企业数字化管理概论 课件 高鹏 第1-4章 数字经济与数字化管理概述 -企业生产与供应链管理数字化

第一章数字经济与数字化管理概述本章要点1.掌握数字经济的内涵与特征。2.了解数字经济的影响力与发展态势。3.掌握几类数字技术的主要特征。4.理解企业数字化管理的主要内容与实施框架。5.了解我国数字经济发展的主要阶段和态势。数字经济概述2023年美中德日韩五国数字经济总量超33万亿美元，同比增长超8%，占GDP比重达60%。数字经济总量产业数字化比重最高，达89.8%，数字产业化、产业数字化、数据要素成发展重点。数字经济结构全球产业数字化融合探索新模式，数字化转型带动产业创新，形成新增长动力。数字化转型2025年工业互联网产业规模预计达1.53万亿元，企业数字化管理至关重要。工业互联网规模数字经济的内涵与作用利用数据引导资源，推动生产力发展，涵盖大数据、云计算、物联网等技术，包括“新零售”、“新制造”等应用，以及产业数字化和数字产业化。成为我国经济新引擎，催生新业态，如5G网络、数据中心、工业互联网等新基建，推动经济快速增长。数字经济内涵数字经济影响1.1数字经济概述：数字经济的内涵1.1数字经济概述：数字经济的特征数据为关键生产要素01数字经济关键要素从土地、劳动到资本、技术，现为数据驱动，数据成核心资产，被誉为“新石油”，打破稀缺性制约，推动经济持续发展。02数据生产特性人的活动产生无穷数据，数字化技术使数据可复制共享，克服传统要素稀缺性，保障经济持续增长动力。数字设施成为新的基础设施数字经济时代数据推动经济发展，需普及推广数字化基础设施、培训数字素养，改造传统基础设施实现数字化转型。0102数据处理能力飞速发展人工智能推动数据处理能力指数级增长，融合多模型实现跨界创新与智能服务，提升社会生产力。1.1数字经济概述：数字经济的特征数字化消费创造了“实景型”消费新体验5G与AI推动消费互联网升级，智能体育、自动驾驶拓展新消费场景，链接行为与活动，革新生活方式。智能体育利用5G实现远程真实感教学，自动驾驶汽车创造移动多场景体验，促进学习、工作、社交等多元化需求。数字经济影响力新技术应用1.1数字经济概述：数字经济的影响力1.1数字经济概述：数字经济的影响力数字化供应链实现信息充分共享，推送新型供求企业，快速组织生产，节约时间成本，稳定企业经营与产业链。数字化供应链提高产业链效率和安全性数字全球化快速发展，数字化推动技术产品、服务和研发全球化，实现全球制造厂家连接以同步响应诉求、发现问题、迭代技术。数字化配置促进资源全球化ISO定义数据为事实、概念或指令的特殊表达，是可鉴别的物理符号记录的客观世界反映，体现客观事实。数据定义01数据可从记录符号和反映客观事实两个角度理解，承载信息，连接现实与数字世界。数据理解角度02数据是对客观事实的描述，反映客观事实属性，需用属性名和属性值结合完整反映客观事实。客观性03数据通过声、光、电、数字、文字、字母、图形、图表和图像等特定符号记录客观事实，且可由计算机鉴别。可鉴别性041.2数据、信息和数字技术概述：数据1.2数据、信息和数字技术概述：信息信息的定义(1)信息是对事物运行状态和特征的描述。(2)信息是关于客观事实的可通信的知识。(3)信息是帮助人们做出正确决策的知识。(4)信息是实体、属性、值所构成的三元组。(5)信息是数据加工后的结果。(6)信息是认识了的数据，是数据的含义。信息概念广泛存在，自古有之，多学科定义，如决策数据、通信知识，核心为客观事实反映。数据是客观事物符号记录，信息为加工后具意义数据，决策依赖于对数据的正确解释。信息与数据区别信息量反映知识提供度，非物理重量或字数，由消除认知不确定性决定，多则信息丰富。信息量基于消除不确定性程度，用概率量化，不确定性越大信息量越大，完全预期信息量为零，香农公式计算，单位比特。信息量概念信息量衡量1.2数据、信息和数字技术概述：信息1.2数据、信息和数字技术概述：数字技术和信息技术数字技术源于信息技术，为其高级阶段，常被视为同义，主导社会经济。数字技术定义01本部分理论阐述数字技术与信息技术区别，简介流行数字技术现状。技术差异021.2数据、信息和数字技术概述：数字技术和信息技术数字技术结合计算机科学与通信技术，设计、开发信息系统，处理各类信息，支持企业和组织战略目标。信息技术涵盖传感、智能、通信和控制技术，促进信息处理与传播，广泛应用各领域。