以现场为中心的管理理念

2026/1/221Section1以现场为中心的管理理念/sundae_meng2026/1/222“判断一家日本企业的管理水平，通常管理者的谈话前5分钟内谈到“改善”，前10分钟内谈到现场，则可论定这是一家好公司！”现场是真正创造附加价值的地方事情发生的地点生产线，车间，销售点……办公室，会议室？/sundae_meng2026/1/223不同管理岗位的人

都可以在现场找到答案人事经理：？？财务经理：？？营销经理：？？质量部经理：？？总经理：？？PMC经理：？？/sundae_meng2026/1/224大野耐一的“圈”在这里站半小时，告诉我看到了什么？观察！发现浪费的眼睛......发现流程的眼睛/sundae_meng2026/1/225现场居于何种位置？现场管理阶层的控制顾客的期望顾客的满意3K行业危险（kiken）污染（Kitanai)劳累（Kitsui）/sundae_meng2026/1/226以现场为中心的管理理念现场管理阶层的支援顾客的期望顾客的满意/sundae_meng2026/1/227推行“现场中心主义”成功的条件现场管理人员：必须承担达成QCD的责任；管理阶层：应给予现场充分的自由，以便改善；应该对现场提出准备达成的改善目标，但应对其结果加以负责（而且，管理部门应当协助现场达成目标）。/sundae_meng2026/1/228改善：一种公认的管理观念《改善：日本企业成功的奥秘》(1986)Kaizen:一种经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。（1993牛津英文词典）Kaizen：持续不断地改进。隐含指每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法，应致力于经常不断地改进。（日本）日本人的特质思维方式。/sundae_meng2026/1/229发展的两难选择机会：一条生产线产能不够，每条线一天产能只有1000件，但是现有订单已经达1200件以上；决策：增加一条生产线难点：设备投入大，其中一台主要设备价值1000万元；场地面积不够，现有设备已经占用全部厂房；人手紧张，招工困难，不仅熟练工招不到，而且新工人也因为“民工荒”而招不到；最要命的是，目前公司资金紧张，帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金！/sundae_meng2026/1/2210不要想着增加投入，

而要检查现有资源的利用率现有设备的最大产能达到3000件/天，但是因为以下因素限制而发挥不出：设备维护不佳，经常停机修理；设备换模时间每次达到2小时以上；物料经常运送不及时；操作工：熟练流失率高，大部分是操作不熟练的人员；操作人员纪律性不佳，操作不规范。/sundae_meng2026/1/2211办法：

挖掘现有资源的潜力

将设备利用率从33％提高到40％以上

就可以对付目前的需求！

而潜力是100％/sundae_meng2026/1/2212一个改善主意的

价值是：1000万元以上！/sundae_meng2026/1/2213OE的评估世界通行企业资源利用有效性评估指标：整体生产效率＝首次生产合格率×机器正常运作率×工人效率OperationalEffectiveness%FirstPartYield%Up-time%EmployeeEfficiency(OE)(FPY)(UT)(EE)你知道你公司运作的整体生产效率吗?世界级的制造工厂的OE是80~85%/sundae_meng2026/1/2214OE水平连接着人民币！<60%,人民币正在不断地流失60-75%,平均水平>75%,好的水平>80%,世界级企业水平/sundae_meng2026/1/2215在中国：绝大部分企业的OE不仅远远达不到世界级水平要求的80％，更常常远远低于60％的要求，显示我国企业的营运效率之低下；由于人工便宜，以及其他资源的相对廉价，我国企业OE很低但仍能生存和盈利，但是这种运气正随着更激烈的竞争压力而逐步消失；如果我国企业要在世界市场生存，就必须持续提高OE水平。如果我们达到60％乃至更高，则将有世界级的竞争力；而此时，我们的盈利水平将远远超过目前水平！/sundae_meng2026/1/2216不花钱的好事，为什么不做？现场不受重视，无人关心；现场管理人员得不到授权；现场管理人员缺少必要的知识……高层不相信现场管理人员;公司那么多问题，不相信通过现场改善能解决大问题（解决了也没有用）；现场人员没有积极性；虽然有想法，但是不愿意动手，没有紧迫感！/sundae_meng2026/1/2217马上就动手吧！/sundae_meng2026/1/2218改善，

