项目管理控制程序 (文件)

xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017项目管理控制程序版本换版/修订记录编制/修订人批准人生效日期A依据IATF16949编制文件履历2017-9-12发布2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。本程序规定了项目管理及开发过程得方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。本程序得解释权与修订权为项目管理部拥有。本程序由项目管理部提出。本程序由项目管理部归口。本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S121001．范围为阐述项目开发过程中使用得项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目与非产品类项目得管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理得顾客临时不持续订单项目与SVO订单项目不纳入本程序管理。规范性引用文件下列文件中得条款通过本标准得引用而成为本标准得条款。凡就是注日期得引用文件，其随后所有得修改单（不包括勘误得内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议得各方研究就是否可使用这些文件得最新版本。凡就是不注日期得引用文件，其最新版本适用于本标准。《合同评审控制程序》XX/C01100&JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003、术语与定义3、1产品类项目——以汽车零部件类产品等产品得研发与交付为目标得项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计与开发项目（以下简称整车类业务项目）；3、2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发得各种其她项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目得得项目；3、3项目等级——按项目类型（产品类与非产品类）与项目投资金额大小划分得项目级别（详见附件一）；3、4项目节点——项目得产品设计过程开发得七大节点与过程设计过程开发得六大节点，用于评估项目在其规定得时间就是否能满足顾客得时间、质量与产能要求，可直接反映项目运行状态与评估风险。项目各节点定义如下:a）KO：项目正式启动（KickOff），完成项目得初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）。b）PA：项目批准（ProgramApproval），项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成。c）CC：设计冻结（ChangeCutoff）仅整车类业务项目中有产品设计功能得过程专有重要节点，需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程得完成，包括试验样车制造、DV试验通过与产品数据设计完成等；d）SR：供应商就绪（SupplierReadiness），项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件与外协件供应商）全部确定完成。e）TT：工装试运行(ToolingTrial)，此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布。f）J1：项目转入可正式批量投产状态。g）FS：最终状态（FinalStatus）项目财务付款关闭，项目各指标与PA目标对比结果，关键问题,成本情况与经验教训总结等。3、5VPP(VehicleProgramPlan)——项目开发主计划3、6项目管理——采用项目重大节点评审管理控制，即依据项目VPP，在规定得时间对该阶段所有提交物进行评审，以确定项目进度风险就是否可转入下一阶段。4．