3007收入分配管理制度

更多心仪完整资料请到淘宝网典经阁店铺下载收入分配管理制度1.总则1.1.根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国会计法》等有关法律法规，特制定本制度，合理平衡公司相关利益者（员工，股东，其他债权人等）与公司有关的利益，实现公司发展战略。1.2.本制度适用于公司所有人员。2.公司收入分配比例2.1.公司分配占公司收入的估计比例为，介绍人员费用10%，营销人员费用5%（包括商谈咨询合同，签订咨询合同，维护客户），咨询人员费用（战略咨询5%，常驻现场咨询28%，法务复核5%，财务复核5%），行政管理人员费用5%，行政办公促销费用（社会保险费，住房公积金费，广告业务宣传费用，办公用品费用，差旅费，交通费，餐饮费，住宿费，福利费等）7%，税金10%，利润20%。2.2.收款涉及营销人员，战略咨询人员，常驻现场咨询人员，法务复核人员，财务复核人员，满意度调查人员，因此不设单独收款人员，不设单独收款费用。2.3.实际收款，是指基于执行咨询合同及补充协议（包括口头协议）的收款，而不论付款单位是不是签订咨询合同的接受服务方，收款单位是不是签订咨询合同的服务方。收款方式包括现金，银行存款，银行票据，实物，购物卡，接受服务卡，会员卡，证券（债权和股权），优先认购实物和接受服务的证明或协议，优先认购证券的证明或协议，优惠认购实物和接受服务的证明或协议，优惠认购证券的证明或协议，客户介绍费抵服务费等。2.4.对于客户介绍费，有合同约定的，按约定执行；合同中没有约定或约定不明确的，按口头约定执行；无口头约定或口头约定不明确的，客户介绍费为公司向客户介绍的新客户收取款项的10%；客户介绍的新客户再介绍下一级的新客户，不计算客户介绍费。3.公司向员工分配原则3.1.公司向员工分配，以公司与公司员工签订的劳动合同为基础，劳动合同中有约定的，按约定执行，不受任何公司管理制度影响。3.2.对于公司向员工分配年度总额，劳动合同中没有约定或约定不明确的，按口头约定执行；无口头约定或口头约定不明确的，按劳动合同所附简历中的数额执行，不受任何公司管理制度影响。3.3.对于公司向员工分配方式，劳动合同中没有约定或约定不明确的，按口头约定执行；无口头约定或口头约定不明确的，则为现金或银行存款，不受公司任何管理制度影响。公司长期处于债务危机，流动资金枯竭，公司方可与公司员工协商选择分配方式，如银行票据，实物（需要变更登记的则必须变更登记），购物卡（需要变更登记的则必须变更登记），接受服务卡（需要变更登记的则必须变更登记），会员卡（需要变更登记的则必须变更登记），证券（需要变更登记的则必须变更登记），优先认购实物和接受服务的证明或协议（需要变更登记的则必须变更登记），优先认购证券的证明或协议（需要变更登记的则必须变更登记），优先认购实物和接受服务的证明或协议（需要变更登记的则必须变更登记），优惠认购证券的证明或协议（需要变更登记的则必须变更登记）。3.4.对于公司向员工分配时间，劳动合同中没有约定或约定不明确的，按口头约定执行；无口头约定或口头约定不明确的，则每月固定在某一天（下月10日，遇节假日顺延）分配；除不可抗力外，实际分配时间与应分配时间有出入的，并且晚于应分配时间，则此分配数额转为履约保证金，则按履约保证金、应分配时间到实际分配时间期间天数和银行同期贷款利率结算相应利息，不受公司任何管理制度影响。实际分配时间是指公司直接向员工分配的时候，以及公司根据项目责任书将此分配中的一部分数额转为履约保证金并且提留给独立第三方冻结的时候。提留给独立第三方冻结的履约保证金在风险期内，可作为相关的项目咨询合同违约的赔偿金。3.5.公司每月固定在某一天向员工分配时，对于公司应向员工分配的数额，劳动合同中没有约定或约定不明确的，按口头约定执行；无口头约定或口头约定不明确的，则该时公司应向员工分配的数额=公司向员工分配年度总额/12。3.6.总体考核只要，工作量饱和，无重大违规违纪，无重大工作失误，相关工作没有给公司造成经济损失，相关工作没有给客户造成经济损失，公司每月实际根据详细考核向公司员工分配的数额小于该时公司应向员工分配的数额时，则按照补齐两者差额、该时到补齐两者差额时期间天数和银行同期贷款利率结算相应利息，不受任何公司管理制度影响。否则公司与员工协商变更或解除劳动合同，按相关劳动法律法规执行。3.7.公司与员工解除劳动合同后，尚未结算的分配，公司按照相关项目收款额、项目劳动量继续向其分配，直至分配完毕。4.公司向营销人员分配结构4.1.公司每月向营销人员分配上月所做项目收款的5%。4.2.总体考核只要，工作量饱和，无重大违规违纪，无重大工作失误，相关工作没有给公司造成经济损失，相关工作没有给客户造成经济损失，公司向其分配年度总额不低于双方劳动合同约定数额，不受任何公司管理制度影响。5.公司向咨询人员分配结构5.1.公司咨询人员包括，战略咨询人员，常驻现场咨询人员，法务复核人员，财务复核人员。5.2.公司每月向战略咨询人员分配上月所做项目收款的5%。5.3公司每月向常驻现场咨询人员分配上月所做项目收款的28%，其中，每位项目助理分配额=项目收款*28%*1/（项目助理人数*1+项目经理人数（不含项目现场负责人）*2+项目现场负责人*2.3）；每个项目经理（不含项目现场负责人）分配额=项目收款*28%*2/（项目助理人数*1+项目经理人数（不含项目现场负责人）*2+项目现场负责人*2.3）；项目现场负责人分配额=项目收款*28%*2.3/（项目助理人数*1+项目经理人数（不含项目现场负责人）*2+项目现场负责人*2.3）。最终分配额可以由项目现场负责人与项目组人员参照以上标准协商确定，报公司批准。5.4.公司每月向法务复核人员分配上月所做项目收款的5%。5.5.公司每月向财务复核人员分配上月所做项目收款的5%。5.6.总体考核只要，工作量饱和，无重大违规违纪，无重大工作失误，相关工作没有给公司造成经济损失，相关工作没有给客户造成经济损失，公司向其分配年度总额不低于双方劳动合同约定数额，不受任何公司管理制度影响。6.公司向行政管理人员分配结构6.1.