理计划和需求跟踪矩阵c

2.需求(requirement)是指根据协议、原则、规格或其他止式日勺强制性文献，某个系统、产品、服务、成果

或部件必须到达欧I条件或具有的能力。对于某些IT项目，可以将需求分为启示、分析、详细阐明和验证。

3.搜集需求的措施：

①与利益有关者一对一访谈；

②焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新和决策技术法。比1更快、成本事低：

③问卷调查法；④观测法；⑤原型法

4.要花多大精力去搜集需求，取决于项目日勺规模、复杂程度、重要性和其他原因。

5.需求管理计划(requirementsmanagementplan)是描述怎样分析、记录和管理需求的J计划。

6.需求跟踪矩阵(requirementtraceabilitymatrix,RTM)是描述需求、需求源并对需求状态达行跟踪描述

的表格。其重要目的是通过对需求的分解、执行和验证来保持每个需求源的联络。

范围管理(范围定义)中，使用的重要工具及技术包括专家判断,产品分析，可供选择的工作措施识别和

引导式研讨会等。范围定义的重要输出是项目范围阐明书和项H文献更新。

5.3范围定义

1•项II范围阐明书至少应当包括：产品范围描述、产品可接受原则、所有可交付成果II勺详细信息，项目界

线、限制条件及假设条件信息C

范围阐明书：用来对项目范围到达共同的理解,并确定这样的理解。包括：1.项H论证2、项目产品简述

3、所有项目可交付成果的综述4、对决定项FI成功II勺原因阐明。

5.4创立工作分解构造

1.工作分解构造(workbreakdownstructureWBS)以可交付成果为中心，将项H中所波及【向工作进行分解,

定义出项目II勺整体范围。由于大多数项目波及诸多人，以及诸多不一样的可交付成果，因此根据工作开

展方式，组织好工作并将其合理的进行分解是非常重要的。WBS定义了项FW勺所有范围。WBS构成计划和

管理项目进度、成本、资源及变更I内基础.若不建立一种良好的TUBS,就无法使川项目管理软件.

制作WBS需要的重要工具或技术是：分解自由依赖关系(discretionarydependencies),也称为就依赖关系：

项目团体定义的。

(decomposition)技术。

这一阶段的输入：需求文献、范围阐明书、组织过程资产。

重要输出是WBS"BS词典，范用某线及项目文献更新。

2.制作WBS这一阶段口勺输出为WBS、WBS词典、范围基线及项目文献更新。

3.项目团体常常围绕项目产品、项目阶段，以及使用项目管理小组来构建WBS。

4.工作包：为WBS最底层的--项任务，它也代表了项目经理用来监控项目的最低层级的工作。

5.重点将WBS最高层次工作做好比陷入更多的细节之中要好得多。

6.制作工作分解构造的措施(approachestodevelopingbreakdownstructures):

①使用指南；②类比法：使用类似项目WBS作为起点进行工作分解.；③自上而下法：要从项目最大的条目

开始，并将它们分解为低层次的条目；④自下而上法：团体组员首先尽量的辨清与项目有关的详细任务，

然后汇集这些详细任务并将其汇总成总体性的活动或WBS中更高的层级活动；⑤心智图法：是一种构造分

解的技术，通过从一种关键理念发散出来去构造化思想和想法：

7.WBS词典(WBSdictionary)是一种描述WBS每项条目详细信息的文献。

8.核准的项目范围阐明书及其有关的WBS和WBS词典构成了范围基线。实现项目范围H的11勺绩效根据的就

是范围基线。

9.陶件任何良好的WBS及WBS词典的基本原则：

①一种工作单元应当指出目前WBS中一次；

②一种WBS条FI"勺工作内容是他下一级WBS条H的总和；

③一种WBS条目仅有一人负责，尽管也许有诸多人在为其工作；

④WBS必须与实际开展T作的方式保持一致：他必须首先为项目团体服务,然后假加可行的话，在服务与

其他目於J;

