【《F物流公司基层员工绩效考核体系的优化方案设计案例》11000字】

F物流公司基层员工绩效考核体系的优化方案设计案例目录TOC\o"1-3"\h\u17753F物流公司基层员工绩效考核体系的优化方案设计案例 191361.1绩效考核指标的优化 171291.4.1绩效考核指标的设计原则 160811.4.2基于BSC的公司层面指标的确定 2238221.4.3部门层面指标的确定 3285531.4.4员工指标分解 4104011.4.5指标权重的确定 693891.2FS物流公司绩效考核标准设定 1440301.3FS物流公司考核流程的优化 20290201.4FS物流公司考核机制的优化 21252831.4.1绩效考核主体设置和考核周期优化 2140291.4.2优化绩效反馈沟通及申诉机制 22310891.4.3强化反馈 24199351.5绩效考核结果运用 251.1绩效考核指标的优化1.4.1绩效考核指标的设计原则绩效考核工作中最关键也是最重要的环节就是设计与工作内容紧密联系的绩效考核指标体系。只有建立在正确科学的理论原则指导下，并且具备很强的操作性的指标才能推动绩效考核工作的圆满完成。作者基于目前新形势下已有的绩效考核指标体系建立原则的基础上，归纳出六条物流行业员工的绩效考核指标体系设计应遵循的原则。(1)客观性原则物流行业员工的绩效考核指标应基于具体的岗位性质和工作内容来设计，杜绝以同样的标准来衡量所有的岗位。针对不同的岗位要设计出客观公正的考核指标。(2)明确性原则考核指标的呈现要明确可量化以及具体对应的工作表现。要对物流行业企业员工的工作在效率、业绩、数量等方面有明确的考核标准，不应该存在模棱两可，一带而过的考核指标。(3)细分性原则绩效考核的指标从逻辑上而言就是对工作目标的有效分解，对物流行业更要求分解的过程要细致，对划分的考核内容要细致，杜绝大而化之。(4)可行性原则物流行业企业员工的绩效考核指标和内容在员工实际完成工作的过程中具有较强的吻合度。制定出的指标不应该要求过高难以完成，但也不能低于工作标准，应该最大程度的符合物流行业员工工作的实际情况。(5)可比性原则物流行业企业员工绩效考核的指标在设计的时候除了纵向比较，横向也要考虑进去，坚持相同性质的岗位、同一级别的岗位都是一致的标准，使得指标之间的可比性增强，避免不同部门的同级别员工在考核的时候仅仅由于部门不一样而产生交差异化很大的结果。(6)相对稳定性原则物流行业企业员工的绩效考核标准在制定确认之后，要尽可能的保证稳定性，杜绝朝令夕改的情况，以及领导想当然式的随意更改调换。1.4.2基于BSC的公司层面指标的确定绩效考核最终取得怎么样的效果，效果的好与否，很大一部分由绩效考核的指标决定，具体为：科学性、合理性之间的关系。平衡积分卡的实施一般分为四个关键步骤，第一步公司高层开展会议商讨确定企业的长期发展目标和战略，第二步在基于企业战略目标的前提下制定平衡积分卡四个要点的具体内容，第三部再由部门领导根据部门的指标划分员工个体的四个维度的基本内容，最后一步就是考核周期结束后汇总测评数据形成文字表格形式并展开相关反馈总结，针对薄弱的环节更改相关细节使下一轮的绩效考核更为充分和有效。平衡记分卡可以从FS公司的诊断企业四个层面的经营活动状况。本文基于此选择实用的方法为平衡记分卡，以四个维度开展进行指标设置，构建出一套适合FS公司绩效考核模型。(1)FS公司层面关键绩效指标的设置根据FS公司的实际情况和需求，指导思想是FS公司的长期战略经营目标，具体是构建基于BSC四个层面的指标。FS公司平衡记分卡的设计要素如表1.1所示。表1.1FS公司BSC指标设置BSC四个层面指标设置财务层面生存、成功、价值增长客户层面市场份额、拓展市场、客户满意、客户获利内部流程服务柔性、服务质量、资源配置、运营过程学习与成长信息资本、员工素质、学习能力、员工满意1.4.3部门层面指标的确定公司层面的指标需要各职能部门进行有效分担，之后各部门再下发指标到每个基层员工，才能对实现战略目标保驾护航。各职能部门根据自己部门的主要工作重点对高层的指标进行归类以及确认部门承担哪些指标，为了保证确认承担指标能实现的合理性和科学性，还需要高层领导、部门核心员工以及行业专家对这些部门根据实际的成产运作情况，再次审核和修正具体的指标，才能将各职能部门的评价指标做出最终的确认。