2025年emba考试题及答案

2025年emba考试题及答案一、单项选择题（每题2分，共30分）1.企业战略管理的首要任务是（）A.确定企业的使命与愿景B.进行市场分析C.制定战略计划D.实施战略控制答案：A。企业的使命与愿景为企业的发展指明了方向，是战略管理的首要任务。明确使命与愿景之后，企业才能基于此进行后续的市场分析、战略制定和控制等工作。2.以下哪种市场结构中，企业的定价能力最强（）A.完全竞争市场B.垄断竞争市场C.寡头垄断市场D.完全垄断市场答案：D。在完全垄断市场中，只有一家企业提供产品或服务，没有竞争对手，企业可以根据市场需求和自身成本等因素自主定价，定价能力最强。而完全竞争市场中企业是价格接受者；垄断竞争市场和寡头垄断市场中企业虽有一定定价权，但不如完全垄断市场。3.某企业通过降低生产过程中的能源消耗来降低成本，这属于（）A.成本领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.多元化战略答案：A。成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势。该企业降低能源消耗降低成本符合成本领先战略的特征。4.平衡计分卡从四个维度来衡量企业绩效，以下不属于这四个维度的是（）A.财务维度B.客户维度C.内部流程维度D.员工满意度维度答案：D。平衡计分卡的四个维度是财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度，员工满意度维度不属于平衡计分卡的四个基本维度。5.当企业面临的环境不确定性较高，且企业资源有限时，适宜采用的战略是（）A.稳定型战略B.增长型战略C.收缩型战略D.混合型战略答案：C。在环境不确定性高且资源有限的情况下，企业采用收缩型战略可以缩减规模、降低成本、集中资源应对风险，以度过困难时期。稳定型战略适用于环境相对稳定的情况；增长型战略需要较多资源和相对有利的环境；混合型战略则较为复杂，一般不是这种情况下的首选。6.企业进行并购时，若并购双方处于同一产业，且生产经营同一产品或处于同一生产经营阶段，则这种并购属于（）A.横向并购B.纵向并购C.混合并购D.善意并购答案：A。横向并购是指并购双方处于同一产业，生产经营同一产品或处于同一生产经营阶段的并购行为，其目的通常是扩大规模、增强市场竞争力等。纵向并购是指处于产业链上下游的企业之间的并购；混合并购是指不同产业企业之间的并购；善意并购是从并购态度角度的分类。7.以下哪种决策方法适用于风险型决策（）A.头脑风暴法B.德尔菲法C.决策树法D.名义小组技术答案：C。决策树法是一种常用的风险型决策方法，它通过对各种可能的决策方案及其可能产生的结果进行分析和比较，计算出各方案的期望收益等指标，从而帮助决策者做出选择。头脑风暴法、德尔菲法和名义小组技术主要用于群体决策中的意见收集和方案产生，不专门针对风险型决策。8.某企业的产品市场增长率为15%，相对市场占有率为0.8，根据波士顿矩阵分析，该产品属于（）A.明星产品B.现金牛产品C.问题产品D.瘦狗产品答案：C。波士顿矩阵中，市场增长率高（一般认为大于10%）、相对市场占有率低（小于1）的产品属于问题产品。该企业产品市场增长率为15%，相对市场占有率为0.8，符合问题产品的特征。9.企业的组织结构设计应遵循的原则不包括（）A.统一指挥原则B.权责对等原则C.因人设岗原则D.分工协作原则答案：C。企业组织结构设计应遵循统一指挥原则、权责对等原则、分工协作原则等。因人设岗原则违背了组织设计的科学性，通常应根据组织的目标和任务来设置岗位，而不是根据人来设置岗位。10.以下属于企业外部利益相关者的是（）A.股东B.员工C.供应商D.管理者答案：C。供应商是企业外部的利益相关者，他们为企业提供原材料等资源。