集团薪酬绩效考核体系方案

集团薪酬绩效体系方案十八届三中全会以来，中央通过顶层设计开局、试点突破先行，持续推进新一轮国企全面深化改革，以“管放结合”为主线，并形成了理论层面“六项重点任务”和实践层面“十项改革试点”相互支撑的战略格局，十九大报告中也明确指出“市场化改革也好，国有企业改革也好，都不会减弱，力度只能加大”新一轮全面深化国有企业改革全景核心配套文件核心配套文件③《关于改革和完善国见》③《关于改革和完善国见》①《关于国有企业功能④《关于国有企业发展①分类推进国有企业改革（六项重点任务）顶层设计⑤《关于加强和改进企业国有资产监（六项重点任务）顶层设计⑤《关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》⑥《关于在深化国有企业改革中坚持②完善现代企业制度③完善国有资产管理体制③完善国有资产管理体制（十项改革试点）实践操作②（十项改革试点）实践操作②落实董事会职权②推行职业经理人制度③国有资本投资运营公司④部分重要领域混合所有制改革②市场化选聘经营管理者②企业薪酬分配差异化改革③中央企业兼并重组④混合所有制企业员工持股④④发展混合所有制经济⑤强化监督防止国有资产流失⑤强化监督防止国有资产流失⑥加强和改进党对国有企业的领导⑥加强和改进党对国有企业的领导在地方投融资模式重构的大趋势下，至少短时期内地方政府投资规模将会明显收缩，平台公司必须进行相应转型，以增加自身造血机制，力争在地方政府重塑投融资模式、助推产业转型升级过程中占据有利地位运营模式运营模式资本运作平台定位•从平台公司自身发展以及结合目前国资国资本运作平台定位转型•顶层设计、平台定位以及产业变革所带•顶层设计、平台定位以及产业变革所带产业布局企业治理总的来说，高明公资系统未来五年改革发展战略规划的总体思路是：围绕一个核心，抓准两个关键，完成三大任务，做好五项保障，实现五大目标“夯实基础做大做强”•加强党对公有企业的领导•加强党对公有企业的领导，发挥党组织在企业治理中的领导核心和政治核心作用，建设中国特色现代公有企业制度关键个核心•“夯实基础”：通过健全分类监管体系、建立三级监管机制、完善监管制度、理顺监管权限等，夯实公资公企发展基础•“做大做强”：通过整合区域公有资源和公资系统同类资源、完善公资产业链、创新发展模式、培育新的专业能力等，做大做强公有企业，壮大公资实力••优化公资布局，聚焦基础产业、现代服务产业、现代都市农业以及资产管理这“3+1”产业板块，实现公有资本的有序进退；组建交通基础设施建设、城市综合开发运营、资产管理、文化旅游四大平台，促进公资产业链完善、提高规模效应和协同效应•完善公资监管机制，以分类监管为基础，建立三级监管体制，转变公资办职能定位，实现监管模式向“管资本为主”转变•深化公有企业改革，以完善现代企业制度为目标，稳步推进混合所有制改革，明确公有企业市场主体地位，提升公有企业管理水平和能力任务项保障•营造项保障•加强实施管控，保证规划贯彻落实•加强制度建设，保障国企改革有序推进•完善考核引导，激发企业创新改革动力•强化风险管控，保障企业平稳发展大•布局“优”，公有资本布局结构优化•盘子“大”，公有企业做大做强•监管“顺”，公资监管体系逐步理顺、规范•体制“活”，公有企业体制机制改革、创新•党建“强”，公有企业党的建设全面加强国企薪酬分配机制改革坚持业绩导向、市场化、分类分级管理以及依法依规、简政放权为原则国有企业进一步完善以经营业绩为导向、与考核评价结果紧密挂钩的企业负责人薪酬机制 1营业绩考核的正确导战略分类2完善经营业绩考核办法2•坚持分类考核、预算考核、对标考核、社会责任考核和3创新考核机制对符合供给侧结构性改革要求和企业发展转型规划的前瞻性战略性项目实•坚持分类考核、预算考核、对标考核、社会责任考核和3创新考核机制4考核结果与激励约束紧密结合4同时，强化市场资源配置作用，进一步完善长效激励约束机制分类推进体制机制建设•加快推进市场化程度高的竞争类企业、高科技企业、战略性新兴产业和金融准金融企业建立并完善长效激•支持国有资本投资运营公司、承担城市公共服务或基础设施•直管企业、国有控股上市公司的长效激励计•直管企业审批并管理下属企业的长效激励计备案•鼓励企业实施法律、法规允许的限式重点研讨的几个问题长期以来，国有企业缺乏明确的功能界定和分类管理，导致企业自身使命和目标冲突，改革政策难以有效落实，也很难对不同功能企业实施差别化的监管政策，进而导致国资配置效率低下，同质化问题严重由于缺乏明确的功能分类由于缺乏明确的功能分类，导致国有企业全面深化改革受阻，发展受限；国资整体监管和配置效率也不高。