如下表1.2至1.5为部门层面指标。表1.2配送部门指标BSC四个层面指标设置财务层面成本费用、测算费用、维护费用客户层面确定取货计划、运输货损、运输安全内部流程资质审验、调配车辆运输、协调特殊运输学习与成长管理档案、制定培训表1.3技术科部门指标BSC四个层面指标设置财务层面生产效率、业务单位效率客户层面客户服务管理、规划咨询市场开发内部流程生产变更管理机制、生产运营管理体系、现有技术改善、新技术的应用和推广学习与成长对外技术合作交流、知识产权、技术成果表1.4总装系部门指标BSC四个层面指标设置财务层面成本控制、账务管理客户层面完成配套的物流作业、新业务生产准备内部流程管控QCDSM、设备设施管理、操作规范、作业现场规划改善学习与成长物流新技术的研究与应用、供应链规划与设计表1.5综合管理部门指标BSC四个层面指标设置财务层面财务管理、预算管理、结算管理客户层面公共关系、品牌文化内部流程经营计划、行政事务、规章制度、组织流程学习与成长方案适用、行业荣誉1.4.4员工指标分解FS公司新的绩效考核方案将所有的指标归集为四个维度。财务类、客户维度类、内部流程类、员工学习与成长类，FS公司通过与公司核心岗位和有经验的员工进行访谈和交流，然后结合支行自身的实际情况设计了相应的具体指标。为保证指标更切合各部门实际情况，对部分指标进行细化，根据第三章对各部门的工作要点介绍，各部门员工评价指标如下表1.6至1.9所示。表1.6配送部门员工评价指标层面关键因素评价指标财务层面配送管理费用车辆维护与检修费用运输燃料成本额财务利润率学习与成长层面学习能力员工素质有效参加培训度在职岗位能力内部流程层面资源配置运输车辆满载率运输车辆保管率服务质量配送货物损耗率货物抵达正确率货物抵达准时率服务柔性突发情况处理能力特殊行业配送专业度客户层面客户满意配送客户满意度协作部门满意度表1.7总装系部门员工评价指标层面关键因素评价指标客户层面客户满意收货客户满意度协作部门满意度9财务层面作业管理费用作业成本控制额设备维护与检修费用内部流程层面工作能力熟悉岗位职责及作业流程独立处理突发、异常事件物料熟悉度作业范围内进行S5维护学习与成长层面员工素质岗位胜任力学习能力参加部门培训了解最新行规学习提升系统操作水平表1.8技术科部门员工评价指标层面关键因素评价指标财务层面控制成本QCC/MP改善率DSTR递减率客户层面客户满意达成客户满意度上线的部门对接工作完成度内部流程层面物流规划营业部工作计划完成度作业班组编程核定完成度现场作业改善度、精益度生产运营系统数据维护度系统异常处理达成率学习与成长层面员工素质岗位胜任力学习、调研能力参与新项目可行性研究和生产前准备度学习前沿的供应链规划与设计表1.9综合管理部员工绩效评价指标层面关键因素评价指标财务层面运营费用财务费用降低率客户维护及开发费用降低额人事行政成本控制额客户层面客户满意协作部门满意度对外提供公司及相关部门财务信息准确度内部流程层面生产运营薪酬福利发放标准完成度制定公司员工绩效评定标准并定期组织评估员工关系管理，依法处理员工劳动关系内部流程层面生产运营承续业务商务合同签订计划达成度公司级客户关系维护方案达成度公司纳税申报及税务筹划完成度应从应收账款、应付账款处理及时性学习与成长层面学习能力个人业务能力提升度1.4.5指标权重的确定(1)层次分析法的介绍上世纪70年代，美国运筹学家Tomace-L·Saaty提出层次分析法，作为系统性分析的一种方法，可以结合定性、定量的科学分子，有效判断和综合测度决策者的相关行为。确定各级指标的权重中，笔者运用层次分析法进行。首先定性处理问题，拆分依据是经验分析，在层次结构中做到有序，开展问卷调查设计，分类影响因素，然后用定量方法，处理这些针对性要素。具体的层次分析法步骤为：第一步：建立指标判断矩阵A=第二步：确定FS公司所涉及各要素的标度。本文通过梳理前期相关文献，分成九个层次分析法的相关界定标度，重要程度可分成：1；1-3；3-5；5-7；7-9层次数量为5。按照重要程度分别是：都重要；相对重要；明显重要；非常重要；极其重要。FS公司在各要素标度值如表1.10所示。