1.2数据、信息和数字技术概述：数字技术和信息技术数字技术与信息技术的区别01技术体系差异数字技术涵盖5G、AI等，赋能业务创新；信息技术以"IOE"为代表，支撑业务流程，提升内部效率。03覆盖范围差异数字技术贯穿全产业链，打破部门壁垒；信息技术局限局部优化，形成信息孤岛。02技术与业务关系数字技术深度融入业务，驱动模式重构；信息技术作为工具，辅助业务流程化、标准化。04数据价值差异数字技术视数据为核心资产，充分释放价值；信息技术中数据为副产品，价值未被挖掘。大数据技术四大特征：体量巨大至PB级，类别繁多含非结构化，价值密度低，处理速度快至1秒定律。大数据指巨量资料，规模超主流软件处理能力，助企业决策，非新技术或产品，乃新现象。精准营销、服务转型、传统企业转型，价值关键在有用而非量大，提升信息管理需求。大数据定义大数据特征市值超1000亿美元，年增约10%，软件业双倍增速，引致信息管理专家需求上升。大数据价值大数据产业数据、信息和数字技术概述：几种重要数字技术介绍云计算云计算是基于互联网的计算资源共享服务，通过虚拟化技术实现动态扩展、按需部署，具有高可靠性和良好扩展性，让用户便捷获取计算资源。云计算提供虚拟化集成、动态可扩展的计算能力，按需快速部署资源，即使服务器故障也能保障应用正常运行，大幅提升操作效率和用户体验。云计算定义与特性云计算优势数据、信息和数字技术概述：几种重要数字技术介绍数据、信息和数字技术概述：几种重要数字技术介绍人工智能人工智能定义研究开发用于模拟、延伸和扩展人的智能的理论、方法、技术及应用系统。人工智能发展近三十年来迅速发展，广泛应用于多学科领域，已成为独立分支，形成完整理论实践体系。被誉为20世纪三大尖端技术和21世纪三大尖端技术之一，是新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力。人工智能地位涉及计算机科学、信息论、控制论等多门学科，研究计算机模拟人的思维过程和智能行为。人工智能学科构成未来科技产品将是人类智慧的“容器”，应用领域不断扩展，促进科技和社会进步。人工智能应用模拟人的意识、思维信息过程，目标是使计算机能像人那样思考，甚至可能超过人的智能。人工智能目标010203数据、信息和数字技术概述：几种重要数字技术介绍1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的内涵及特征基于数字技术的企业管理特征包括量化管理、职能实现、产业创新生态重构与服务融合。数字化管理特征利用数字技术量化管理对象与行为，实现企业职能管理活动，推动企业发展与运营融合。企业数字化管理1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的内涵及特征01企业数字化管理内涵体现战略属性，适应未来需求，支持复杂系统决策，强调预测与选择。02数字化管理特征区别于传统信息化，聚焦未来预判，支撑战略发展，增强核心竞争力，促进创新与业务拓展。1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的内涵及特征聚焦个体绩效，整合信息流、工作流，提升团队创新力，确保战略落地。企业数字化管理内涵高效追踪个人表现，明确团队角色，优化工作流程，区别于传统信息化管理。数字化管理特征1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的内涵及特征01企业数字化管理集成数据实现功能跨部门协同，提升分析效率，适应市场变化，简化复杂组织管理，体现数字化管理价值。02数字化管理特征特征包括信息完整性，避免数据孤岛，强化判断与选择能力，支持高度灵活动态组织结构，优化价值创造活动。数字化管理系统的特征数字技术融入企业全业务流程，覆盖研发、生产、营销、服务，形成集成管理系统，为人机协同提供平台。人机协同，综合软硬件与规章制度，动态适应内外部变化，需定期维护更新，具有生命周期。企业数字化管理数字化管理系统特征1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的实现手段—数字化管理系统1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的实现手段—数字化管理系统企业数字化管理系统的主要类型01数字化管理系统发展始于计算机问世，经TPS、MIS至DSS，反映管理需求和技术进步，涵盖业务处理到决策支持全过程。