“一刀切”现象严重，国资监管机构难以制定差别化的监管政策，监管科学性和针对性不够“一刀切”现象严重，国资监管机构难以制定差别化的监管政策，监管科学性和针对性不够国资配置效率不高、结构不合理、发展同质化、分布过宽过散等问题突出缺乏明确的功能分类《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》根据主营业务和核心业务范围，将国有企业界定为商业类和公益类，同时提出分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管和分类定责考核等措施国资委央企分类公益类商业类商业一类商业二类分类监管路径分类推进改革分类促进发展分类实施监管提高国有资本回报、规范国有资本运作、维护国有分类定责考核•公益类：重点考核成本控制、产品质量、服务水平、营运效率和保障能力实施分类改革需要提出清晰的分类依据，明确并阐述分类的类别，提出分类需要实现的目标，以及明确分类的主体和审批程序01明确分类依据03.提出分类目的 04明确分类主体治理结构负面清单考核目标契约化管理制度商业类将承载新一轮全面深化市场化改革的重任，中大咨询认为，践行契约化管理制度将是进一步推进市场化改革，理清政企权责的重要方式治理结构负面清单考核目标契约化管理制度契约化管理内容督促完善现代企业制度建立做到“法无禁止皆可为”做到“法定责任必须为”解决的主要问题•建制度：完善的企业现代管理制度和治理结构是契约化管理的前提•明权责：明确政府与企业权限，创新完善政府管理机制，扩大企业市场化空间•定目标：保障国资战略目标的实现，同时也是实现对企业监管的重要方式启示：启示：•三块契约从限制权力、拓宽创新的活力到明确各自对公益类企业，重点考核成本控制，产品服务质量、营运效率和保障能力，根据企业不同特点有区别地考核经营业绩和国有资产保值增值情况，考核中要引入社会评价。公益类企业的考核要考虑一下几个特点考核成本控制考核成本控制考核产品服务质量考核产品服务质量考核营运效率和保障能力考核营运效率和保障能力有区别地考核经营业绩和国有资产保值增值公益类企业考核有区别地考核经营业绩和国有资产保值增值公益类企业考核在考核中引入社会评价•在考核中引入社会评价•在深入分析高明区产业现状与区域发展要求的基础上，未来高明区公资系统将形成基础产业板块、现代服务产业板块、现代都市农业板块以及资产管理的“3+1”产业布局基础产业板块现代服务产业板块现代都市农业板块资产管理业务业务农服代业区发营现农园开运合理选择布局重点合理选择公资布局重点，打造平台公司，明确各产业发展思路，并通过资源重组整合支撑平台发展，构建区公资系统企业发展新格局合理选择布局重点明确产业平台承接布局明确产业平台承接布局及相应发展思路台台重组整合支撑平台发展重组整合支撑平台发展基于高明公资系统业务基础和区域未来发展要求，未来高明公资系统需打造定位为交通基础设施及交通相关产业投资建设管理的交通基础设施建设平台《佛山市高明区国民经济和社会发展第十三个五年发展规划》轨道交通港口码头•推进全区交通运输快速发展、高效发展、安全发展和绿色轨道交通港口码头道路桥梁道路桥梁交通基础设施建设平台定位：交通基础设施及交通相关产业投资建设管理的功能性平台重点打造交通基础设施投资建设管理及交通相关产业两大业务板块，形成以区域道路桥梁、港口码头、轨道交通等交通基础设施投资建设管理为主，交通相关产业发展为辅的未来发展方向•道路桥梁•轨道交通•港口码头----------------------⃞•客运站场•经营性公共业务结合高建集团未来承接的产业布局以及区域发展相关要求，将高