表1.10FS公司涉及各要素标度值标度说明定义1A与a同样重要都重要2重要程度介于1-33A比a略微重要相对重要4重要程度介于3-55A比a明显重要明显重要6重要程度介于5-77A比a重要很多非常重要8重要程度介于7-99A比a极其重要极其重要第三步：针对FS公司设计调查问卷进行统计调查，对FS公司判断矩阵进行赋值，进而构建出FS公司的判断矩阵。第四步：计算按照矩阵法开展，最大特征向量值在FS公司判断矩阵。此步骤计算使用的是矩阵计算，FS公司判断矩阵使用的最大特征向量计算方式如下表1.11所示。表1.11FS公司判断矩阵最大特征向量算法步骤计算公式Mi的计算FS公司判断矩阵每行元素求积；Mi的n次方根计算，得到向量对向量W进行标准化处理计算所需特征向量最大特征值的计算公式中(AWi)代表向量的第i个元素，A为判断矩阵第五步：对取得的最大特征值进行一致性检验因为第三步是赋值矩阵，依据是问卷调查结果，存在有一定的主观性在统计的结果中，为了使最终数据的说服性更强，本文使用了一致性检验等方法判断取得FS公司判断矩阵的最大特征值，对所取特征值是否满足需求进行了验证。此检验方法对两个指标要进行充分的定义：第一、一致性指标C.I.、平均随机一致性指标C.R.，因λ在AW中体现出了一定的依赖性

，则λ比n大很多，AW

越有不一致性，CI计算出的一致性就越小，范围代表着越大的一致性。因素对上层某因素影响程度的权向量比较用最大特征值对应的特征向量来体现，越大的不一致性，判断误差好像就越大。所以可以使用λ-n数值的大小对AW

的不一致性进行衡量。具体计算公式如下所示。C.I.的结果越小，反映出的一致性越大，为了在偏差程度上进一步对偶然因素进行减弱，需要对C.R.进行计算。如果结果.<0.1，则是可以接受的一致性检验结果；反之不能接受，意味着本文研究不能选择该最大特征值向量。矩阵的阶数一般来说，与出现一致性随机偏离之间的关系是正向的，该正相关关系在表1.12中显示。表1.12一致性检验系数表(2)绩效考核指标权重设定通过上节搭建FS公司绩效考核框架，在选定好FS公司所需相关指标之后，需要对所选指标进行赋权重。权重的处理不能简单的进行定性处理，需要对指标进行量化进行定量处理。因此，本章在进行指标赋权重时选择层次分析法这一数学方法来进行定量分析。上述分析说明，本次调查问卷的对象选择是配送部门的工作老员工(经验在五年以上)以及十余名行业专家、公司高层管理为调研对象，他们十分了解调查问卷提及的指标背后相对应的工作内容，因此调查他们得出的指标权重赋值具有更加良好和准确的代表性，他们的也更有说服力。由上文可知，分级指标的重要程度(最高10分)可按照五个等级进行，要以配送部门员工绩效指标考核体系为依据，分别是：不重要；一般不重要；普通；重要；极其重要，对应分值依次为2分、4分、6分、8分、10分。配送部门绩效考核指标选择调查问卷如下表1.13所示。表1.13配送部门BSC指标设计调查问卷受访人姓名受访人年龄受访人职务指标重要程度极其重要(10分)重要(8分)普通(6)分一般不重要(4分)不重要(2分)财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面1.通过上述问卷调查结果指标判断矩阵表的构建，计算结果具体见下表1.14。表1.14构建判断矩阵表a1a2a3a4a110.781.11.05a21.2611.21.32a30.310.31上表中a1-a4代表的指标分别是：财务、客户、内部流程、员工学习、成长。在1.1节的计算公式中不难看出，计算特征向量为A，具体见下图：A=1.计算判断矩阵每一行的乘积1.计算Mi的n次方根(n=4)，得：==1.767==1.0428==0.7084==0.37891.对向量=进行正规化，可得1.8993 同理可得0.14470.772即求得的特征向量表达可以是W=(0.3611，0.417，0.1447，0.772)T3.计算矩阵的最大特征值 其中(AW)i代表AW第i个元素 由于此矩阵m=4，因此最后进行一致性检验，计算一致性指标 通过查看表格，可知其中的R.I.，当n=4时，因为，即结论是，是更有效的所赋权重。