⑤项目团体组员应当参与建立WB5,以保证一致和遵从；

⑥每一WBS条目必须记载在WBS词典中，以保证大家都能精确明白该条目包括及不包括哪些工作范围；

⑦再根据范围阐明书进行项目工作内容控制时，WBS必须是一种能灵活变通口勺工具，以应对某些不可防止

H勺变更。

5.5范围核算（验证）

1.范围验证：是由利益有关者对已界定的项目范围进行的正式确认。这一确认一般由客户检查完毕，然后

由关键利益有关者来收尾。

2.开展范围验证的重要工具是：检杳。

5.6范围控制

1.范围控制：是指控制项目范围的变更。

2.范围控制的目的是对那些因其范围变化的原因施加影响，保证变更能根据集成变更控制建立的程序有序

进行，并管理已发生的J变更。

3.为了防止项H失败，至关重要的是要共同致力与提高顾客投入程度，减少不完整其不停变化U勺需求及阐

明书。

4.改善IT项目范围管理的提议：

（1）提高顾客投入的提议：缺乏顾客的投入导致了管理范围蔓延及控制口勺变更；

①为IT项FI设置良好的选择过程；②项H团体中有顾客参与；③在既定日程举行定期会议；

④定期向项目的顾客和项目发起人交付某些成果；⑤不要承诺在特殊的时间框架内交付不能交付的成

果：⑥顾客和开发商共处一处办公室。

（2）减少不完整的和不停变化的需求的提议：

①设置并遵照一种需求管理过程：②运川某此技术T具来全面理解顾客需求:

③记录所有口勺需求信息，随时更新，并且随时可获得。④为文档化及控制需求构建需求管理数据库；

⑤进行合适口勺测试，以证明项目产品能否满足需求；

⑥从系统角度使用某种过程措施来审阅所规定的需求变更：

⑦强调竣工口期：⑧为处理变更需求专门分派资源

第2章项目时间管理

6.1项目进度安排的重要性

1.项目的时间管理(projecttimemanagement)：保证项目准时完毕所需的过程。然而，要想准时完毕项目

绝不是•件轻易日勺事。常常被视为项目冲突的重要来源，大部分IT项目的竣工时间都超过了预期。

2.项目时间管理波及如下6个重要过程:

(I)定义活动(activitydefinition)：是指识别项目组员和利益有关者为完毕项目所必须开展的详细活动。

(2)活动排序(activitysequencing)：是指识别并记录项目活动之间存在的关系。

(3)活动资源估计(activityresourceestimating)：是指估计项目团体为完毕项目活动需要使用多少资源

----人力、设备和原料。

(4)活动工期估计(activitydurationestimating)：是指估算完毕单个活动需要多长时间。

(5)进度安排(scheduledevelopment)：是指通过活动次序分析、活动资源估计和活动工期估计，制定

出项目进度。

(6)进度控制(schedulecontrol)：是指控制和管理项目进度的变更。

6.2活动定义

1.活动清单(activitylist):显示项Fl所有活动U勺清单。包括：(1)活动名称(2)识别码或号码(3)

简要描述。

2.活动属性(activityattributes)：活动与进度有关的信息。如紧前活动、逻辑关系、提前或滞后、资源需求、

约束条件、假设条件等C

3.里程碑(milestone)：指那些一般没有活动历时且意义重大口勺事件。里程碑也是制定进度目的并检测项目

进展状况的有效工具。在完毕项目的过程中，并不是每一种可交付的输出都是里程碑。

4.活动定义过程日勺目H勺是保证项目管理团体组员可以彻底口勺理解他们所必须从事H勺项目范围内的工作，以

便于他们开始制定工作计划。

5.活动和仟务是项目过程中所从事工作日勺基本要素。

6.3活动排序

1.活动安排是指确定活动间的J关系或依赖关系，显示了项目活动或任务的次序。

项目活动间之因此产生依赖关系(dependency)或关系(relationship)有三个基本原因:

(I)强制依赖关系(mandatorydependencies)：是指项目中所开展工作U勺内在本性，有时称它为硬逻辑。

(2)自由依赖关系(discretionarydependencies)：是指由项目团体决定欧I活动之间的关系，有时称为软

关系(逻辑)。

(3)外部选择关系(externaldependencies)：是指项目和非项目活动之间的关系。

2.假如不进行活动排序，项目经理就不能使用某些有效可行的项目进度管理工具：网络图和关建途径分析。

3.网络图：是•种显示项目活动见逻辑关系或次序H勺示意图。我们应当记住，网络图表达H勺是为完毕项目

而必须开展的活动，而并不是一场从第一种节点到最终一种节点的赛跑。一般有双代号网络图(A0A,

箭线图法)和前导图(PDM)两种技术。

4.活动间共有四种关系：

完毕一开始(FS,Finish-Start)在活动任务B开始前，活动任务A必须完毕..只有编码完毕后才能进行测试,

是最常见的关系模型，在双代号网络图中仅使用此关系。

开始-开始(SS,Start-Start)任务A和任务B可同步开始,但在前者(A)开始此前后者(B)不能开始.

结束-结束(FF,Finish-Finish)任务A和任务B可同步结束,但在前者(A)完毕前后者(B)不能完毕

开始-结束在任务B完毕此前任务A必须开始(很少使川).

(SFZStart-Finish)

5.与双代号网络图技术相比，前导图法使用得愈加普遍，并且尚有许多优势。

（I）大部分项目管理软件使用的都是前导图法；

（2）前导图法无需使用直适动（指没有工期和资源需求H勺活动，有时偶尔在双代号网络图中，用来辅助

表达活动间的逻辑关系。他们一般用虚线来表达，估计时工期为零。）

6.4活动资源估计

1.资源分解构造：是一种根据类别和类型来识别项目资源欧）层级构造。

2.活动资源估计：市值确定将要分派给每项活动日勺资源（人、设备和原材料）的质量和类型。项目和组织

的特性将会影响资源日勺估计。

6.5活动工期估计

1.工期：等于开展活动的实际时间加占用时间。

2.人工量：是指完毕一项任务所需（多少个单位）的工作天数和工作小时。工期是指时间估计，而不是人

工量估计。

3.三点估计：是一种包括乐观估计、最大也许估计和消极估计的估计措施。

6.6进度安排

1.进度安排就是一句项目时间管理前几种过程的成果确定项目的开始和结束FI期。进度安排的最终n的是

编制一份切实可行的项目进度表。

2.有助于做好进度安排U勺工具和技术：

（I）甘特图：一种用于显示项目进度信息的常见工具；提供了一套显示项目进度信息的原则模式（是一

种日历模式，其中列举了项目活动和活动的开始日期和结束m期）。甘特图上"勺活动应当与工作分解构

造中的活动相一致，而工作分解构造中11勺活动应当与活动清单和里程碑清单相一致。

①为了让里程碑愈加故意义，某些人使用SMART原则来定义里程碑。SMART原则是一种指导方针，按照

该原则.里程碑应当：详细、可测量、可分派、符合实际、有时间限制c

②追踪甘特图：比较了原计划项目进度的信息和实际项目进度的信息口勺甘特图。基准u期：活动的计划

进度口期。进度基线：已同意的整个原计划进度。

(2)关键途径分析：一种用于设定和控制项目进度日勺重要工具；

①关键途径法(criticalpathmethod,CPM)也被称为关键途径分析(criticalpathanalysis)