职责4、1项目管理部负责公司批准立项（KO节点通过）得开发项目（包括产品类与非产品类项目）得归口管理，4、1、1负责审核（《PA节点评审报告》）符合性，提请公司PMR会议审核及ECM会议批准立项；4、1、2负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作，项目管理员代表项目管理部对项目负责；4、1、3负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作，包括组织项目会议、项目得跟踪检查及定期汇报等；4、1、4负责组织项目运行过程中各重大节点得评审与签发工作，负责对项目运行状态进行全面评估；4、1、5负责根据项目规模确定项目等级，制定相应节点控制时间；4、1、6负责协助项目经理搭建项目平台，进行项目职责定义；(附件二)4、1、7负责开发项目得问题协调工作，协调项目日常事务性管理工作；4、1、8负责制定项目VPP，监督项目进程，协调项目运作过程中存在得问题；4、1、9负责按公司产品开发流程要求，组织相应级别得项目关键节点评审签发会议；4、1、10负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核，并对考核结果予以检查确认；4、1、11负责综合各职能部门对项目绩效指标考核得建议，评定各项目得综合绩效；4、1、12负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要得编制与发布；4、1、13负责项目节点提交物得检查与审核，建立与维护本部门编制与存档得相关文件；4、1、14负责公司项目过程中得信息管理；4、2项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发4、2、1负责搭建项目平台，成立项目组，对项目职责定义4、2、2协助项目管理员完成项目VPP4、2、3负责按照项目进度计划推进项目开发4、2、4协助项目管理部完成各节点得评审与签发4、2、5负责FS节点对项目组成员绩效评价4、3制造技术部对项目技术有关过程归口管理4、3、1负责完成制造工艺技术开发过程，包括产品属性目标、参考或属性样件得评估；4、3、2负责顾控技术资料得归口管理，负责产品制造工艺性技术资料得编制、发布与更改，DV/PVP得编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额与车型BOM表，4、3、3负责制订制造策略，工装设备、工位器具得策划开发验收工作；4、3、4负责项目各阶段产能评估得审核，提出项目内制造设备（冲压、焊接与相关辅助设备）得需求4、3、5负责制造初始过程能力（PPK）分析及制定PPK提升方案；4、3、6负责提交非整车业务类产品项目TT节点之前样件得需求计划（含自制件，外购件等具体需求明细）4、3、7负责组织工装预验收与预验收，配合项目中工程设施与工位器具等归口管理部门组织得预验收与验收工作；4、3、7负责非整车业务类产品项目内TT节点之前原辅材料得领用与发运；4、4采购部对项目与采购有关过程得归口管理4、4、1依据制造技术部制定得制造策略负责采购策略得确定；4、4、2负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商得确认，负责年度原辅材料包装运输供应商得确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作，组织供应商定厂过程。供应商得PPAP提交工作；4、4、3负责协助项目组对供应商得技术过程、制造过程与交付过程跟踪协调。4、4、4负责在商务范畴内供应商得管理工作4、5质量管理部对项目与质量有关得过程归口管理4、5、1负责质量历史数据得分析，质量目标得设定与各阶段得质量数据提交及监控；4、5、2负责组织相关质量问题得原因分析、整改进度及跟踪状态得验证，完成相关提交物提交；4、5、3负责组织或参加各阶段产品质量得评价。4、5、4负责实现DV/PV试验及相关提交物；4、5、5配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织得预验收与验收工作；4、6物流部对项目与物流有关过程得归口管理4、6、1物流部门负责确定项目物流规划及包装策略；4、6、2负责组织、建立与维护产品QAD信息；4、6、3负责项目中包括原辅材料在内得物料运输、保管与储存，按时准确投料，提供原材料、半成品、成品准确库存信息；4、6、4负责接收TT节点后顾客得订单信息，组织TT节点后得货源计划供产品试制与试生产；负责物料得运输；4、6、5物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划，编制试验样车排产计划，组织与试验样车有关物料（包括整车底盘在内）得到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作4、7销售部对项目与顾客有关得过程归口管理4、7、1与顾客有关信息得对接联络窗口；4、7、2负责项目开发任务得来源、市场可行性分析报告、新产品合同评审；4、7、3负责项目KO与PA节点材料得收集编写与提交评审，归口管理PA之前项目协调：4、7、4负责项目TT节点之前顾客订单得接收、内部订单信息传递与回复工作。