建集团定位为以城市基础设施建设为基础、以产业园区开发运营为核心的城市综合开发运营平台，重点发挥投融资以及提供产业载体和服务的功能高建集团承接的产业布局区域发展要求基础产业现代服务产业现代都市农业基础产业现代服务产业现代都市农业金融投资产业园区开发运营城市综合开发运营根据《佛山市高明区国民经济和社会发展第十三个五年规划根据高建集团的战略定位及其承接的产业布局，结合对各产业的区域发展情况的分析及高建集团产业发展基础，中大咨询提出以下业务发展方向三大业务板块•土地一级开发••土地一级开发•房地产开发•物业管理•农贸市场•基金融资租赁、小额贷等•股权投资•现有公有产业园区的开发运营•现代农业园区开发运营•空港经济区园区开发运营•村级工业园改造 主业界定的过程应当是通过上下结合的方式进行确定，企业依据自身的战略定位，确定企业的核心业务及培育业务，结合区国资主业的界定标准，进行直管企业主业界定区国资发布主业确认工作通标准和相关要求主业结合自身战略和区国资业确认和上报工作区国资根据上报结果提出反馈修改意见企业根据反馈意见进一步修改主业上报区国资约谈企确认结合定性与定量分类标准，经过综合考量，初步对高明公资系统各集团公司作出如下功能界定和分类•企业战略定位和未来业务发展方向主要是面向竞争性领域•主要参与市场竞争，竞争类业务任意两个以上核心指标占企业对应指标总•企业战略定位和未来业务发展方向主要是实现特定功能•承担政府战略任务或重大专项的业务资产占企业资产总额的比重超过50%•企业战略定位和未来业务发展方向主要面向城市公共服务领域•承担服务社会民生、提供公共产品和服务的业务资产占企业资产总额的比分类权限分类权限动态调整动态调整 按照“谁出资谁分类”的原则，完善差异化施策体系，按照“一企一策”增强国资监管的针对性和有效性明确出资人明确出资人“谁出资谁分类”明确企业功能明确企业功能根据国资战略界定企业主业根据国资战略界定企业主业分析企业定位明确特征，划分类别明确特征，划分类别，制定方案，分类施策适时动态调整制定分类方案保障实施落地差异分类施策适时动态调整制定分类方案保障实施落地差异分类施策 划分国企类别-需出台具体的实施方案和相关制度文件！-需出台具体的实施方案和相关制度文件！重点研讨的几个问题薪酬总额：完善挂钩企业经济效益和劳动生产率的薪酬总额决定机制，提高薪酬预算弹性完善薪酬总额决定机制强化下属企业薪酬管控提高薪酬预算弹性探索薪酬预算备案管理【政策解读】新一轮国资国企薪酬改革再启幕，央企薪酬改革率先起跑，基层员工迎“重大利好”题业绩降、薪酬降9的强激实”中央全面深化改革委员会审议通过《关于改革中央全面深化改革委员会审议通过《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，提出建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，央企薪酬改革率先起跑，有望覆盖中央企业、国有企业全体基层员工资料来源：《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《中央管理企业负责度改革方案》、《中共中央、国务院关于深薪酬体系设计理念：基于岗位、绩效和能力的3P薪酬模型是设计体现员工价值，并满足外部竞争性及内部公平性薪酬体系的的重要理论依据——以岗位价值为基础，考虑个人综合能力为岗位价值付薪为岗位价值付薪Position以岗定范围，体现内部岗位差异DD岗岗位分析业绩指标设定岗位分析为业绩付薪Performance岗位价值评估绩效评估岗位价值评估①业绩激励直接反映业绩达成情况②考核结果影响绩效薪酬薪酬体系人才发展③薪酬体系人才发展以能定级，体现任职者差异薪酬水平：在集团统一薪级薪档表中，中层薪级依据职级确定，员工薪级根据结合岗位价值和任职者能力确定，实现以岗定薪和以能力定薪薪级 9 8 深7 6 级级 54321 ••表中薪酬包括了固定年薪、绩效年薪、个人缴纳的五险一金、个税•管理岗位初始薪酬为目标薪级的第1档薪酬；基层员工初始薪酬为目标薪级的第3档薪酬薪酬结构：通过对标市场，建立具有竞争性的薪酬水平；通过薪酬结构调整，实现薪酬增长与业绩增长匹配的薪酬体系 绩效薪酬体现基于绩效表现的一定浮动②突出业绩激励绩效薪酬体现基于绩效表现的一定浮动②突出业绩激励优化前优化后•拒绝“大锅饭、混日子”。