是一种用于预测裕个项目工期的网络图技术。这个重要的J工具能协助克服项目讲度的延误。

②项目的关键途径(criticalpath)：是指决定该项目最早完毕时间日勺一系列活动。它是网络图中最长的

途径，并具有最小日勺浮动或时差。

③浮动或时差：是指在不耽误后续活动开展或不推迟项目完些日期的前提下，•项活动可以推迟开始的

时间。

④关键途径仅仅与项目的时间维度有关，尽管他日勺名称中有"关键”一词，但这并不是指它包括所有的

关键活动。

⑤一种项目中也许存在多种关键途径。关键途径是会变化"勺。

⑥自由时差：是指在不耽误其任何此后活动最早开始时间的前提下，一项活动可以推迟进行的时间。一

项活动的最早开始日期是指根据项目网络中的逻辑关系，•项活动最早也许开始的时间。

⑦总时差：是指不耽误整个项目的计划完毕时间的前提下，一项活动从他U勺最早开始时间算起可以推迟

的时间。

⑧正推法：用来确定每项活动内最早开始日期和最早完毕日期。逆推法：用类似的措施确定网络图中每

项活动的最晚开始日期和最晚完毕日期。

⑨项目经理及其团体就可以使用减少关键途径上活动的工期的技术来缩短项目进度，项FI经理可以把更

多U勺资源分派给关键途径上的活动，或者变更他们的范围，从而缩短这些活动U勺工期。

⑩缩短项FI进度的技术：

I.赶T：是一种保持成本和法度平衡的技术.该技术强调川至少II勺追加投入成本,获得最大幅度的项

目进度压缩。长处是缩短了项目完毕所需的时间；局限性之处是往往会增长整个项目的成本。

H.迅速追踪：是指平行日勺开展几项活动，而这些活动在正常状况下应是依次展开的。优势和赶工同样,

局限性之处在于，他也许反而导致项目进度的延误。

(3)关键链进度编织技术：当编制项目进度表时，这种技术重要考虑怎样使用有限的资源。

①约束理论(TheoryofConstraints,TOC)基干i文样日勺一种事实，就像仟何链均有一种最弱日勺环节，在

某一时间点的任何复杂系统都一般只有一种方面或约束条件会限制它实现更大目H勺的能力。

②关键链进度计划编制(criticalchainscheduling)：是•种进度编制措施，在编制进度表时该技术考虑

了资源的限制性，并设置了时间缓冲以保证项目的准时竣工，是考虑资源约束日勺•种技术。

③关键链编织技术U勺有关概念：

I.稀缺资源的可得性；

II.多任务化：是指一•种资源同步用于多专题任务的状况。常常挥霍任务间U勺启动时间。关键链理论认

为，项目间应当有主次之分，因此同步在多种项目中工作的人应当懂得哪个任务是最重要的。

田.缓冲：是指为保证任务的完毕，在考虑了多种原因之后所增长"勺额外时间。这些额外原因包括：多

任务化的负面影响、外面原因干扰和精力分散、消减预算H勺顽虑和墨菲定律(假如•件东西也许会坏，

那他一定会坏)。项目缓冲：是指添加在项目截止日期前的一段额外时间。汇入缓冲：是添加在关键链

任务之前和非关键途径任务之后的额外时间。

(4)计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT)分析:一种评估项廿中进度风险

的工具，一种当个别活动的工期估计具有高度的不确定性时，可用于估计项目工期的网络分析技术。PERT

将关键途径法应用于加权平均历时估算。其优势在于，试图将风险与历时的估算联络起来。

概率时间估计：一种基于使用试用活动工期的乐观估计、最大也许估计和消极估计的工期估计措施。

PERT的重要长处在于该技术试图在减少工期估计的风险。重要局限性之处需要更多的工作投入，由于他

规定使用多种丁期估计值c

PERT加权平均：乐观时间+4X最有也许时间+消极时间

6.7进度控制

1.进度控制的目的就是理解进度的状况，干预导致进度变更的原因，确定进度与否已经发生变更，已经当

进度发生变更时，管理好这些变化更。

2.控制项目讲度的变事汇集设计许多事情：

①最重要的是保证所编制的项目进度符合实际；

②要是用纪律手段来控制项目的进度，并且要有领导来强调按进度开展项目的I重要性。

第3章项目成本管理

7.1项目成本管理的重要性

L成本：为了到达某一特定目的花费或用掉的资源。

2.成本超支的原因：

①从一开始就不重视现实的项目成本估计的重要性；

②许多IT项目波及新技术和业务经营过程。

3.项目区|成本管理(projectcostmanagement)：设计在一种容许II勺预算范围内保证项目团体完毕一种项

FI所需要开展的管理过程。

4.项目成本管理的三个过程:

①成本估算(costestimating)：波及找出完毕项Fl所需资源的成本II勺近似值或估计值。

②制定预算(determiningthebudget)：波及将总体成本分派各个工作包，已建立衡量绩效的基线。

③成本控制(costcontrol)：波及对项Fl预算变更11勺控制。

7.2成本管理的基本准则

1.利润：是收益减去支出的值。

2.利润率：是利润与收入的比率，

3.生命周期成本(lifecyclecosting)：是通过在项目口勺整个生命周期来对项目成本进行全面叫审阅，来协

助我们劝项目的财务成本和收益进行精确的计划。生命周期成本考虑拥有或开发项目的整体成本，再加

上运行支持成本。

4.现金流分析：是确定一种项目估计日勺年度成本、收益和每年发生的现金流口勺一种措施。

5.直接成本(directcosts)：星与牛产项目产品和服务育接有关H勺成本。

6.间接成本(indirectcosts)：是不与生产项目产品和服务直接有关的成本。

7.沉没成本：是指在过去花费的钱。

8.学习曲线理论：说的是，当反复产生物品时，在一种固定模式下，伴随生产件数时时增多，这些物品的

单位成本会下降。

9J诸备：是包括在成本估算中为未来难以预测的状况留出余地、减轻成本风险而设置的资金。应急储备：

考虑的是可以部分预测到时未来状况，并且应包括在成本H勺基线当中。

10.管理储备：考虑的是不确定的未来状况。

7.3成本估计

1.项目成本管理的一种重要输出是成本估计，三种基本的估计类型：

①粗数量级估计；②预算估计/概算：是为把资金分派到一种组织所作的预算。

③确定性估计：提供了项目成本的精确估计。

2.成本管理计划：是描述组织怎样管理项目成本变化的文档。

3.成本估计的一种重要原因是劳动力成本。

4.成本估计的工具和技术：成本估计、项目管理软件、卖主投标分析和储备分析。

(I)类比估计(analogousestimating)：也称为由上到下估计，是用实际U勺、此前的、相似的项目作为基

础，来估计目前项FI的成本°这种技术需要大量的专家判断，并且一般状况下成本比其他估计措施要

少,不过他也不够精确C

（2）自下而上估计：是指首先评估单个工作条目或怙动，然后把它们加总起来构成一种总体项目。他有

时被称为作业成本法。单个工作条目日勺大小和评估者口勺经验影响着评估日勺精确性。

（3）参数化建模（parametricmodeling）：是在一种数学模型中通过运用项目特性（参数）来估计项目成

本。

5.成本估计不精确日勺原因和克服它们的某些措施：

（I）估计过快：在项目的各个阶段都要作出估计，以及项目经理需要解释每个估计的合理性。

（2）缺乏估计经验；（3）人类习惯于眼高手低；（4）管理渴望精确。