可以涵盖几乎所有的日本管理实务生产率（Productivity）全面质量管理（TQM）零缺陷（zerodefect）及时生产方式（JIT）提案建议制度/sundae_meng2026/1/2219Section2干部角色扮演/sundae_meng2026/1/2220一、干部与一般员工之差异：干部一般员工工作方式透过部属自己从事工作计划配合上级自行拟定遵照计划工作命令发出命令接受命令工作执行设法使部属容易工作自己直接动手工作责任对全体部属工作负责对自己工作负责人事考核以部属所完成之成果为准自己表现为主职位项目二、干部所必须具备之管理知识：高阶层第一线干部基层管理知识操作知识40%60%/sundae_meng2026/1/2221三、组织与干部机能：1.一般公司组织图1）经营层2）管理层3）督导层4）作业层股东大会董事会总经理最高经营阶层高级经营阶层中间经营阶层业务经理总务经理厂长管理课长制造课长技术课长第一线领班一组组长二组组长三组组长工人工人工人工人工人一般员工/sundae_meng2026/1/2222四.干部的立场与机能上司干部部属辅佐了解、关心建议领导、教育（代表部属）（代表公司）★如何辅佐上司1）了解上司的处境2）改变自己比改变上司来得快3）随时提供详细记录资料4）提出完整计划5）接受命令贯彻始终6）一有错误自动报告7）上司有了好主意要表示敬意8）真心诚意共谋发展★如何了解、关心部属1）个别谈话2）多沟通3）多发挥部属优点4）舞伴作战★如何领导、教育部属1）领导部属：﹡带兵带心﹡公平公正﹡亲和力2）教育部属﹡工作教导（4部曲）/sundae_meng2026/1/2223五、干部的职责1.在预定的时间与期限内，做出依照计划的数量与品质的产品。2.指导与培养部属，使其能独立作业。3.造出大家容易工作的职场与安全而愉快的工作环境等。简而言之，可综合成下列两项：1）生产的任务对事2）人际关系或人事管理的任务对人六、干部达成职责必备的条件1.两项知识：1）工作的知识2）职责的知识2.三种技能：1）教导的技能（工作教导）2）改善的技能3）用人的技能七、良好的干部（或主管）遵从公司或工厂的方针、计划、排程或是上司的指示来指挥、教导、协助部属使其增进技术、提高士气，养成良好的习惯，以便和同事或其他部门的人协力共事，并且经济有效地运用现有的机器、设备、建物、工作场所、原物料、时间等，在预定的期限内，安全地生产出品质优良的产品。/sundae_meng2026/1/2224八、良好干部人员应革除下列缺点：1.做好人2.讲困难3.考上司4.录音带5.欠公平6.推责任7.不学习8.不教导在坐各位，你有吗？9.不报告10.不传达11.不追踪12.不协调/sundae_meng2026/1/2225反思我们国内人员对工作的态度“如果安排一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人一开始会擦6遍，慢慢觉得5遍、4遍都可以，最后索性不擦了”；“中国人最大的毛病是不认真，做事不到位，不缺小聪明，每天工作欠一点，天长日久就变成顽症，结果就是把异常当正常。”

-------海尔张瑞敏--《海尔中国造》/sundae_meng2026/1/2226Section3消除车间8种浪费/sundae_meng2026/1/2227消除浪费一切不创造附加价值的行为都是浪费Waste,muda丰田生产体系中的七种浪费

——COMMWIP利润管理质量、成本、交货期、安全人员、机器设备、物料、信息环境维持消除浪费标准化团队合作，士气强化，自律，可视管理，品管圈，提案建议制度/sundae_meng2026/1/2228浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品转变的事情.Over-Production过量生产

MaterialMovement物料搬运Processing

加工Waiting等待Inventory库存Correction

质量修正Motion动作OFWASTETYPES通常有七种浪费的形式，分别是COMMWIP：浪费只增加时间和成本,不增加价值！浪费是产品流动停止和无竞争力的一种原因。什么是浪费?/sundae_meng2026/1/2229为满足客户要求，而对产品或服务进行的检查或修理！质量修正的浪费:定义/sundae_meng2026/1/2230质量修正的浪费:根本原因弱的过程控制可疑的来料产品设计预防性维护不足较差的工作地设计缺少边界标准训练不佳的操作员工具/设备不足过量生产/sundae_meng2026/1/2231消除技术内建的供应商质量防错减少波动在线上检测质量修正的浪费:

显示迹象&消除技术显示迹象广泛的进料检验测量/检验工作台报废/返工/整理区域黄金规则每一个质量缺陷必须追踪到它的根本原因，以便根本性地消除。83/sundae_meng2026/1/2232制造过多的浪费:定义制造了一个较大的量，超出了需要。制造的速度快于需要。制造多于，或者快于需要。81一个基本的丰田制造系统的原则就是根据顾客需求来生产（节拍时间）。/sundae_meng2026/1/2233过程能力不足准备/换模时间较长缺少均衡化的排程多余的检查错误地使用自动化预防性维护不足，机器停机多以防万一的思维制造过多的浪费:根本原因/sundae_meng2026/1/2234显示迹象过多的库存推式系统高的报废/返工率消除技术小批量生产（有可能的话实施“一个流”）拉式系统均衡化排程制造过多的浪费:显示迹象和消除技术黄金法则制造顾客需要的，在他们需要的时候，制造他们需要的数量。83/sundae_meng2026/1/2235任何不创造附加价值的动作动作的浪费:定义/sundae_meng2026/1/2236动作的浪费:根本原因不一致的工作方法糟糕的设备/办公室/工厂布局糟糕的工作地布置（零部件提供）缺少工作地组织过多的制造/sundae_meng2026/1/2237消除技术改进工作地设计使设备布局和物料供应紧凑化（缩小容器大小）指定/标明线旁的物料存放动作的浪费:显示迹象和消除技术黄金法则必须以操作员为中心显示迹象过多的伸手/弯腰过多的行走混乱的工作区域83/sundae_meng2026/1/2238任何超出“JIT”（及时生产）需要的物料搬运都是浪费物料搬运的浪费:定义/sundae_meng2026/1/2239多处存放地点缺少定位大的批量生产工厂布局不佳多余的检查室内清扫不佳不均衡的排程过多的制造物料搬运的浪费:根本原因/sundae_meng2026/1/2240显示迹象缺少拉式系统大的批量物料搬运的浪费:显示迹象&消除技术消除技术预定路线/频繁搬运小的包装容器/不用包装容器拉式系统改进工厂布局一个流黄金法则物料搬运不能增加任何价值。83/sundae_meng2026/1/2241在操作中空闲（无所事事）等待的浪费:定义/sundae_meng2026/1/2242不平衡的工作负荷预防性维护不足/计划外的停机时间较长的换模/准备时间上游的质量问题过多的制造等待的浪费:根本原因/sundae_meng2026/1/2243等待的浪费:显示迹象和消除技术消除技术改进工作分配交叉培训操作员拉式系统/频繁运送改进换模显示迹象操作员等待机器操作员等待物料黄金法则设计机器和流程，以支持操作员，必须从“以机器为中心”转向“以人为中心”。83/sundae_meng2026/1/2244任何超过“一个流”的供应