所以，用判断矩阵的特征向量来表示各准则层相应权重，表1.15中显示。表1.15各准则层权重准则层财务层面a1客户层面a2内部流程a3员工学习与成长a4权重0.14470.0772再次计算四个维度的各个指标权重，可以使用同样的方法，具体指标的权重在每项中都有体现。具体指标的显示为表1.16。表1.16配送部门各准则层详细权重表层面权重关键因素评价指标权重财务层面0.3611配送管理费用利润率0.2122燃料成本控制额0.1132车辆维护与检修费用0.0357客户层面0.417客户满意协作部门满意度0.1149配送客户满意度0.3021内部流程层面0.1446服务柔性配送方案可行性0.0446紧急配送能力0.028服务质量配送准时率0.021配送差错率0.0044配送货损率0.03392资源配置车辆完好率0.01268学习与成长层面0.0773员工素质岗位胜任力0.0493学习能力员工有效培训次数0.028依据上文配送部门员工的考核指标权重计算方法，构建出总装系、技术科、综合管理部门各准则层详细权重表，如下表1.17、表1.18、表1.19所示：表1.17总装系员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重财务层面0.3567作业管理费用作业成本控制额0.2451设备维护与检修费用0.1116客户层面0.2226客户满意收货客户满意度0.1864协作部门满意度0.0362内部流程层面0.3342工作能力熟悉岗位职责及作业流程0.1056独立处理突发、异常事件0.0094物料熟悉度0.1435作业范围内进行S5维护0.0757学习与成长层面0.0865员工素质岗位胜任力0.0533学习能力参加部门培训了解最新行规0.0024续表1.17总装系员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重学习能力学习提升系统操作水平0.0308表1.18技术科员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重财务层面0.2245控制成本QCC/MP改善率0.1435DSTR递减率0.081客户层面0.1534客户满意达成客户满意度0.0869上线的部门对接工作完成度0.0665内部流程层面0.3964物流规划营业部工作计划完成度0.0926作业班组编程核定完成度0.0758现场作业改善度、精益度0.1135生产运营系统数据维护度0.102系统异常处理达成率0.0125学习与成长层面0.2257员工素质岗位胜任力0.0426学习、调研能力参与新项目可行性研究和生产前准备度0.1382学习前沿的供应链规划与设计0.0449表1.19综合管理部员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重财务层面0.2474运营费用财务费用降低率0.0547客户维护及开发费用降低额0.0745人事行政成本控制额0.1182客户层面0.1639客户满意协作部门满意度0.0781对外提供公司及相关部门财务信息准确度0.0858内部流程层面0.4762生产运营薪酬福利发放标准完成度0.04451制定公司员工绩效评定标准并定期组织评估0.03542员工关系管理，依法处理员工劳动关系0.04571承续业务商务合同签订计划达成度0.06841续表1.19综合管理部员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重内部流程层面0.4762生产运营公司级客户关系维护方案达成度0.12892公司纳税申报及税务筹划完成度0.09851应从应收账款、应付账款处理及时性0.05472学习与成长层面0.1125学习能力个人业务能力提升度0.11251.2FS物流公司绩效考核标准设定通过公司各管理层、员工、专家讨论确定各部门员工评价标准。每一项的得分乘以对应的权重，所有项目得分合计就能得到员工的绩效考核总分。