降低固定年薪比例，并根据不同层级和薪酬水平：充分市场化子公司员工薪酬直接对标强市场水平，体现向业务人员倾斜，增强薪酬的强激励性和强约束性未实现目标经营收入，将被扣发绩效工资，员工薪酬水平只达到市场25分位完成经营收入，可取得全额绩效工资，员工薪酬水平可以达到市场50分位超额完成经营收入，可获取全额绩效工资和超额奖励，员工薪酬水平可以达到市场75分位薪酬水平对标企业名单区区薪酬水平对标企业名单区区市场薪酬水平单位：元441149（对标镇街医院院长薪酬待物流管理岗数据来源：中大咨询数据库重点研讨的几个问题国有企业进一步完善以经营业绩为导向、与考核评价结果紧密挂钩的企业负责人薪酬机制 1营业绩考核的正确导战略分类2完善经营业绩考核办法2•坚持分类考核、预算考核、对标考核、社会责任考核和3创新考核机制对符合供给侧结构性改革要求和企业发展转型规划的前瞻性战略性项目实•坚持分类考核、预算考核、对标考核、社会责任考核和3创新考核机制4考核结果与激励约束紧密结合4绩效体系优化方向：统一理念、完善体系、分类考核理念层 内容层内容层保障层保障层基于有效激化企业活力，提高经营管理效率的需要，中大咨询认为，应结合企业类型、国资发展战略，以及企业现状，建立落实到企业负责人的“年度考核+任期考核”相结合的绩效考核制度设计主体设计目标设计原则设计主体设计目标设计原则示例示例企业负责人经营业绩考核体系年度考核任期考核年度考核任期考核40%60%40%60%40%60%40%60%40%60%40%60% 结合国资的特点，“走出去”的外向型企业应参照商业类企业的考核要求，着重考核经济指标示“走出去”的外向型企业负责人年度考核指标示例例结合国资的特点，投融资企业应参照功能类企业的考核要求，着重考核分类指标示例投融资企业考核指标示例结合国资的特点，园区代建企业应参照功能类企业的考核要求，着重考核分类指标示园区代建企业考核指标示例例指标结合国资的特点，对于企业负责人的任期考核采用统一的指标类型及权重权重指标说明具体指标权重指标说明具体指标任期考核指标任期考核指标ll示例示例评议指标得分为90分以上（含90分评议指标调XX市国有企业负责人经营绩效考核体系案例1-XX市采用年度考核和任期考核相结合的考核方式；其中，年度考核指标分别为经济指标、分类指标和评议指标，但不同类型企业，具体的考核指标侧重点不同年度考核指标体系经济指标年度指标评议指标任期指标基础指标评议指标分类指标基础指标评议指标案例1-XX市在企业年度考核中，对商业类企业的考核着重考核经济指标商业类企业考核指标分值设置计算规则额目标考核得净资产收益率=归属于母公司所有者的净利润/平均净资产）：）：）：税后净营业利分分案例1-XX市在企业年度考核中，对功能类、公益类企业的考核着重考核分类指标功能类、公益企业考核指标效益单独考核。完成或超额完成考核目标值（预算指标）的，得满分；未能完成考核目标值的酌情予以型根据企业战略规划(或三年滚动计划)由考核双方协商确定,完成目标值的,任期内各年度经营业绩完评议指标得分为95分以上（含95分评议指标调【怎么考？】集团绩效考核根据考核对象不同差异化设计考核内容和考核结果应用考核类别考核对象考核周期考核内容/指标【组织考什么？】组织绩效考核采取以关键业绩考核（KPI）+重点工作任务（PPI）考核为主，结合主管领导评分以及专项考核加减分的方式，不同类型的组织考核侧重点不同（1/2）33组织组织绩效44【组织考什么？】组织绩效考核采取以关键业绩考核（KPI）+重点工作任务（PPI）考核为主，结合主管领导评分以及专项考核加减分的方式，不同类型的组织考核侧重点不同（2/2）KPI考核PPI考核经营类管理类阶段任务全年任务-业务单元年度绩效考核得分×80%+Σ季度绩年度绩效考核得分×50%+Σ季度绩年度绩效考核得分×70%+Σ季度绩【个人考什么？】员工个人绩效以关键业绩指标(KPI)和日常