库存的浪费:定义/sundae_meng2026/1/2245库存的浪费:根本原因本地/局部优化不可靠的过程不可靠的供应商不均衡的排程不佳的沟通长的换模时间较差的营运可得性过多的制造/sundae_meng2026/1/2246库存的浪费:显示迹象和消除技术消除技术小批量生产均衡化的排程拉式系统改进营运可得性/一次质量合格率显示迹象储存/保管区域在操作中的缓冲库存黄金法则库存往往是其他形式浪费的表现，并且将隐藏该浪费的存在。消除该隐藏的浪费，这样库存的浪费就不需要。83/sundae_meng2026/1/2247对部件不增加额外的顾客价值的加工。加工的浪费:定义xx/sundae_meng2026/1/2248产品改变而工序流程没有改变以防万一的思维逻辑真正的顾客需求未定义或不清楚多余的步骤缺少操作员培训制造过多加工的浪费:根本原因xx/sundae_meng2026/1/2249消除技术把目前状态的工艺过程与顾客的要求做比较产品设计改进工艺改进显示迹象不具竞争力的成本不必要的热处理机器切空气多余/不必要的标签xx黄金法则理解顾客的个别要求。83加工的浪费:显示迹象和消除技术/sundae_meng2026/1/2250制造过多:生产多于需要生产快于需要等待:当两个独立变量没有很好协调时导致的空闲时间七种形式的浪费修正:为满足顾客要求而对产品或服务进行的检查和返工物料搬运:任何不能直接支持一个同步系统的物料移动动作:任何人或机器的运动，但不增加产品或部件的最终价值库存:任何超越产品生产工艺的必要需求的供应加工:对产品或服务不增加价值的努力.对顾客没有价值的加工.或可以与其他工艺流程合并的工作/sundae_meng2026/1/2251无稳（不均衡）&无理（不合理）浪费（不经济）的两大帮凶/sundae_meng2026/1/2252由于不佳的计划和排程驱动的生产数量波动。这导致不必要的物料搬运，过量生产，等待，以及库存。在一个工人或机器完成的工作量，或者物流量的变动。不均衡/sundae_meng2026/1/2253当一个人或机器被推着，负荷超越了其自然的能力极限，就会发生“不合理”。不合理人方面的不合理，会导致安全，人因，以及质量问题。机器方面的无理，是机器停机和质量缺陷的直接原因。/sundae_meng2026/1/2254新近提出的

第8种浪费：

员工潜能未充分发挥的浪费/sundae_meng2026/1/2255

生产记录回馈报告与效率管理一、生产效率的概要投入工时稼动时间非稼动时间（实际工时）（除外工时）产出工时﹡综合效率===×=能率×直接率二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属⊕区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使『问题数字化』充分显现问题点，以便分工合作改善消除之。

生产设备故障等待休息……标准时间（规定的标准作业的必要工作）实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）产出工时（出产数量×标准时间）实勤时间

产出工时实勤工时—除外工时实勤工时—除外工时实勤时间责任

名称

内容领班机械等待/料件等待/其他等待作业指导/报告疏漏工时故障、修理/缺件/等待作业指示/做原则上的指导/日报与出勤卡之时间差课长整理、盘点/会议、教育/不良、整修（管理者责任）/计划训练课长、厂长所指示的/月是例会、朝会/材料不良、图面错误/新近人员厂长工场行事不可避免的理由消防训练、健康诊断、厂长训话停水、停电、灾害、工会活动/sundae_meng2026/1/2256三、生产效率评估方法

注：稼动率与能率的计算方法

﹡稼动率==﹡能率==﹡综（复）合效率==稼动率×能率管理者责任作业者责任

﹡稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为『稼动率』，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。