各部门员工绩效考核评分标准如下表1.20、表1.21、表1.22、表1.23所示：表1.20配送部门员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面36.11%配送管理费用利润率21.22%100%达标10075%达标7550%达标50燃料成本控制额11.32%100%达标10075%达标7550%达标50车辆维护与检修费用1.57%未没有超出100超出20%费用80超出40%费用40客户层面41.70%客户满意协作部门满意度11.49%非常满意100满意80一般60不满意40配送客户满意度30.21%非常满意100满意80一般60不满意4075%可行75续表1.20配送部门员工绩效评价指标层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数内部流程层面11.46%服务柔性配送方案可行性1.46%100%可行10075%可行7550%可行50紧急配送能力1.80%具备100不具备50服务质量配送准时率1.10%100%达标10075%达标7550%达标50配送差错率0.44%100%达标10075%达标7550%达标50配送货损率1.39%100%达标10075%达标7550%达标50资源配置车辆完好率1.27%100%达标10075%达标7550%达标50学习与成长层面7.73%员工素质岗位胜任力1.93%100%胜任10075%胜任7550%胜任50学习能力员工有效培训次数1.80%2次及以上1001次600次40表1.21总装系员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面33.67%作业管理费用作业成本控制额21.51%100%达标10075%达标7550%达标50设备维护与检修费用11.16%没有超出费用100

续表1.21总装系员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面33.67%作业管理费用设备维护与检修费用11.16%超出20%费用80超出40%费用40客户层面21.26%客户满意协作部门满意度1.62%非常满意100满意80一般60不满意40收货客户满意度18.64%非常满意100满意80一般60不满意40内部流程层面31.42%工作能力熟悉岗位职责及作业流程10.56%非常熟悉100熟悉80部分熟悉60不熟悉40独立处理突发、异常事件0.94%能独立处理100不能独立处理60物料熟悉度11.35%非常熟悉100熟悉80部分熟悉60不熟悉40作业范围内进行S5维护7.57%100%维护10075%维护7550%维护50学习与成长层面8.65%员工素质岗位胜任力3.33%100%胜任10075%胜任7550%胜任50学习能力参加部门培训了解最新行规0.24%2次及以上1001次600次40学习提升系统操作水平1.08%2次及以上1001次600次40表1.22技术科员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面21.45%控制成本QCC/MP改善率11.35%100%达标10075%达标7550%达标50DSTR递减率8.10%100%达标10075%达标7550%达标50客户层面13.34%客户满意达成客户满意度8.69%非常满意100满意80一般60不满意40上线的部门对接工作完成度6.65%100%完成10075%完成7550%完成50内部流程层面39.64%物流规划营业部工作计划完成度9.26%100%完成10075%完成7550%完成50作业班组编程核定完成度7.58%100%完成10075%完成7550%完成50现场作业改善度、精益度11.35%100%完成10075%完成7550%完成50生产运营系统数据维护度10.20%100%完成10075%完成7550%完成50系统异常处理达成率1.25%100%完成10075%完成7550%完成50学习与成长层面21.57%员工素质岗位胜任力1.26%100%胜任100