03管理信息系统(MIS)高度集中，具中心数据库与网络，提供综合报表，运用定量管理方法，支持预测、计划与决策，体现科学管理。02业务处理系统(TPS)计算机化数据处理，提升效率，分单项与综合数据处理两阶段，后者引入大容量存储，支持多终端，催生信息报告系统。04决策支持系统(DSS)弥补MIS不足，侧重决策者需求，基于交互过程，融合数据库与优化模型，演进至智能与群体决策支持，强化决策效能。企业资源的数字化管理企业资源指生产、知识、财务等要素，支撑战略目标实现，数字化管理提升效率。涵盖实时库存、财务、销售、生产、品质及售后数据，优化资源配置，监控健康状态。企业资源定义数字化管理内容1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的内容1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的内容企业管理行为的数字化管理01企业数字化管理通过网络实现管理活动，建立有效业务流程，量化管理行为，实现可计算性。02数字化管理表现运营监控分析，数据深度挖掘，统一管理规则下高效协同执行，敏捷指挥与实时追踪。1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的内容企业管理主体的数字化管理企业数字化管理影响因素人的思想、知识、态度、效率、能力及情绪深刻影响管理行为，数字化管理需考虑这些人性因素。基层管理者职责担任数字处理者，负责原始数据筛选、加工、上传，需正确操作。作为数字制造者，负责原始数据准确及时记录，需有效管理和评估。一线员工角色企业数字化管理概述：企业数字化管理的内容作为数字组织者，运用合理计算公式和技巧分析、判断、处理数据。中层管理者功能注重科学性与人性化，以人为本，提供科学规划、合理建设、民主管理等指导。数字化管理原则扮演数字决策者角色，依据数据分析做出战略决策。高层管理者定位个性化特征决定策略，避免盲目模仿，构建符合自身特点的数字化架构。企业数字化管理宏观层面遵循特定框架，考虑企业特性，定制化实施数字化管理。实施框架1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的实施框架1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的实施框架构建数字化组织体系01企业数字化管理按资源划分:人力资源、知识产权、客户、管理和财务体系，逐步纳入数字化管理，构建支持体系和形式。02实施框架需领导人负责计划战略，设实施小组完成建设任务，支撑数字化管理活动。1.3企业数字化管理概述：企业数字化管理的实施框架夯实数字化技术基础企业数字化现状大部分企业数字化水平低，网络资源开发不足，管理软件实用性欠缺，需建立基础设施与配套程序。数字化改造忽视安全，面临系统崩溃、信息丢失风险，强调安全性为首，加强技术基础建设。数字化管理风险自90年代起，历经互联网泡沫，至2000年后我国互联网企业崛起，数字经济快速成长。发展阶段虽成就显著，但仍需应对技术创新、市场规范等挑战，以持续引领数字经济发展。面临挑战不到二十年，中国数字经济超越部分先发国，规模全球第二，展现强劲势头。发展态势1.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战我国数字经济阶段经历技术孕育、爆发增长、融合协同，逐步深入全球前沿。发展态势从模仿到自主创新，再到领导全球，展现强劲发展势头。面临挑战初期滞后影响深度广度，后期需持续创新保持领先地位。1.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战：我国数字经济发展的主要阶段1.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战：我国数字经济发展的主要阶段技术孕育阶段（1994-2004）数字经济主要阶段以互联网企业诞生为标志，如搜狐、腾讯、百度等，形成基本格局，政府重视基础设施，奠定发展基础。