股东、员工和管理者都属于企业内部的利益相关者。11.某企业在制定战略时，对宏观环境进行分析，其中政治法律环境分析不包括以下哪项内容（）A.国家的政治制度B.政府的经济政策C.行业技术标准D.法律法规的变化答案：C。行业技术标准属于技术环境分析的内容，而国家的政治制度、政府的经济政策和法律法规的变化都属于政治法律环境分析的范畴。12.企业实施多元化战略的动因不包括（）A.分散风险B.利用闲置资源C.提高市场份额D.降低交易成本答案：D。企业实施多元化战略的动因包括分散风险、利用闲置资源、提高市场份额等。降低交易成本通常是纵向一体化战略等的动因，而不是多元化战略的主要动因。13.以下哪种领导理论强调领导者的行为风格对领导效果的影响（）A.特质理论B.行为理论C.权变理论D.变革型领导理论答案：B。行为理论主要关注领导者的行为风格，如任务导向型和关系导向型等，并研究不同行为风格对领导效果的影响。特质理论强调领导者的个人特质；权变理论强调领导效果取决于领导者、被领导者和情境因素的相互作用；变革型领导理论强调领导者通过激励和鼓舞下属来实现组织变革。14.企业在进行市场细分时，按照消费者的生活方式、个性等因素进行细分，这种细分方法属于（）A.地理细分B.人口细分C.心理细分D.行为细分答案：C。心理细分是根据消费者的生活方式、个性、价值观等心理因素对市场进行细分。地理细分是按地理位置等因素细分；人口细分是按年龄、性别、收入等人口统计因素细分；行为细分是按消费者的购买行为等因素细分。15.某企业的流动资产为500万元，流动负债为300万元，则该企业的流动比率为（）A.0.6B.1.67C.2D.3答案：B。流动比率=流动资产÷流动负债，即500÷300≈1.67。二、多项选择题（每题3分，共30分）1.企业战略的层次包括（）A.公司层战略B.业务层战略C.职能层战略D.运营层战略答案：ABC。企业战略一般分为公司层战略、业务层战略和职能层战略三个层次。公司层战略关注企业整体的发展方向和业务组合；业务层战略针对各业务单元的竞争策略；职能层战略则是各职能部门的具体行动计划。运营层战略通常不属于企业战略的标准层次分类。2.波特的五力模型分析的五种竞争力包括（）A.潜在进入者的威胁B.替代品的威胁C.供应商的讨价还价能力D.购买者的讨价还价能力E.行业内现有竞争者的竞争答案：ABCDE。波特的五力模型分析了潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力和行业内现有竞争者的竞争这五种竞争力，用于评估行业的竞争态势和企业的竞争环境。3.企业的资源可以分为（）A.有形资源B.无形资源C.人力资源D.财务资源答案：AB。企业资源总体上可分为有形资源和无形资源。有形资源包括实物资产、财务资源等；无形资源包括品牌、技术、企业文化等。人力资源是企业资源的重要组成部分，但它可以包含在有形资源（如人力成本等体现）和无形资源（如员工的知识和技能等）之中；财务资源属于有形资源的一种具体类型。4.以下属于企业战略实施的支持系统的有（）A.组织结构B.企业文化C.人力资源管理D.信息系统答案：ABCD。企业战略实施需要多个支持系统，组织结构为战略实施提供组织架构保障；企业文化可以影响员工的行为和价值观，促进战略的贯彻；人力资源管理为战略实施提供合适的人才；信息系统则为战略决策和执行提供信息支持。5.企业进行国际化经营的动机包括（）A.寻求市场B.寻求资源C.寻求效率D.寻求战略资产答案：ABCD。企业进行国际化经营的动机有多种，寻求市场可以扩大销售范围和市场份额；寻求资源可以获取国外的原材料、技术等资源；寻求效率可以利用不同国家的成本优势等提高生产效率；寻求战略资产可以获取国外的先进技术、品牌等战略资源。6.以下关于决策的说法正确的有（）A.决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程B.