﹡能率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计）

稼动率综（复）合效率能率

实勤工时（作业者责任）实际工时管理者责任的损失工时产出工时作业者的损失实勤工时—除外工时实勤工时实际工时实勤工时

产出工时实勤工时—除外工时产出工时实际工时产出工时实勤工时/sundae_meng2026/1/2257厂长实施效率课长实施效率组长实施效率综合效率=作业实施效率（能率）组长责任稼动率课长责任稼动率厂长责任稼动率产出工时实勤工时－（组长+课长+厂长）责任除外工时实勤工时－（组长+课长+厂长）责任除外工时实勤工时－（课长+厂长）责任除外工时实勤工时－（课长+厂长）责任除外工时实勤工时－厂长责任除外工时实勤工时－厂长责任除外工时实勤工时产出工时实勤工时=====◎职位责任别除外工时分类（例）：×××/sundae_meng2026/1/2258生产线之绩效管理技巧综合绩效==产出工时投入工时产出量×标准时间投入工时产出工时投入工时－损失工时投入工时－损失工时投入工时

假设某工厂组织由上而下分别为厂长、课长、组长、班长、作业员等，今有一作业员，某日上班记录如下：1.上班工时：8小时（480分）（总投入工时）2.产出量：3600个3.标准时间：0.1分/个（ST）*产量=产出工时4.上午8时正，组长召集全组训话10分钟5.由于课长工作分派不当，工作中断10分钟6.中午，由于外宾参观，厂长命全厂扫除30分钟7.下午，班长未能适时领料，致停工待料40分钟=×/sundae_meng2026/1/2259作业员绩效==92.3%=（能率）班长绩效==83.7%组长绩效==81.8%课长绩效==80%厂长绩效==75%=（综合效率）=稼动率*能率360（产出工时）390（实际工时）360430360440360450360480实勤工时－除外工时实勤工时实际工时（390）实勤工时（480）/sundae_meng2026/1/2260现场改善的

五项核心步骤有问题，先去现场！检查现物采取暂行处置措施找出根本原因，及根本解决措施实施标准化/sundae_meng2026/1/2261ACTION处置/对策1、应急措施（临时性）消除现象2、再发防止（永久性）消除原因※注8：管理原动力「CHECK查核」,管理真谛再发防止矫正措施（事后管理）：消除「实际原因」预防措施（事前管理）：消除「潜在原因」陆：QC’STORY与QC手法结合运用查检表/曾别法柏拉图鱼骨图/散布图/直方图推移图/管制图/柏拉图此为「质量管理的改进途径」由QCC创始人「石川馨」博士所创导。D发掘问题现状把握原因解析对策拟订对策实施效果确认效果维持（标准）PCA/sundae_meng2026/1/2262案例：找出问题的根本原因问5次“为什么”？Q1:为什么把铁屑洒在地上？因为地上滑，不安全。Q2:为什么地上滑，不安全？因为地上有油渍。Q3:为什么地上有油渍？因为机器在滴油。Q4:为什么机器在滴油？因为从机器连接器漏出来的。Q5:为什么机器连接器会泄漏？因为连接器内的橡胶油封已经磨损了。……/sundae_meng2026/1/2263现场改善的基本对象P-生产率Q-质量C-成本D-交货期S-安全M-士气/sundae_meng2026/1/2264试着问几个为什么？质量一次合格率设备维护生产效率员工流失率……/sundae_meng2026/1/2265Section4现场改善的技术基础——IE/sundae_meng2026/1/2266工序分析工序：在工厂里，原材料按照一定的顺序进行各种加工，最终形成产品上市，这个过程中包括加工、搬运、检验，甚至待工、搁置等作业，都称为“工序”。工序流程：从原材料到成品的生产过程中一系列工序的顺序关系和流动过程。/sundae_meng2026/1/2267工序分析法工序分析法是对生产过程中一系列的工序进行调查、分析的手法。工序分析法是按照规定的顺序即工序流程进行调查、分析，掌握工序中存在的“三不”现象，即“不经济、不均衡、不合理”的现象，以及中途出现的待工闲置等现象，找到改善重点，指定改善方案的一种分析手法。产品工序分析法，作业人员工序分析法/sundae_meng2026/1/2268工序图记号序号主要工序记号意思1加工○使原材料、零部件或产品的形状、性质进行改变的过程2搬运O或使原材料、零部件或产品的位置进行改变的过程。记号并不表示搬运的方向3贮藏将原材料、零部件或产品按计划贮藏的过程4滞留原材料、零部件或产品未能按计划进行而处滞留状态5数量检查□对原材料、零部件或产品的数量进行核算，将结果和标准要求相比较，判别差异的过程6质量检查

检验原材料、零部件或产品的品质特性，并将结果和标准要求相比较，判定批量的合格率和单个体的优劣/sundae_meng2026/1/2269工序分析入手点是否有不必要的停滞搬运的次数是否太多搬运的距离是否太长搬运的方法是否存在问题加工和检查是否可以同时进行两种检查是否可以同时进行工序是否可以合并作业方法是否可以改进/sundae_meng2026/1/2270产品工序分析步骤预备调查绘制工序流程图测定并记录各工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施和评价使改善方案标准化/sundae_meng2026/1/2271案例：五金产品生产工序流程改善对一个生产五金产品的公司机械加工车间生产工序流程进行改善。目标：改善工序流程，缩短生产周期，提高生产效率/sundae_meng2026/1/2272步骤1预备调查调查对象：工序流程及所需数据工艺：压铸－刮批锋－打砂－钻孔－攻牙－倒角