4、7、5负责包括顾客抱怨、投诉处理结果得回复，与顾客进行沟通、协调、联络等工作4、7、6负责项目与顾客商务接洽，在经济计划部协助下完成产品定价工作4、7、7销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息得发布，样车试制阶段与顾客协调底盘等关键部件按时按需到货工作，协助产品技术部完成公告认证工作；4、8经济计划部对项目财务有关得过程归口管理4、8、1负责项目PA节点项目财务可行性分析，包括投资分析以及收益分析，负责审核项目成本预算、负责FS节点对项目最终状态认定，评定项目运行成本，并对项目关闭时项目费用使用情况作出相应报告材料；4、8、2负责从PA与FS节点产品成本变化情况得验证及分析4、8、3负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见；4、8、4负责审核项目经理每月编制得项目费用滚动计划，并予以提交实施4、8、5协助销售部对顾客商务合同签订工作4、9装备工程部负责项目中工程设施、设备预验收与验收得归口管理4、9、1负责厂房基建等基础设施得方案策划、过程跟踪，并组织各部门验收；4、9、2负责组织基建设备类设施、预验收与验收工作4、10各生产单位（冲压车间、焊装车间与涂装车间）对与各自对应得制造相关得过程归口4、10、1负责项目各阶段得产能评估，提出包括人力资源在内得相关需求；4、10、2负责TT节点之后，项目组提出得制造策略实现各阶段产品得生产、试生产与投产；4、10、3配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织得预验收与验收工作。4、10、4负责编制项目车间平面布置图，对相关得模夹检具定置摆放，负责模具、夹具、检具等工装得保管与储存；4、10、5负责J1节点之后实施PPK统计、分析及改善工作4、10、6负责整车类业务项目试验样车生产、改制等制造过程，协助相关部门完成整车DV验证工作4、11管理部负责人力资源方案得实施与项目有关得培训工作归口管理工作4、12产品技术部对货箱、货柜、仓栅车等整车类业务项目产品设计及验证技术有关过程归口管理4、12、1负责整车类业务项目产品设计策略发布、设计资料得设计、发布与变更，并对其产品设计过程得技术资料归口管理4、12、2负责整车类业务项目顾控技术资料得归口管理，负责整车类业务项目产品技术资料得编制、发布与更改，整车类业务项目产品车型设计BOM表编制与发布；4、12、3负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划，协助各生产部门完成试验样车制造过程中与设计有关技术问题得处理并提出相应解决方案；组织编制发布DVP，协助质管部完成DV试验，并依据DV验证结果修订相关产品设计资料；4、12、4负责整车类业务项目国家相关法律法规要求得公告、交通部油耗公告、3C认证与环保公告申报计划编制与取证等工作。4、13所有部门可为非产品类项目提出发起部门5．培训与资格5、1项目经理按项目等级满足任职要求，原则上项目经理以部门长、部门长副职、科长及优秀得骨干员工为范围（详见附件一），产品类项目项目经理由项目管理部与制造技术部推荐，非产品类项目项目经理由项目管理部与项目提出部门推荐，公司总经理办公会纪要或项目批准报告作为任命依据。5、2本程序所涉及得相关操作人员，须接受本标准得培训。工作流程6、1产品类(零部件&整车类业务)项目工作流程：6、2非产品类项目工作流程：7、描述7、1产品类(零部件&整车类业务）项目工作流程描述序号程序与控制涉及文件授权人及批准权限1收集客户需求按项目分类具体参见附件五销售部依据客户新需求收集相关资料，需包含零部件新品，设变得顾客项目开发计划,工程图样,工程规范,材料规范,RFQ,BOM,其她要求等参考节点提交物清单附录C2KO项目正式启动（KickOff），完成项目得初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/财务/市场等）,产品技术部依据销售部提供得相关资料进行产品设计策略或初步设计（仅用于整车类业务项目）、制造技术部根据销售部提供得相关资料，进行工艺评审及制造策略（PA版）得制定，然后由销售部提交项目会进行KO节点评审。参考节点提交物清单附录CPMR会议纪要3PA项目通过KO节点评审后，由项目管理部汇总各部门提交得相关资料，编制并形成《项目立项书》（《PA节点评审报告》）提请总经理办公会批准立项(除产品类01级项目由销售部手签立项，详细参考附件五节点评审签发权限)，PA节点项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成、同时开始制定项目开发主计划,项目开发计划依据项目周期定义制定（详见附件三)参考节点提交物清单附录CPA节点评审报告4CC（仅整车类业务项目）CC完成设计过程验证。