续表1.22技术科员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数学习与成长层面21.57%员工素质岗位胜任力1.26%75%胜任7550%胜任50学习、调研能力参与新项目可行性研究和生产前准备度11.82%100%参与10080%参与8060%参与60不参与20学习前沿的供应链规划与设计1.49%2次及以上1001次600次40表1.23综合管理部门员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数财务层面21.74%运营费用财务费用降低率3.47%降低20%100降低10%75为降低50客户维护及开发费用降低额7.45%降低20%100降低10%75为降低50人事行政成本控制额11.82%100%达标10075%达标7550%达标50客户层面16.39%客户满意协作部门满意度7.81%非常满意100满意80一般60不满意40对外提供公司及相关部门财务信息准确度8.58%100%准确10080%准确8060%准确60低于50%准确度20

续表1.23综合管理部门员工绩效考核评分标准层面权重关键因素评价指标权重评分标准分数内部流程层面47.62%生产运营薪酬福利发放标准完成度1.45%100%完成10075%完成7550%完成50制定公司员工绩效评定标准并定期组织评估1.54%100%完成10075%完成7550%完成50员工关系管理，依法处理员工劳动关系1.57%100%完成10075%完成7550%完成50承续业务商务合同签订计划达成度6.84%100%达标10075%达标7550%达标50公司级客户关系维护方案达成度11.89%100%达标10075%达标7550%达标50公司纳税申报及税务筹划完成度9.85%100%完成10075%完成7550%完成50应从应收账款、应付账款处理及时性3.47%100%完成10075%完成7550%完成50学习与成长层面11.25%学习能力个人业务能力提升度11.25%参与培训2次及以上100参与培训1次60未参与培训40

1.3FS物流公司考核流程的优化使各部门明确绩效考核过程的关键任务范围，开展和实施绩效考核工作可以更加的顺利，绩效考核实施运作流程图的制作如下图1.1所示：图1.1FS物流公司绩效考核流程图在考核计划确定前充分准备好前期的工作，在绩效考核工作的正式开展前，应该立足于指标的设定、工作人员的确定以及考核人员的培训这三方面进行前期的工作铺垫准备。在此基础上进行考核数据的收集。原始的数据收集既是员工绩效考核的直接评定依据，也是考核结果出来后产生劳务纠结进行化解的核心证据。数据收集由四个维度共同作用，分别是客户、财务、内部流程、员工自身学习成长方面。接下来才开始对考核评分展开加权统计，得到最终评分。初次结果汇总后进行有效的绩效反馈，确定考核对象和考核主体都认可绩效考核结果。再将考核结果作为升职、加薪以及奖励等人事决策的参考依据。最后一步则是进行有必要的优化和调整。深入调查分析考评结果的运用是否带来了预期的效果。如果绩效考核结束后，公司的现状是与预期的总体目标存在明显差距，显而易见，一定是在绩效考核过程中确定内容、设定合理指标、确认比率与权重、考核主体时的评价等方面出现了问题，及时审查，调整优化新的绩效考核体系满足公司的要求。1.4FS物流公司考核机制的优化1.4.1绩效考核主体设置和考核周期优化(1)考核主体设置绩效考核的实施是一个程序繁重的过程，为了最大程度的实现结果的公平化和公正化，在设计绩效考核体系的过程中应避免因个体臆断或者个人情感掺杂造成不客观的评价。这样的情况下，就需要周全的考虑绩效考核的角度，笔者建议采用360度考核法。通过部门直属领导、同级同事、客户群体以及本人对考核对象进行考核，通过多方面多领域的意见综合得出考核结果。以下是对四种考核主体的具体阐述。1.上级考核考核对象的部门直属领导是直接监督考核对象的工作情况，因此对考核对象的绩效考核有较大的发言权，但是也有一定的局限性，对于员工进行团队合作完成工作时的表现缺乏具体的判断和了解，可能会造成决策结果不公平的现象产生。1.同事考核参与同事考核的考核主体一般是与考核对象共事的群体，他们对考核对象的日常的工作情况、工作态度以及业务能力有着直接的了解。但是也存在部分同事之间互相拉踩这样的负面情绪影响到考评的客观性。1.