随时让高层管理者懂得对成本估计都做了哪些修改，这是一种永不停止日勺和重要的过程。

6.在进行成本估计前，一定要搜集尽量详尽的项目信息，也要向组织问询成本估计H勺目的。假如成本估计

是作为协议裁定和绩效汇报的基础，那么他一定要界定的J非常明确、清晰，并要尽量精确。

7.有多人来评审项目H勺成本估计是很重要H勺。分析总金额和每个重要的WBS占总金额的比例也很重要。

7.4成本预算

1.成本预算过程的重要目的J是为衡量项目绩效和项目资金需求提供一种成本基线。

2.成本基线：是项目经理为了衡量和监控成本绩效而使用的一种时间段式的预算。

3.成本预算包括随时为单独的工作包分派成本。弄清晰特定的组织怎样制定预算，以便有针对性地制定估

计方案，这是十分重要的。

7.5成本控制

1.项目成本控制：包括监督成本绩效，保证在修订的成本基线中只包括合适的项目变更，并将对成本有影

响的授权变更告知到项目的利益有关者。

2.挣值管理是一种强有力的成本控制技术，他在项FI管理领域是独一无二的。

3.挣值管理（earnedvaluemanagementEVM）挣值管理：进行项目绩效评价的一种工具。它综合考虑了范

闱、时间、成本等数据C给定成本绩效的绩效后,项目经理及其团体通过输入文际信息就可以确定项目

到达的范围、时间、成本目的的程度，然后将实际信息和基线进行对比。

4.挣值管理法包括为项目日勺WBS中的每个活动或总结性活动计算3个数据：

(I)计划值(PV)：也叫预算，是通过同意的总成本估计中在一种给定期间段内可花费在一种活动上的部

分。

(2)实际成本(AC)：星在一定期期内，完毕一种活动所花静的直接和间接成本方和。

(3)挣值(EV)：是对实际完毕项目或活动H勺比率而得出的I。它是根据这个项目或活动最初的计划成本，

以及至今团体完毕项目或活动H勺比率而得出的。绩效比率：是在项目或活动周期时给定期间内，实际

完毕日勺工作对计划完毕口勺工作口勺比率。

5.挣值公式：

1.组织没有广泛使用挣值管理的两个原因：

(D挣值管理重视与跟踪实际的绩效，而非计划绩效。

(2)在计算中用到的比例数据的重要性究竟有多大。

2.挣值管理(EVM)的关键和重点还是估计，这很重要。整个EVM由估计开始，当估计结束时，所有的计

算也将结束。

3.一种组织可以从5个层次审阅项目组合管理：

(1)把你口勺项目都放进一种数据库；

(2)在你的数据库中为项目划分优先次序；

(3)基于投资日勺类型，如运作所需要的系统或效用、增强升级和战略投资，把你的项目提成2个或3

个预算。

(4)将数据存储自动化。

(5)应用现代H勺组合理论，包括可绘制项目风险曲线图口勺风险一一收益工具。

第4章项目质量管理

8.2什么是项目质量管理：(dualitymanagement)