/sundae_meng2026/1/2273工序概要计件熔化的金属从压铸机压出产品形状产品表面打磨计件钻孔攻牙计件刮批锋计件

质量检查入库/sundae_meng2026/1/2274步骤2绘制工序流程图打砂区打砂区其他设备钻孔区攻牙区刮批锋计件QC其他设备啤机部待钻孔区待攻牙区/sundae_meng2026/1/2275调查结果临时放置（停滞、等待）现象过多流程过于拥挤搬运距离过长搬运次数过多/sundae_meng2026/1/2276步骤3测定和记录各工序的必要项目表题五金产品加工（改善前）日期年月日作业名称流程机械名称距离时间人员工序记号m分人1压注铸机部领料手推车5512等待打砂－－60－3产品表面打砂打砂机－0.214等待搬运－－60－5搬运到计件处手推车201016等待计件－－5－7计件工作区－318等待搬运－－5－产品工序分析表●●●●●●●●/sundae_meng2026/1/2277表题五金产品加工（改善前）日期年月日作业名称流程机械名称距离时间人员工序记号m分人9搬运至待钻孔区手推车2010110临时放置待钻孔区－5天－11搬运至钻孔区手推车55112等待钻孔－－60－13钻孔钻床－0.1114等待搬运－－60－15搬运至计件处手推车2010116等待计件－－5－产品工序分析表续表●●●●●●●●/sundae_meng2026/1/2278表题五金产品加工（改善前）日期年月日作业名称流程机械名称距离时间人员工序记号m分人17计件工作区－3118等待搬运－－5－19搬运至待攻牙区手推车168120临时放置－－5天－21搬运至攻牙区手推车55122等待攻牙待攻牙区－60－23攻牙攻牙机－0.15124等待搬运－－60－●●●●●●●●产品工序分析表续表/sundae_meng2026/1/2279表题五金产品加工（改善前）日期年月日作业名称流程机械名称距离时间人员工序记号m分人25搬运至计件处手推车168126等待计件－－5－27计件工作区－3128等待搬运－－5－29搬运至刮批锋处手推车55130等待刮批锋－－60－31刮批锋工作台－0.4132等待搬运－－60－●●●●●●●●产品工序分析表续表/sundae_meng2026/1/2280表题五金产品加工（改善前）日期年月日作业名称流程机械名称距离时间人员工序记号m分人33搬运至计件处手推车53134等待计件－－5－35计件工作区－3136等待搬运－－5－37搬运至QC处手推车32138等待QC－－10－39进行QC工作区－0.3140等待搬运－－60－41搬运入库手推车1051合计41个工序4次12次5次20次130m21人0.85分76分12.3分10天零600分

●●●●●●●●●产品工序分析表续表/sundae_meng2026/1/2281步骤4整理分析结果工序数时间距离（米）人员（人）加工（○）40.85分－4搬运（）1276分13012检查（＋

）512.3分－5停滞（▽）2010天零600分－－合计4110天零689.15分13021/sundae_meng2026/1/2282步骤5改善方案的制定车间原来为工艺专业化布置，转运批量较大，从而导致了相当长的生产周期。为此，将机器布局做了改动，从原来的工艺专业化布置改为连续流小组生产，使生产周期缩短，流程大大改善。取消了计件工序，从而大大减少了搬运的次数和搬运的时间，且缩短了搬运的距离。由于转运批量较大造成了产品在各工序的停滞时间相当长，故减小转运批量，选择适当的转运批量来进行生产。生产计划不佳，导致了在制品在待钻孔区和待攻牙区的临时停滞时间相当长，必须合理安排生产计划，杜绝过度制造。/sundae_meng2026/1/2283QC打砂区打砂区其他设备工序连续流工序连续流工序连续流工序连续流其他设备改善后流程线图啤机部/sundae_meng2026/1/2284步骤6改善方案的实施和评价得到改善方案后，就试行，看效果如何，是否达到预期的目标。这次的改善过程所取得的效果也和改善方案预期的非常接近，原来的41个工序减少到了10个，10天零689.15分的生产周期缩短到了46.15分钟，原来车间每天2－3万的出货量变成了4－5万。/sundae_meng2026/1/2285设施布置传统方法–部门专业化10/01/94-WPOVC.PPT-170/sundae_meng2026/1/2286精益组织方法–产品为中心设施布置10/01/94-WPOVC.PPT-180/sundae_meng2026/1/2287精益生产方式丰田，全球第二大汽车制造厂，最赚钱的车厂，利润超过BIG3（通用、福特和克莱斯勒）总和。TPS改写了全球工业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。《改变世界的机器》，詹姆斯·沃麦克&丹·琼斯，（1990）/sundae_meng2026/1/2288建立行动的文化“我们最重视的是确实执行和采取行动……我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？……于是，通过不断改进，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。”

——丰田汽车公司总裁张富士夫/sundae_meng2026/1/2289加速流程“从一开始，丰田公司就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个，买下那个，但是，在制造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必须追溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。”

——丰田公司创始人丰田喜一郎/sundae_meng2026/1/2290杜绝浪费“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”

——丰田生产方式创始人之一大野耐一/sundae_meng2026/1/2291现场改善“在制造业，材料固然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事情、每个问题重复地问5个‘为什么’。”