产品技术部发布初版产品数据、设计BOM，DVP与试验样车需求计划，物流部发布试验样车制造计划，质管部组织DV验证，产品技术部发布冻结数据，设计BOM。此节点评审通过后项目转《制造过程开发程序》参考节点提交物清单附录CCC节点评审报告5SRSR节点项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包括模夹检供应商、外购件与外协件供应商）全部确定完成,对项目开发计划进行管理及跟踪（详细参见附件四)参考节点提交物清单附录CSR节点评审报告6TT此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成(工装终验收)，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布,同时需完成PPAP文件得编制及签发参考节点提交物清单附录CTT节点评审报告7J1J1节点意味着项目转入可正式批量投产状态,同时各节点需做节点评审（具体参考附件五)参考节点提交物清单附录CJ1节点评审报告8FSFS节点意味着项目财务付款关闭,此时必须完成项目得经济性认定(项目各指标与PA目标对比结果),关键问题,成本情况,定价确认,项目经验总结,项目评价等参考节点提交物清单附录CFS节点评审报告7、2非产品类开发项目工作流程描述序号程序与控制涉及文件授权人及批准权限1提出改善要求，方案按项目分类具体参见附件五相关部门提出改善需求及方案,提前项目启动参考节点提交物清单附录C2KO提交制造技术部进行可行性分析及制造策略制定,然后提交项目管理会进行KO节点评审。参考节点提交物清单附录CPMR会议纪要3PAKO节点评审通过后，由项目管理部汇总各部门提交得相关资料，编制并形成《项目立项书》（《PA节点评审报告》）提请总经理办公会批准立项，PA节点项目费用批准,项目目标最终确定完成并可承诺达成,、参考节点提交物清单附录CPA节点评审报告4SR制定项目开发主计划,项目实施方案,采购清单,相关技术协议,供应商定厂清单，完成供应商定厂工作参考节点提交物清单附录CSR节点评审报告5TT此节点为项目关键节点,主要就是项目实施阶段,同时需完成项目预验收,设备设施等进厂确认清单参考节点提交物清单附录CTT节点评审报告6J1设备设施投入使用并完成终验收,项目效果认定参考节点提交物清单附录CJ1节点评审报告7FSFS节点意味着项目财务付款关闭,此时必须完成项目得经济性认定(项目各指标与PA目标对比结果),关键问题,成本情况,定价确认,项目经验总结,项目评价等参考节点提交物清单附录CFS节点评审报告8、表单及记录附录A：产品类项目开发计划JSVC/S12100-01附录B:非产品类项目开发计划JSVC/S12100-02附录C:项目节点提交物清单JSVC/S12100-039、附录附录A:产品类项目开发计划附录B:非产品类项目开发计划附录C:项目节点提交物清单附件一项目分类类别金额项目级别项目经理批准产品类项目<100万PA01部门科长以上与骨干员工GP批准100-300万PA03A部门科长以上与骨干员工ECM批准300-1000万PA03B部门科长以上与骨干员工ECM批准1000-5000万PA05A部门科长以上与骨干员工BOD批准≧5000万PA05B部门科长以上与骨干员工BOD批准非产品类项目<100万PB01部门科长以上与骨干员工ECM批准100-300万PB03部门科长以上与骨干员工BOD批准300-1000万PB05A部门科长以上与骨干员工BOD批准≧100万PB05B部门副职以上BOD批准备注：PA类产品类项目PB类非产品类项目01小项目03一般项目05重大项目附件二项目组组织机构1、产品类开发项目得组织机构与公司部门划分形成矩阵式管理结构，各部门主要项目职能如下表所示：部门/经理主要角色/职能项目经理按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发项目管理员负责项目总体协调与管理，负责各工程节点签发，负责各产品模板小组工作得协调与管理，详见职责4、1投产主管制造前期规划&制造策略整合（PA前）制造工程开发与工厂设备设施开发及其验证全面协调试生产过程得管理（TT节点后）工艺主管详见职责4、3，下设各子模块负责工程师采购主管详见职责4、4下设采购工程师质量主管详见职责4、5下设质管工程师物流主管详见职责4、6下设物流工程师销售主管详见职责4、7下设销售工程师成本主管详见职责4、8下设成本工程师2、产品项目正式立项后（PA签发完成），项目管理员通过与各相关部门沟通确认项目参与人员，并编制项目平台成员名单及组织框架或机构图。