1.质量：一种实体满足规定和潜在需要能力的特性的总和；或一组内在的特性符合规定的程度。客户最终

负责定义质量。

2.符号规定：是指项目的实行过程和产品符合事先确定日勺细节。

3.合用性：是指一种产品可以按其设计意图加以使用。

4.项目质量管理的目的是保证项目满足它所承载的需要。

5.质量必须与项目范围、时间及成本处在同等地位。

6.项目质量管理包括3个重要过程：

11)质量规划(qualityplanning)：是指预见情形并对产生所期望的成果准备对策的能力，包括确认与

项目有关的质量原则以及实现方式。对•种IT项目而言，质量原则包括考虑系统成长，规划系统合理的

响应时间，或保证系统提供持续精确U勺信息。

12)实行质量保证(performingqualityassurance)波及满足项H有关质量原则I内所有活动。是指定期评

估所有的项目绩效，以保证项目符合有关的质量原则。质量保证过程要负责整个项目的生命

周期的质量。

(3)实行质量控制(performingqualitycontrol)包括监控特定"勺项Fl成果，保证他们遵照了有关质量标

准，并确定提高整体质量口勺措施，重要目的是改善质量。

8.3质量规划

L质量规划：是指预见状况并未产牛所期望的成果准备对策的能力.确认哪项质量原则与项目有关及怎样

满足这些原则。

2.信息技术项目中影响质量的重要范围原因包括功能性及特性、系统输出、性能、可靠性及可维护性。

（1）功能性：是一种系统实现其预定功能日勺程度。特性：是吸引顾客H勺系统特点。

（2）系统输出：是系统能提供的屏幕显示和汇报。

（3）性能：是指T牛产品或一顼服务满足顾客与其使用的程度。

（4）可靠性：是指在正常条件下，一件产品或一项服务的性能符合预期规定的能力。

（5）可维护性：是指产品维护的难易状况。

8.4实行质量保证

1.质量保证：（qualitvassurance）:设计满足项目有关质量原则的所有活动，是评价总体及项目的绩效,

保证项目有关质量的原则。质量保证的J另一目的是持续的质量改善。

⑴标杆管理（Benchmarking）：通过与组织内或组织外的项目进行对比，如对比他们的项目时间或者

产品特性，可为质量改善提供想法和提议。

（2）质量审计（Qualityaudits）：是对详细管理活动的构造性的评审，这有助于确定可吸取的教训，并且

可以改善目H勺和未来的项目绩效。质量审核可以是定期的，也可以是随时的，可由企业内的稽查员或在

特定领域有专门知识的第三方执行。

8.5实行质量控制

1.尽管质量管理的一种重要目的是改善质量，但这一过程的重要输出时接受决定、返工及调整过程。检查

详细的项目成果，保证其符合质量原则，明确改善整体质量的措施。

8.6质量控制工具及技术

1.七种基本质量工具：

（I）因果图：将质量问题追溯到对应的生产运作。也被称为“鱼骨图”或“石川馨图二

（2）控制图：是一张临时展示项目进展信息的图表.可让你判断一种过程处在捽制之中坏是失捽状态c

七点运行定律：是说，假如在一种质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，

或者都是上升的J,或者都是下降的J,那么这个过程就需要由于非随机问题而接受检杳。

（3）运行图：是一种展现一种过程在一段时间口勺历史和变化状况日勺模型，是一种按发生次序画出数据点

的线形图表。

（4）散点图：可以显示两个变量之间与否有关系。

（5）柱状图：是一种变量分布的条状图。

（6）帕累托图表：是一种协助鉴别问题和对问题进行优先排序的柱状图。

帕累托分析：有时也称作80-20定律，意思是80和勺问题•般是由20%的原因导致日勺。

（7）流程图：是过程II勺逻辑及流向的图形展示，可协助分析问题是怎样发生的，以及过程是怎样改善的。

2.记录抽样：是指挑选一部分有关样本进行检查。

3.样本量=0.25*（置信因子/可接受错误）2

4.使用六西格玛进行质量控制的项目一般遵照一种五环节改善过程，称为DMAIC,代表定义、衡量、分析•、

改善和控制。DMAIC是一种为持续改善而进行的、以事实为根据的系统循环过程。

5.六四格玛原则中的几项内容：

（1）六西格玛规定全员参与：

（2）六西格玛培训一般遵照“腰带”系统，类似于空手道课程，其中在每一培训层级中学员得到不一样

颜色的腰带。

（3）成功实行六西格玛原则U勺组织有能力且故意愿同步采用两个看似相反的目的。

（4）对从中获益的组织来说，六西格玛不仅仅是一种活动或一项纪律。它是一种运行哲学，以顾客为中

心，在突破层次上努力清除挥霍，提高质量水平，改善财务绩效。

6.什么是一种项目成为六西格玛项目？

（1）在目前和预期绩效之间必须存在质量问题或存在差距.

(2)项目不应当是针对一种显而易见的问题。

(3)处理问题日勺措施不应当预先确定，并且还没有明显日勺最优措施。

7.软件开发生命周期中日勺测试任务:

8.7现代质量管理

1.IOS9000是由ISO制定的一套质量体系原则，它包括3个持续、循环日勺构成部分：计划、控制和形成

质量文档。ISO9000提供了一种组织为满足其质量认证所需要的最低规定。

8.8提高IT项目的质量(improvequality)(I)好的J质(规划、质改保证和质显控制;(2)强有力B、J领导;(3)

认识质量成本(4)提供良好日勺多种环境;(5)提高组织在软件开发和项目管理日勺整体成熟度水平.