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则C.决策可以分为程序化决策和非程序化决策D.决策的主体是管理者答案：ABCD。决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程；由于信息的不完全性等原因，决策通常遵循满意原则而非最优原则；决策按其重复性可分为程序化决策和非程序化决策；决策的主体是管理者，他们负责做出各种决策以引导组织的发展。7.影响企业定价的因素包括（）A.成本B.市场需求C.竞争状况D.政府政策答案：ABCD。成本是企业定价的基础，企业需要考虑成本来确保盈利；市场需求影响产品的价格弹性和消费者的购买意愿；竞争状况决定了企业在市场中的定价策略，需要考虑竞争对手的价格；政府政策如价格管制等也会对企业定价产生影响。8.以下属于企业社会责任的有（）A.对股东的责任B.对员工的责任C.对消费者的责任D.对环境的责任答案：ABCD。企业社会责任包括对股东的责任，保障股东的利益；对员工的责任，提供良好的工作环境和待遇等；对消费者的责任，提供安全、优质的产品和服务；对环境的责任，减少污染、保护环境等。9.领导的权力来源包括（）A.法定权力B.奖赏权力C.强制权力D.专家权力E.感召权力答案：ABCDE。领导的权力来源有法定权力，基于职位赋予的权力；奖赏权力，能够给予下属奖励的权力；强制权力，通过惩罚等手段迫使下属服从的权力；专家权力，基于领导者的专业知识和技能；感召权力，基于领导者的个人魅力和品德等。10.企业的营销组合策略包括（）A.产品策略B.价格策略C.渠道策略D.促销策略答案：ABCD。企业的营销组合策略即4P策略，包括产品策略，如产品的设计、包装等；价格策略，如定价方法和价格调整等；渠道策略，如销售渠道的选择和管理等；促销策略，如广告、促销活动等。三、简答题（每题10分，共30分）1.简述企业战略管理的过程。企业战略管理过程主要包括以下几个阶段：（1）战略分析：这是战略管理的起点，包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析要研究宏观环境（政治、经济、社会、技术等）、行业环境（波特五力模型分析）等，以识别机会和威胁；内部环境分析要评估企业的资源、能力、核心竞争力等，以明确优势和劣势。（2）战略制定：根据战略分析的结果，制定企业的战略方案。包括公司层战略（如增长型、稳定型、收缩型战略等）、业务层战略（如成本领先、差异化、集中化战略等）和职能层战略（如市场营销、生产运营、人力资源等职能部门的战略）。（3）战略实施：将制定好的战略付诸实践。这需要建立合适的组织结构、配置资源、调整企业文化、进行人力资源管理等，以确保战略能够得到有效执行。（4）战略控制：在战略实施过程中，对战略的执行情况进行监控和评估，将实际绩效与预期目标进行对比。如果发现偏差，及时采取措施进行调整，以保证战略目标的实现。2.简述波士顿矩阵的基本原理及各类产品的特点和战略选择。波士顿矩阵是一种根据市场增长率和相对市场占有率对企业产品进行分类和分析的工具。其基本原理是通过这两个维度将企业的产品分为四类：（1）明星产品：市场增长率高、相对市场占有率高。特点是具有较大的发展潜力和市场前景，但需要大量的资金投入来维持其增长。战略选择通常是加大投资，以进一步扩大市场份额，巩固其市场地位。（2）现金牛产品：市场增长率低、相对市场占有率高。特点是能够为企业带来稳定的现金收入，不需要大量的投资。战略选择是维持现状，尽量获取更多的利润，同时可以将部分资金用于支持其他产品的发展。（3）问题产品：市场增长率高、相对市场占有率低。特点是具有一定的发展机会，但面临较大的风险，需要企业投入资金来提高其市场占有率。