——丰田生产方式创始人之一大野耐一/sundae_meng2026/1/2292打造学习性组织“我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程……所有层次的团队成员彼此分享知识。”

——丰田汽车公司2001年文件/sundae_meng2026/1/2293精益原則以最少的投入满足顾客的需求並获取最大的回报人力设备最少的时间提供客户场地原材料

合格的產品正確的數量準時的供貨具競爭力的價格

/sundae_meng2026/1/2294正确地认识

精益≠裁員≠紧缩预算≠榨取員工≠偷工减料

消除浪费，降低成本 增强竞争力 帮助企业发展新的契机/sundae_meng2026/1/2295確定價值产品与工序＋订货＋生产＝产品设计信息流物料流

凡是不能创造价值的活动都是浪费價值合理的價格合格的產品供貨的時間供貨的數量/sundae_meng2026/1/2296浪费浪费＝消耗了资源而不创造价值的一切活动过量生产 工人走动搬运材料不合格的产品不必要的工序工序之间的积压工序之间的运输等待的时间库存精益生産消除/sundae_meng2026/1/2297丰田生产系统

及时供货“正确的部件准确的时间精确的数量”连续流生产拉动生产节奏均衡自动化机器自动停机固定位置停放差错预防可视化管理人员及机器的效率相互信任;员工发展

经过验证的产品及生产工序系统稳定;TPM;5S

供应商的积极参与

最好的质量–最低的成本–最短的周期时间

通过减少浪费来缩短生产流程“内建的质量”标准化工作与改善

/sundae_meng2026/1/2298以操作工为中心为什么强调营运可得性（机器、操作员、一次质量……）、源头质量和物料搬运？外科医生的待遇给操作工谁真正创造顾客价值？/sundae_meng2026/1/2299Section4精益生产(生产计划与管控)/sundae_meng2026/1/22100

生产计划与控制之概略程序

生产管制

中期方针

短期方针

利润计划

销售计划

生产计划

途程安排

预算计划

日程安排

负荷分析工作指派进度跟催

长期计划（产销配合）/sundae_meng2026/1/22101

负荷分析（LOADING）亦称：3M分析

Material材料

Man人员

Machine设备

一、材料分析（Material）

1.产品构成分析

零件表（BOM）项目图面号码零件名称零件简图材质素材尺寸数量每台毛重净重

备注2.决定零件自制或外购任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自制,何者应向外购买,应妥慎决定,其必要考量因素如下:A成本:自制或外购何者成本较低

B交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求

C品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定

D数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应

E技术:自制时是否有此等零件制造的技术

F设备:自制时是否有此等零件制造的设备/sundae_meng2026/1/22102

_____月产能与负荷试算分析表

制表日期：____年____月____日生产单位A

人员数或机台数B勤务体制8H×班C稼动天数D

出勤率或稼动率

产能工时E=A×B×C×D

负荷工时（F）

负荷率

G=F/E

异常分析

调整对策

核准

审查

制作/sundae_meng2026/1/22103生产现场基本技术资料建立

作业标准检查基准包装规范BOMOPCCC＆sc管制特性决定L/O＆M/H规划FMEACONTROLPLANSNPSIPSOP产品构成分析制造途程安排管制特性决定（关键工序）质量策划/sundae_meng2026/1/22104Section5现场质量管理/sundae_meng2026/1/22105

什么是品质？/sundae_meng2026/1/22106全检

——目前大部分企业的质量控制方式公司A的质量体系公司B的质量体系公司C的质量体系全检：共同的特征！/sundae_meng2026/1/221071、极高的成本、极低的可靠性人员成本时间成本案例：接到一个投诉，多名主管被罚款！每处都存在“检验不完全”贝叶斯原理/sundae_meng2026/1/221082、尴尬的事实：

质量部门竟然成为修理工一次合格率低到不可思议！几乎每一台产品都需要修理！允许质量较低的产品降级接收，最终的结果是……仓库大量低等级产品质量部门的真正工作到底是什么？/sundae_meng2026/1/221093、质量检查不创造价值质量不是检验出来的，而是制造出来的！再好的检验，也不能增加产品的价值！七种浪费（COMMWIP）第一条是什么？/sundae_meng2026/1/22110“三不”与“四结合”的现场质量管理方式不接收、不制造、不流出自检、互检、巡检、抽检/sundae_meng2026/1/22111质量成本控制◎追求满足顾客的需求，同时也期望降低达成此需求的成本。◎发展「最佳成本的质量改善」。◎质量成本结构预防成本鉴定成本失败成本可控制成本结果的成本内部外部110100/sundae_meng2026/1/221121、执行中2、执行后效果确认有无按计划方法/手段执行计划方法/手段有无修正必要有效果效果维持无效果再分析与再对策「过程检验」实务做法配合「控制计划/过程检查基准」实施；首（初）件检查自主检查巡回检查末件或移物批检查