企业模仿与创新并行，结合国情，如超大规模市场、流通体制、人力资本，发展B2C、C2C模式。发展阶段特征融合协同阶段（2016至今）党的二十大强调加快数字经济，深化融合，打造国际竞争力集群，政府完善治理体系，出台法规，制定“十四五”规划指导发展。数字技术深融实体，催生产业融合、两化融合等模式，大数据、云计算等技术促在线教育、互联网医疗等新业态，助推传统产业升级。2016年起，中国引领G20通过数字经济合作倡议，明确其内涵，推动实体与数字融合，形成多样融合模式。我国数字经济发展阶段融合发展模式政策支持与规划1.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战：我国数字经济发展的主要阶段我国建成全球规模最大、技术领先的网络基础设施，光网城市全覆盖，千兆用户超5000万，5G用户超4.2亿，“5G+工业互联网”覆盖45个国民经济大类及300多个城市。新型基础设施综合实力迈上新台阶01信息化和工业化深度融合，平台体系基本形成，智能制造工程实施，新场景新模式新业态蓬勃兴起。数字经济和实体经济融合步伐日益坚实02推动成立开放原子开源基金会，孵化鸿蒙等项目，“非接触经济”提速，电子信息制造业等数字产业增速创新高。重点数字产业不断发展壮大03数字经济治理政策体系优化，出台相关法律规划，开展数据安全管理、合规评估及专项整治行动。数字经济治理取得积极成效041.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战：我国数字经济的发展态势1.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战：我国数字经济发展中面临的挑战数字经济关键核心技术创新亟待增强01核心技术依赖我国数字核心关键技术对外依存度高，300多项关键技术受制于西方，影响数字经济发展安全稳定性。02技术路线冲击西方国家企图以“开源”取代“软硬件一体化”，冲击我国数字经济底层技术逻辑，增加技术安全风险。1.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战：我国数字经济发展中面临的挑战数字技术与实体经济之间的融合程度有待提升数字经济规模稳居全球第二，数实融合程度低，发展不平衡。2021年一二三产业渗透率9.7%、22.4%、43.3%，增速慢于第三产业，影响生产率。产业渗透率1.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战：我国数字经济发展中面临的挑战数字治理体系和监管规则亟须健全01数字治理规则国际规则由欧美主导，我国话语权弱，影响数据主权安全。02数字制度建设制度滞后于经济发展，法律法规不健全，数据孤岛现象严重。1.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战：我国数字经济发展的对策建议加快数字技术攻关部署加快核心技术攻关坚持自主创新，加大研发投入，攻克5G、人工智能等关键技术，掌握自主权。研究符合国情的安全技术路线，适度超前建设，构建高速泛在的5G网络，推动工业领域数字技术应用。超前部署基础设施1.4我国数字经济发展的阶段、态势及挑战：我国数字经济发展的对策建议完善数字经济治理01完善治理体系设计顶层制度，构建监管体系，提高数字化效能，延伸社会治理至网络空间，研制关键技术标准，打通数实融合规则。02参与全球治理抓住机会窗口，参与国际规则制定，贡献治理经验，构建开放、兼容、安全、高效的全球数字经济治理体系。本章小结01数字经济的定义与作用数字经济是以数据为关键生产要素的社会经济形态，能创造消费新体验，提升产业链效率和安全性，优化全球资源配置，催生新产品（服务）、新模式、新业态。02数字经济的技术基础数字经济建立在大数据、区块链、云计算、物联网、人工智能等数字技术基础上，数字技术是信息技术发展的高级阶段，两者存在显著差异。数字化管理定义企业数字化管理是基于传统管理理论，利用先进信息技术和数字技术，量化管理对象与行为，实现管理职能的活动和方法，通过数字化管理系统实现。0102系统类型与特点企业数字化管理系统分为业务处理、管理信息、决策支持系统；具系统、量化、人工智能、集成、实时动态管理特点。03数字化发展趋势数字化时代，生产、知识、财务等企业资源及企业管理行为、企业主体均呈现数字化趋势。本章小结：企业数字化管理内涵课后思考题1.试论述数字经济对我国制造型企业运营管理的影响。2.信息的价值如何进行衡量？3.数字化管理与信息管理的差异如何体现？4.TPS、MIS、DSS各具有哪些特征？它们的区别和联系是怎样的？5.我国数字经济的发展机遇与挑战有哪些，可举例说明。6.数字经济时代的来临，对传统行业分类产生怎样的变化？感谢观看第二章企业数字化转型本章要点1.掌握数字化转型的内涵与特征。