1.强有力的领导，认识质量成本，提供良好日勺工作场因此加强质量，想着提高组织总体成熟度水平方向而

工作，这些都能有助于在软件开发和项目管理中提高质最。

(1)领导；有助于强化质量的重要性。

(2)质量成本：是指一致性成本与不一致性成本之和。为质量改善提供了动力。一致性：是指交付符合

需求并核算使用的产品。不一致性：是对失败负责或因没有到达预期质量所导致口勺成本。

(3)组织影响、工作场所原囚和质量。提供一种专心致志的工作场所和一种安静的工作环境是提高生产

率时关键原因。

2.与质量有关的5个重要成本类型：

（1）防止成本：为实现零缺陷或把缺陷控制在可接受范围内所产生日勺计划编制和项目执行成本。

（2）评估成本；（2）内部故障成本；（3）外部故障成本；（4）测量和测试设备成本

3.许多成熟度模型有5个层次，第一层次描述最缺乏组织或成熟度最低的J组织日勺特性，层次于描述描述绢

织最佳或成熟度最高H勺组织的特性。

4.三个常用的成熟度模型是软件质量功能展开（SQFD）模型、能力成熟度模型集成（CMMI）及项目管理成

熟度模型。

第5章项目人力资源管理

9.1人力资源管理的重要性

1.员工是组织或者项目最重要的财富，因此，项目经理必须成为一种好的人力资源经理。

9.2什么是项目人力资源管理

1.项目人力资源管理（projecthumanresourcemanagement）：：包括使项目波及的人员得到最有效的所

有过程。人力资源管理包括所有项目干系人：赞助商、客户、项目团体组员、后勤员工、项目供应商。

2.人力资源管理包括下列四个过程：

（I）制定人力资源计划：包括识别和记录项H角色、责任和汇报关系。

（2）组建项目团体：是指为项目工作找到所需的人员以及对人员进行合适的分派。

（3）建设项目团体：通过提高个人与团体的工作能力来改善项FI绩效。

（4）管理项目团体：通过跟踪团体组员U勺体现、鼓励团体组员、及时提供反馈、处理问题和冲突、协调

变化等一系列措施来优化项目绩效。

9.3管理员工的关键所在

1.影响员工怎样T作以及丁作好坏的社会心理问题：动机、影响力和权力以及有效性.

2.内在动机：会驱使人们为满足自身的乐趣而参与某种活动。

3.外在鼓励：驱使人们为获得利益或者防止触发而参与某些活动。

4.马斯洛层次需求理论：

在马斯洛需求层次理论中，较低的前四个基本需求也称为匮乏性需求。而最高级的自我实现需求则

属于成长需求，自我实现的人以问题为中心，对人生充斥感谢之心，关注个人的发展，有能力去实现个

人的成就登峰。

5.赫茨伯格的鼓励-保健理论：把影响工作满意口勺原因成为鼓励原因；把导致不满的原因称为保健原因。

6.麦克利兰的后天需求理论：包括成就需求、亲和需求、权利需求。一般状况下，有一种或两种需求占个

人需求的重要地位。

7.麦格雷戈的JX理论和Y理论：

X理论认为：员工不喜欢并且设法逃避工作，为了使员工充足发挥工作效果来完毕目R勺，经理必须进

行强制监督、威胁并制定多种控制制度。

Y理论认为：人非天生懒惰和不喜欢工作，只有有时候需要放松和休息..

Z理论认为：应当相信员工能最大程度地发挥能力去做好他们的工作，只要他们相信管理者能支持他

们并为他们谋福利。强调工作轮换、扩展技能、一般化而非专门化，以及员工继续培训H勺需求。

8.塞姆海恩和威利蒙找到的9种项目经理可用的影响基础：权威、指派、预算、升迁、金钱、惩罚、工作

挑战、专业、友谊。项目的成功与项目经理善于用挑战性的）工作和专业知识去影响员工。项目经理过度

使用权威、金钱和惩罚等影响力会导致项目时失败。

9.权力：一种影响行为日勺潜在能力，可驱使人们去做他们不愿去做的事。

10.权利日勺5种类型：强制权力、合法权力、专家权力、奖励权力、参照权力。

11.经理可以通过实践柯维日勺7种习惯去提高项目日勺有效性：积极枳极、以始为终、要事第一、双赢思想、

知己知彼、统合综效、不停更新。

9.4制定人力资源计划

1.人力资源计划：一般包括项目组织构造图，详细描述项目角色、责任以及人员配置计划等信息。

2.定义项目角色和责任的I关健工具：责任分派矩阵、人员配置管理计划、资源柱状图和RACI图。

3.责任分派矩阵：使用矩阵表格形式表达工作分解构造中工作细目，以及组织分解构造的工作绩效所对应

H勺个人责任。

4.人员配置管理计划：描述了人员在什么时候、以什么方式进入和离开团体。

9.5组建项目团体

1.组建团体包括资源分派、资源负荷、资源平衡。

2.判断项目经理成功与否的一种重要措施是：他怎样能在绩效、时间和成本三者之间找到平衡点。项R经

理II勺目的是在不增长开支、不延长时间II勺状况下完毕项而实现这个Fill勺的关键是有效的管理项目的

人力资