公司行政管理人员包括，人事管理人员，行政管理人员，财务会计管理人员，项目满意度调查人员，项目管理人员（项目总监）。6.2.公司每月向其分配上月工资，公司每月向其分配上月出差补贴（100-300元/天），公司年初向其分配上年年终奖。6.3.总体考核只要，工作量饱和，无重大违规违纪，无重大工作失误，相关工作没有给公司造成经济损失，相关工作没有给客户造成经济损失，公司向其分配年度总额不低于双方劳动合同约定数额，不受任何公司管理制度影响。6.4.公司向其分配年度总额不超过双方劳动合同约定数额的130%，不受任何公司管理制度影响。7.附则7．1．本制度由公司财务部拟定修改解释，由公司董事会通过。7．2．本制度自年月日起执行。内部核算价格（1）价格分类：物资价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；产品价格，如产成品、在制品、自制零部件；劳务价格，如维修、运输、文印、后勤行政服务。（2）定价办法：成本型价格，以标准成本或计划成本为基础；以市场价格为基础；以企业利润率为基础；以企业内部平均（成本）利润率为基础。（3）一般每年制定（修订）一次内部价格，个别价格可半年或临时调整。在企业（成本中心）应重点推行三级成本管理模式（1）企业（工厂）目标成本管理；（2）部门、车间责任成本管理；（3）工序、班组、个人标准成本管理。改制我国目前工厂制改制为公司制时，为增大企业、集团群体规模，或者为增强责任心，大搞独立企业法人，一些独立核算的法人裂变出来，出现层层升级皆大欢喜的现象。依据科斯的交易费用理论，企业法人边界缩小后大量内部交易转化为市场上外部交易，无疑将缴纳更多的税费，增加更多法人的行政运行费用，最终加大交易成本费用。尤其将具有生产工艺连续，相互配套的环节分裂出来，损失更为巨大。从目前国际风起云涌的企业并购热潮看，大型企业不断出世。其理念基于扩大企业边界，将大量市场上外部交易转化为企业内部交易以降低运营成本，增强竞争力。因此我国企业发展不应与世界潮流背道而驰，应减少企业群体法人数量，发挥公司整体规模效益。内部转移价格管理内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。1.运用内部转移价格的目标（1）调节子公司利润，以达到期望水平或目标，如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦；（2）逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税；（3）抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险；（4）支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场，击败对手。2.运用内部转移价格方法（1）通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，母公司高价出售予子公司或子公司低价出售予母公司，减少子公司利润；（2）通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金，影响子公司销售收入；（3）通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本；（4）通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响子公司成本；（5）向子公司索取或多或少的管理费用；（6）在母子公司、子公司间人为制造呆账、损失赔偿，增加子公司费用开支。上下级利益分配关系1.分配方案上下级企业之间，可能有如下利益分配方案：平台方案1：统收统支下属企业经营收益全部上缴，费用开支统一预算、拨付。优点：●上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强缺点：●承担下级企业全部开支，负担亦加重●经营者激励机制不强适用场合：主要适用于分公司和全资子公司（一般是主营、支柱企业和效益好的企业），对下级企业经营层可采用年薪制奖励。平台方案2：承包制下属企业与上级企业签订承包合同，确定上下级之间的承包指标和责权利关系，承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式，可以经营层承包和全员承包。承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点不再论述。在目前对承包制趋于否定的趋势下，在公司内部尚可以运用，但需兴利除弊，加强日常的监督管理，不能一包了之。适用于分公司和全资子公司或控股子公司（效益不甚理想的企业）。平台方案3：租赁制对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收益硬化、稳定。平台方案4：资产占用费制与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资本利润率或净资产报酬率计算。国家对占用的国有资产收取费用不低于同期银行存款利率水平。主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企业，或直接与政府商谈的按此种方式获取收益。平台方案5：特许提成费制对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业，可以按该下属企业营业额、利润分成。主要适用于协作、关联企业。平台方案6：权益分红制上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收益分红。主要适用于控股、参股子公司。2.简要评述企业应形成自己独特和合理的上下级企业利益分配结构。（1）根据下属企业的不同实际情况，可以选用不同的利益分配办法。（2）应在上下级利益间平衡。一方面，企业总部应聚集足够的财力，进行项