2.熟悉企业数字化转型的四种模式。

3.了解企业数字化转型对不同类型行业企业的影响差异。

4.理解企业数字化的实施框架与演化路径数字化转型是企业整体业务转型战略的关键组成部分。数字化转型内涵与特征帮助企业捕获新市场机会，构建全新商业模式，提升各类绩效。数字化转型重要性受技术、文化、领导能力等多维因素影响，模式和路径存在差异。数字化转型复杂性2.1企业数字化转型概述2.1企业数字化转型概述截至2023年底，中国网民达10.92亿，互联网普及率77.5%，数字技术推动数字经济迅猛发展，企业面临数字化转型机遇与挑战。企业数字化转型数字化渗透企业内外，影响创新、生产、资源与商业模式，数字化转型成企业高质量发展关键。数字化管理改革企业数字化转型定义依托大数据、物联网等技术，彻底重塑业务模式，开发新商业模式。数字化转型目标系统性重定义业务，包括技术、活动、流程、模式及员工能力。2.1.1企业数字化转型的定义及主要观点2.1.1企业数字化转型的定义及主要观点建立“数字孪生”企业数字化转型定义：数字化转型重在利用自动化、智能化技术，构建“数字孪生”，实现物理世界与数字世界的融合，提升业务效能。数字化转型本质:通过采集物理世界数据，于数字世界中重建并分析，反哺现实，推动企业服务深化，满足客户多元化需求。转型挑战与策略:面对技术与业务周期错位，企业需盘点自身能力，选择合适路径，服务商应全程深度参与，提供战略咨询与支持。2.1.1企业数字化转型的定义及主要观点先“资产数据化”再“数据资产化”企业数字化转型定义企业利用数字技术优化业务流程，创新产品和服务，实现业务模式转变。遵循“资产数据化”到“数据资产化”路径，先盘点资产数据化，后实现数据驱动决策优化。数字化转型原则2.1.1企业数字化转型的定义及主要观点以“数据驱动”改变决策方式01企业决策变化从经验依赖转向数据驱动，提升决策科学性与效果预测能力。02数据驱动价值强调跨部门协作，实现决策链路量化与优化，确保经营决策依据充分。2.1.2企业数字化转型概述：数字化转型的四种模式精益、增强、创新、跃迁，依据变革深度与广度，图2.1展示四模式定位。数字化转型模式01结合行业变化与不确定性，幅度与层面分析，确定企业转型具体路径。转型策略确定022.1.2数字化转型的四种模式成功场景效果公开透明，提升认同感，塑造数字文化，加速全面转型进程。效果可视化基于战略需求，聚焦关键场景数字化，快速验证价值，激发变革动力，但进展慢，缺乏战略视野。精益式转型识别销售、财务、人力、运营四类关键场景，评估重要性和紧迫性，明确转型起点，确保短期见效。场景优先级规划精益式转型2.1.2数字化转型的四种模式增强式转型01增强式转型特点中层骨干与专家推动，全场景齐头并进升级，快速彰显数字化价值，需深刻理解企业特点。02增强式转型战略焦点战略为第一焦点，确保战略清晰以有效应用数据技术，避免效果不佳、资源浪费，正确战略指导有意义的数字化尝试。创新式转型战略与商业模式根本变革，应对竞争领域剧变，快速变革防失市场地位。少数企业（2%-5%）拥有，需动态认知环境变化，及时战略调整，超越五力模型限制，聚焦商业模式创新。创新式转型特点持续性竞争优势2.1.2数字化转型的四种模式2.1.2数字化转型的四种模式跃迁式转型01跃迁式转型特点挑战大，全面变革商业模式、产品、服务等，需审慎评估，平衡风险与成功潜力。03文化维度构建培育变革、试错与数据文化，鼓励创新，容忍有价值错误，强化数据驱动决策。02领导维度作用最高领导强力支持，明确愿景，激发全员热情，保障资源，视转型为“一把手工程”。04能力维度考量评估数据治理、硬件、人才等数字化能力，动态调整以匹配战略需求，谨慎规划技术应用。数字化创新场景案例数字化转型使企业能快速响应市场，通过线上活动如秒杀、团购提升效率，减少人力成本，实现用户需求导向。