战略选择可以是选择性投资，对有潜力的产品加大投入，使其向明星产品转化；对没有发展前景的产品则考虑放弃。（4）瘦狗产品：市场增长率低、相对市场占有率低。特点是市场前景不佳，盈利能力较弱。战略选择通常是收缩或放弃，减少资源的浪费。3.简述企业并购的动机和可能面临的风险。企业并购的动机主要包括以下几点：（1）扩大规模经济：通过并购可以实现生产、营销等方面的规模经济，降低成本，提高效率。（2）增强市场竞争力：并购可以减少竞争对手，提高市场份额，增强企业在市场中的话语权。（3）实现多元化经营：进入新的行业或市场，分散风险，寻找新的利润增长点。（4）获取资源：如获取目标企业的技术、品牌、人才等资源。（5）协同效应：实现管理协同、财务协同等，提高企业的整体效益。企业并购可能面临的风险包括：（1）战略风险：并购决策可能与企业的战略目标不一致，导致资源浪费和战略方向的偏差。（2）财务风险：并购需要大量的资金投入，可能导致企业财务负担加重，如债务风险、融资困难等。（3）整合风险：并购后企业在文化、管理、业务等方面的整合难度较大，如果整合不善，可能导致效率低下、员工流失等问题。（4）法律风险：并购过程中可能涉及到法律法规问题，如反垄断审查、知识产权纠纷等。（5）市场风险：并购后市场情况可能发生变化，如市场需求下降、竞争对手反击等，影响并购的效果。四、论述题（每题30分，共60分）1.论述企业如何构建核心竞争力，并结合实际案例说明核心竞争力对企业发展的重要性。企业构建核心竞争力可以从以下几个方面入手：（1）培育独特的资源和能力：资源方面，企业要注重积累和整合有价值的资源，如独特的原材料供应渠道、先进的生产设备等。例如，茅台拥有独特的酿造环境和优质的水源，这是其生产高品质白酒的重要资源基础。能力方面，要培养企业在研发、生产、营销等方面的独特能力。例如，苹果公司在产品设计和研发方面具有强大的能力，能够推出具有创新性和高用户体验的产品。（2）加强创新：技术创新是构建核心竞争力的关键。企业要加大研发投入，不断推出新产品、新技术。例如，华为在通信技术领域持续投入研发，取得了5G技术的领先地位，提升了其核心竞争力。管理创新也很重要，通过优化管理流程、组织结构等，提高企业的运营效率和管理水平。例如，丰田公司的精益生产管理模式就是管理创新的典范。（3）塑造优秀的企业文化：企业文化能够影响员工的价值观和行为方式，促进员工的团结和协作。例如，谷歌的企业文化强调创新、自由和团队合作，吸引了大量优秀人才，为企业的发展提供了强大动力。（4）建立良好的战略联盟：通过与其他企业建立战略联盟，可以实现资源共享、优势互补。例如，汽车企业之间的技术合作联盟，可以共同研发新技术，降低研发成本，提升核心竞争力。以华为为例，华为的核心竞争力主要体现在技术创新和强大的研发能力上。华为每年投入大量资金用于5G技术、芯片技术等方面的研发，拥有众多的专利技术。这种核心竞争力使华为在全球通信市场中占据了重要地位，即使面临外部的巨大压力，依然能够凭借其核心技术保持较强的竞争力。在5G网络建设方面，华为的技术优势使得其能够为全球众多运营商提供优质的解决方案，获得了大量的订单。同时，华为的核心竞争力也带动了其手机等终端业务的发展，提升了品牌知名度和市场份额。2.论述企业在数字化转型过程中面临的挑战及应对策略。企业在数字化转型过程中面临的挑战主要包括以下几个方面：（1）技术挑战：技术更新换代快，企业难以跟上技术发展的步伐。例如，人工智能、大数据、区块链等新技术不断涌现，企业需要不断学习和应用这些技术，但可能缺乏相应的技术人才和技术储备。技术集成难度大，企业内部可能存在多种不同的信息系统和技术平台，要实现这些系统和平台的集成和协同工作具有一定难度。（2）组织和文化挑战：传统的组织结构可能不适应数字化转型的要求，层级过多、决策缓慢等问题会影响数字化转型的推进。例如，一些大型企业的官僚式组织结构不利于快速