中间检查开机后3-5件

（项目）（频度）（责任者）（查检内容）A：20：1B：50：1C：100：1A：1HR/次B：2HR/次C：4HR/次开机前3-5件AQL「检验」是一种「成本/浪费」而非是「价值」观念现场主管或IPQC操作员现场主管或IPQC现场主管或IPQC操作条件/质量特性质量特性质量特性操作条件/质量特性/sundae_meng2026/1/22113质量控制沿革/历史1、质量是靠「检验」出来的2、质量是靠「制造」出来的3、质量是靠「企（策）划」出来的三、企业绩效=（设备＋技术）×工作意愿四、每天进一步明天就是赢家。五、永续赚钱，永续生存。「习惯」出来的最佳的预防措施◎FMEA（FailureModeandEffectAnalysis)失效模式效应分析◎SPC(StatisticalProcessControl)统计制程管制◎FP(Fool—proof)防呆措施/愚巧法◎VM(VisibleManagement)目视管理，如灯号管制、蜂鸣器……等◎FMEA失效模式及效应分析D’FMEA设计FMEAP’FMEA制程FMEA○RPN（高风险系数）=严重度×发生度×难检度（1－10）（1－10）（1－10）/sundae_meng2026/1/22114从对立到合作——新的质量管理文化旧体制下质量部门与生产部门的紧张关系！罚款，罚款，罚款！合作（拥抱）主动承担责任（自我批评）深挖根本原因，合作解决问题！/sundae_meng2026/1/22115内建的质量

——良好质量管理的三个基本点良好的产品质量设计良好的原材料关于采购的一个重要误区！采购人员的首要工作！良好的现场质量控制/sundae_meng2026/1/22116质量第一：对前面企业案例的改革一次合格率不得低于90％；质量检验人员不得做修理；深究质量缺陷的原因：来料（价格or质量？）现场（负责）产品设计（标准）/sundae_meng2026/1/22117一个重要的岗位——SQESUPPLIERQUALITYENGINEER,供应商质量工程师未来的培训计划/sundae_meng2026/1/22118Section6TPM全面预防保全/sundae_meng2026/1/22119全员生产保全

（Totalproductivemaintenance,TPM)TPM包括主动性和被动性的设备维护通过适当的数据分析，预测和阻止未计划的失败设备能按照期望的速度，制造一致性和有质量的产品操作员参与进来，监测和照看设备和工作场地建立快速反应系统，支持对设备的立刻修理/sundae_meng2026/1/22120精益工具箱

价值流图＝工厂四壁之间的信息流与物料流

现状价值流图未来价值流图

工序整合流动拉动改善

工具箱-标准工序-首次合格率（FPY）-5S

-机器正常运作率（uptime)-不同的领导层定期检查-StepDownChart-可视性的管理-成绩单/sundae_meng2026/1/22121精益的方法PDCA推广到其他生产线或是部门2.工序标准化1.了解价值流2.搜集生产数据

3.根据数据找出问题

4.找出解決方案用阶梯表 追踪成效2.不同的管理层定期检查进展1.订定执行计划

2.按计划进行3.应用合适的工具解決问题Plan计划Do执行Act推广Check

检查/sundae_meng2026/1/22122重思5S的重要性纪律性自律生产合格质量产品的尊严设备维护/sundae_meng2026/1/22123现状价值流图/sundae_meng2026/1/22124未来价值流图/sundae_meng2026/1/22125从材料到成品，所有设计，订货，生产和其他提供产品需要的活动都在连续的流动中进行挑战打职能部门的分野深入人心的批量观念了解价值流上每一个员工的需求

使生产团队的活动流动起来，缩短从产品开发、制造、到送至客户手中所需要的时间流动/sundae_meng2026/1/22126拉动与推动

预测不一定准确积压与库存都是浪费推动生产方式看起来效率高，但并不代表创造价值

上游工序按下游的需求，拉动生产抛开销售预测，直接按客户实际需求生产/sundae_meng2026/1/22127谁负责执行老板车间经理制造部副总总裁助理价值流经理？/sundae_meng2026/1/22128精益企业的概念

精益涵盖面很广，从原材料到生产到客户，不单单是制造部门的责任

设计修理制造运输生产管理质量控制采购销售财务

持续改善人人有责/sundae_meng2026/1/22129精益对领导层的挑战你最近一次去工厂实地考察是什么时候？你多久去一次工厂车间？你了解客户对你公司的评价吗？你知道你工厂的质量不合格率吗？你知道公司的生产效率及年库存周转率吗？你知道公司的成本及利润吗？最令你晚上睡不安稳的是什么事？/sundae_meng2026/1/22130领导层的责任从工厂车间学会观察从客户的要求来确定价值授权给一位跨部门的价值流经理根据未来价值流图不断改善亲身参与!/sundae_meng2026/1/22131丰田供应商支持中心（TSSC）帮助美国新乡奖得主、精益模范企业改进生产产品的提前期缩短93％（从12天缩短到6.5小时）在制品库存（WIPinventory）减少83％，从9小时减少到1.5小时）最终成品存货量减少91％（从3.05万件减少至2890件）加班时间减少50％（从平均每人每周10小时减少为5小时）生产率提高87.5%（从平均每人每小时生产2.4件增加到4.5件）/sundae_meng2026/1/22132一分钟换模为什么要实现快速换模？换模的工序分析实现一分钟换模的要领分析工序区分内部工序和外部工序标准化工序对机器进行适当改造/sundae_meng2026/1/22133Section7思考篇/sundae_meng2026/1/22134管理者宪章

身为管理者我要自动面对困难的挑战，如不是找理由。身为管理者我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。身为管理者我必须使部属及组织的力量发挥到极点（让部署容易作）。身为管理者我必须工作迅速。不浪费时间。身为管理者我时时以数字来判断事物。身为管理者我必须不断的自我启发。身为管理者我必须具备创造力才能在新陈代谢生存。身为管理者我必须积极地行动。身为管理者我必须积极地培育部属。身为管理者我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。/sundae_meng2026/1/22135

请你思考？你是来解决问题的?