自我考核自我考核可以视作是考核主体对自身一个季度或者一年工作表现的总结，这样的考核对员工自身难以形成基本的压力，反而对员工参与绩效考核的积极性有一定影响，员工在进行自我考核结果的反馈也是对自己工作的反思，可以提高员工改善工作绩效的意识。1.客户考核客户是对于员工提供的服务结果是否满意的第一评价人，所以对于考核者的工作完成结果有发言权。但也存在一小部分的情况是客户提出不恰当或者不专业的要求被拒绝时可能对考核者产生误解，从而做出负面的评价。(2)优化考核周期由于FS物流公司目前处于上升期，因此对绩效考核的周期设置要根据岗位的层侧有区分，这样才能使绩效考核机制体系更加的科学化和合理化。FS物流公司高层的绩效考核周期应以年度为考核，这是因为高层是公司战略的直接执行者。而一般公司战略都是长期发展，如果以季度来设定考核周期，会局限高层对于工作上的统筹安排，局限他们的工作目标，对一定时间之后可能产生的巨大利益以当下能快速实现的短期利益为主而错失良机，桎梏公司的发展。对于FS物流公司中层管理者而言，他们在公司内部有着受上级高层指挥，对于下一级员工的工作又监督和布置这样的一个承上启下的作用，因此他们的考核周期制定为月度和年度的较合理。这样既兼顾了周期性的对部门工作的监督和确认是否达标，同时又能深入了解上级的工作任务要求，根据旺季淡季充分调度内部工作安排。基层员工的工作通常是日常性任务，完成时间短见效快，易于考核，因此采用月度、年度的考核周期。既可能督促员工的工作任务是否按期达标，不影响部门整体业绩的达标，又可以让员工自我督促查看是否存在问题，提高个人的业务工作水平能力。年度的考核又可以汇总出员工一年的工作任务是否达标，以便进行薪资和岗位调整。1.4.2优化绩效反馈沟通及申诉机制绩效反馈是指在对年度绩效计划进行日常跟踪的沟通、反馈和辅导，考核双方根据考核周期内的表现以及考核结果深入交流和沟通，对于考核对象提出的质疑和不理解之处，考核主体应以正确引导的方式进行解答。考核反馈的目的并不是批评和指责，而是鼓励和鞭策。一方面，考核主体对考核对象在考核周期内的优异突出表现进行肯定和嘉奖，并希望考核对象下一周期继续砥砺前行；另一方面，对于表现欠佳、没有完成考核指标任务的考核对象，考核主体应深入挖掘存在的问题，是否工作态度不端正、工作方式方法是否要跟进等，考核双方共同商量探讨出新的解决办法。反馈绩效面谈应在考核结果结束后10个工作日内完成并记录。下表为绩效反馈面谈表。表1.24绩效反馈面谈表面谈人被面谈人面谈时间面谈地点面谈主题绩效计划要点、执行中的优势与不足绩效计划执行的改进行动和需要给予的支持双方沟通后签署

续表1.24绩效反馈面谈表被面谈人确认日期被面谈人补充在绩效结果反馈公示后，有时还是会出现考核者在与直接的考核主体沟通后依旧对考核结果不满意，认为指标不合理结果不公平这样的情况，因此还需要进一步完善申诉机制。在申诉方面，不同层次的各岗位人员均可以有申诉不超过两次的机会。对于FS物流公司中高层的申诉机制是在三个工作日内提交纸质以及证明材料给公司高层，由绩效考核小组重新进行评估再进行打分，如果对二次结果还是不满意，可以进行第三次的申诉。对于FS物流公司基层员工对于考核结果不满的可以直接找自己的直属部门领导反映，在反映后如果没有得到满意的答复可以准备书面材料递交公司绩效考核小组，由小组进行重新打分核算。1.4.3强化反馈FS物流公司综合管理科人事部门及时根据绩效结果组织开展绩效反馈工作，根据“谁考核谁负责”的原则，由考核主体直接对考核对象进行谈话。FS物流公司的高层和职能部门的分管领导将绩效考核的结果对自己的下层进行具体的告知，对于绩效考核结果不理想的分析形成差异和未达标的原因，对于下层提出的质疑第一时间进行解答正式他们提的意见。在社会心理学的研究范畴中学者指出，人们的心理暗示具有自我增强的特征，人们会产生他人对自身事务发展结果的评价和反馈的关注，关注度会偏向利好方面，对于带来消极的评价会下意识的回避。在实际的生产经营活动中，有些工作内容带来的效果有多面性和模糊性，对于公司的发展既有利也有弊，而职能部门的管理层为了正面化自己的管理水平和工作业绩以及将模糊性问题简单明了直接化，偏向将不利的影响降低，这就会影响绩效考核反馈的真实度，过分夸大了真实结果的利好面，使部分隐藏性的工作问题依旧没有被挖掘。考核对象有时也会尽