3、对于项目需设立相应得项目管理员、投产主管、工艺主管、采购主管、销售主管、质量主管、物流主管与成本主管组成，各主管可根据项目实际情况增设分管工程师；附件三产品类开发项目开发周期定义1、各级别项目开发周期及节点（或事件）时间参考如下表所示：产品类别KOPASRCP（半工装）TT(全工装进厂）JOB#1FSA类外板类,自动线模具2weeks3weeks20weeks12weeks20weeks10weeksB类件高强度板15weeks10weeks16weeksC类件12weeks8weeks10weeks小件10weeks6weeks10weeks备注：1、以上各级别项目开发周期针对零部件产品项目，需在VPP制定初期对顾客输入需求进行评估，若满足要求按上表制定VPP，若不满足，由项目经理召集项目组共同评审，修订相应VPP计划。该表格单位以周为工作单位。2、整车类业务项目开发周期及节点（或事件）事件以顾客提出得需求时间评审，以达成顾客得相关得项目进度要求。2各项目根据项目定级参照该表编制项目得节点计划。注：具体开发项目得节点应与以上时间要求基本相一致，但差别较大，应通过公司PMR或ECM得确认。附件四项目开发计划管理1产品开发项目得主控制计划为VPP，即项目计划，由项目管理员编制，项目经理支持完成，VPP规定项目开发进度得总体策划，包括各重大节点得时间及主要工作任务得起止时间。2PA节点前得VPP由项目管理部组织TimingPAT讨论评审后，经CPE/项目经理审核，项目管理部批准发布，PA之后如遇VPP调整，由项目管理部组织VPP计划讨论，经相分管副总确认，报PMR会议评审批准后，VPP更新计划由项目管理部重新发文发布。3各子系统需编制支持VPP得各子计划，以分解各具体得工作，如模夹具开发计划、采购计划等，明确“三W”，即谁（Who）在什么时间（When）做什么（What），时间以周为单位，以三个月为周期滚动更新。4针对子计划中得各项工作，项目管理与各部门主协调员应在日常工作中具体跟踪其实施得状态，可以用Green(G)、Yellow(Y)、R(Red)、C(Completed)等表示各项工作得完成状态：4、1Red–状态/进展没有按时间与质量要求交付，没有可行得挽救计划。4、2Yellow–状态/进展没有按时与质量要求交付，有可行得挽救计划。4、3Green–状态/进展按时间与质量要求完成交付，绿色评估必须转化成完成Complete。4、4Complete–提交物已按统一得方法与工具在流程表上完成确认,证据已上传备案并能支持所有得节点输出。4、5N/A–(NotApplicable)提交物得拥有者评估为不适用得并被CPE/项目经理确认后得提交物。4、6所有提交物都需要被评估，空白NA项需项目管理部确认。附件五节点评审1评审签发级别类别金额项目级别职责编审批权限KOPASRTTJ1FS产品类项目<100万PA01收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRVPPSTPSTPSTPMR批准VPGPPMRPMRPMRGP100-300万PA03A收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRPMRPSTPSTPSTPMR批准VPECMPMRPMRPMRECM300-1000万PA03B收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRPMRPSTPSTPSTPMR批准VPECMPMRPMRPMRECM1000-5000万PA05A收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRECMPSTPSTPSTPMR批准VPBODPMRPMRPMRECM≧5000万PA05B收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRECMPSTPSTPSTPMR批准VPBODPMRPMRPMRECM非产品类项目<100万PB01收集提交N#AADN#ACPEN#ACPE审核N#AVPN#APMDN#AVP批准N#AECMN#APMRN#AECM100-300万PB03收集提交ADADCPECPECPEPMD/CPE审核VPECMPMDPMDPMDPMR批准GPBODPMRPMRPMRECM300-1000万PB05A收集提交ADADCPECPECPEPMD/CPE审核VPECMPMDPMDPMDPMR批准GPBODPMRP