还是你就是问题的一部分?/sundae_meng

谨记！改变自己比改变上司来得快!!!2026/1/22/sundae_meng1362026/1/22137再发防止的作业流程图有无制定标准问题发生有无遵守了解程度标准合理适当分配工作无无无无制定标准书调查原因教育训练A不知;B不愿;C不能修正标准内容12345有有有有/sundae_meng2026/1/22138企业主管基本职务与推动管理革新之作法1)管理:(日常管理)维持现状基(水)准,保持效果.(守势职务)2)改善:(方针、目标管理)突破现状基(水)准,提升效果.(攻势职务)3)标准化:效果维持,技术储蓄.(累积职务)

提高品质

提高效率降低成本APCDAPCDAPCD管理改善改善管理管理

进料不良率10%(基准)

降低进料不良率5%(目标)

出勤率85%(基准)

提高出勤率90%(目标)现场五大任务管理

Q:Quality维持质量及改善质量

C:Cost精减费用,消除浪费,降低成本

D:Delivery遵守交货期限达成目标产量

M:Morale创造良好的工作环境与人际关系和谐的工作现场

S:Safety确保工作安全TQM范畴标准化日常管理方针与目标管理经验累积管理水准管理水准/sundae_meng2026/1/22139作业标准单位：加工课研习班编号：品名KN-26材料铸造后素材作成日期：作用代号作业名称KN滚动研扫实施日期：使用设备滚动研扫机B-1ORB-2改订日期：作用间材喷砂材料铝屑作业状态一人一机实施日期：工具

治具作业顺序时间备注设备工具的处理作业准备1.材料准备于左方2.准备上料塑胶蓝4个，右方机台出口处下料蝶笼一个3.开上开关，检查机器是否正常运转1.材料来源方式：□蝴蝶笼□塑胶笼□台车2.依配置图3.依规定调整研扫时间1.设备需时常保持清扫，按保养计划加油、清扫。2.塑胶蓝要置于固定处所，并随时清点数量作业期间1.将材料依规定的数量、方式，置放于塑胶蓝内。2.打开研扫3.将规定蓝数内的产品一一倒入研扫机内，计蓝。空蓝暂放于一边。4.关上机门。5.按上右侧滚动开关6.机器研扫7.研扫终了，蜂鸣器声，作业员立刻以右手按钮关机。8.打开机门。9.以右手按逆转按钮，将产品自研扫机倒入两个下料蓝内，OK移至右方。10.重复上料之作业，研扫。11.作业员利用研扫时间，将产品移入蝴蝶笼内。3”15”3”5”5”30”见下方标准与照片说明检查电流表值：15-20A作业员重复1.11之作业暂放于右边塑胶笼蝴蝶笼制程管制要点1.巡检员定时随机抽检样本，记入检验表。2.作业员对于产品的外观及变形与否要随时抽检。3.如发现异常，立刻停机，报告领班。不良品的处理1.若制程中产生不良品，应将不良品与良品分别区分放置。/sundae_meng2026/1/22140作业完毕1.将装满或未满之蝴蝶笼移至半成品区暂放，填报数量于流程卡上，并向领班提报。2.作业终止时，关机，清扫机械，地面，塑胶龙规定位，及其他整理整顿。C.T5’56”□散装□整理排列注意事项1.随时注意电流表值：15-20A2.作业期间之作业1和11必需要在机器研扫时间内执行每蓝个数18塑胶蓝数1每次研扫个数18研扫时间5分标准产量150PCS/HR重量17KG作业场所配置图：塑胶蓝数量照片说明：承认确认生技品管加工主管作成研扫机塑胶笼○作业员蝴蝶笼/sundae_meng2026/1/22141型式DDW检验标准承认承认调整型号12-1108品名曲臂锁梢工程第二六角车床加工等级A材质SNC21NO检查项目规格测定具检查方式注意事项寸法机能16.3￠+10-0P6.3-2A27.5段部+50-3001108体-5CA面基准34.2芯间±1001108体-6D4平行度6/10000DIALGAUGEVI孔妥为擦拭后放入检棒5扭度6/10000

”VI1孔内面加工6S粗度样本D不可有深的修痕2345备注1）注意倒角大小为1C修正栏XX公司品管课作成年月日作成者/sundae_meng2026/1/22142⊙观察管理核对表⊙核对项目实施状况观察管理之道具改善实施时间YESNO作业环境1.整理整顿是否做得充分通道之确定白线之明示半成品之放置场所半成品放置场所之明示不要品放置场所不良品放置场所之明示吸烟场所吸烟场所之明示交货期限管理1.生产指示是否彻底？现在的生产实绩如何？作业分配盘分析盘预定与实绩之对照生产管理板（甘特图·制造三角图）2.是否按生产计划进行？工数的掌握