企业需打破壁垒，实现扁平化管理以促进高效协作，同时技术与市场部门需分别提供稳定体验与精准营销，推动组织、技术和业务创新。企业活动流程变革组织结构与创新2.2.1企业数字化转型的根本动力：创新需求2.2.3企业数字化转型的根本动力：产业互联产业互联的定义与作用01企业数字化转型产业互联重构业务协作，促进人、物、服务线上线下融合，协同资源与要素，形成全新产业发展范式。02农业领域变革产业互联网改变农业企业合作模式，创新农产品价值实现，推动新型农业合作体，利用传感与大数据提升产品质量。2.2.4企业数字化转型的根本动力：生态运营传统企业管理：基于专业化分工，追求效率提升、风险控制。未来企业管理：基于连接，组织向开放、生态方向进化。传统与未来管理差异未来商业竞争基于多向非线性价值网络，客户位于中心，需开放共享，企业向共生共赢共创进化，即生态化运营。未来商业竞争特点重构企业生态体系目的是在经济新常态竞争中占据优势、实现自我进化，需数字化平台赋予全域全触点用户连接能力。生态体系重构目的与需求行业数字化分类概述埃森哲在《2019年中国企业数字化转型指数研究》中，将数字化影响的所有行业分为四大类，反映数字化对行业与企业的影响程度。0102I类行业数字化现状I类行业为数字化颠覆基本完成的行业，如高科技产业，不转型企业将被淘汰，典型案例如美国柯达公司。2.3.1企业数字化转型的行业特征2.3.1企业数字化转型的行业特征II、III类行业数字化情况企业数字化转型行业特征社会治理与生态保护领域，数字化提升政府效率与环境治理水平，成关键路径。电子商务、网络银行、移动支付颠覆传统，替代重复性工作，重塑商业模式。持续受数字化影响行业2.3.2企业数字化转型的组织变革特征企业数字化转型:根本性改变经营方式，重塑战略、流程、组织和模式，构建数据处理能力，创造全新价值体系。组织变革特征:体现为战略重塑、流程优化、组织重构，聚焦数据驱动的价值创造与市场控制能力提升。数字要素的主导地位已形成:打破传统要素驱动依赖，向数据要素驱动转型，企业市场能力体现在数据收集、整理及运用方面。企业组织的构架发生较大变化:传统科层式管理模式被扁平化自组织形态取代，提升管理效能，释放基层与员工创造力，增强决策执行力及市场洞察反应能力。企业经营决策的方式发生根本性变化:经验决策模式将被数字化智能化市场决断机制取代，领导者作用体现在数字化思维培养、发展路径选择与组织架构优化以形成高效转型通路。企业数字化转型架构以数据为核心，重塑战略、组织、流程，实现全方位变革。转型实施步骤变革思维，重构战略、组织与流程，循序渐进，持续优化。2.4.1企业数字化转型的基本架构2.4.1企业数字化转型的基本架构数字与系统化思维是企业数字化转型先导01企业数字化转型基本架构统合战略、组织、生产与业务流程，非单一环节革新，涉及整体再造，确保全面适应数字经济。02实施步骤与路径明确战略目标，规划步骤与任务，制定投入计划，强化顶层设计，形成执行团队，保障变革成效。2.4.1企业数字化转型的基本架构企业数字化转型是由若干数字化模块组成的系统工程企业数字化转型架构:设施数字化构建硬件平台，资源数字化形成虚拟控制，要素数字化转化数据管理，业务数字化驱动流程再造。设施数字化:配备新一代通讯网络技术，如云计算、大数据、5G等，实现硬件设施标准化，提升数字化装备与安全防护。资源数字化:企业设施与流程虚拟化，向云端迁移资源数据，形成产业链共享资源库，高效配置资源。要素数字化:生产经营要素数据化，集中存储与管理，支持连续创新，形成企业数据平台架构。业务数字化:数据驱动业务流程再造，数字业务提升价值增值，衍生协同研发、数字孪生车间等新型业务。2.4.1企业数字化转型的基本架构获取创新、经济和社会效益是企业推进数字化转型的三大目标01企业数字化转型成效创新效益显著，协同创新与研发效率提升，经济效益增强，成本控制精准，节能减排，要素配置优化，产品与服务增值。02数字化成效反馈机制对照历史数据发现问题，行业对比找差距，数字化成效指导战略调整与方案优化。起步阶段结合市场需求与生产运营，数字技术赋能工具、设备、软件及岗位，经历接纳与融合过程，提升应用水平与效率。管理层需关注数字技术与生产经营融合，建立反馈与协调机制，涉及管理、技术团队及第三方支持体系协作。企业数字化转型起步数字化转型关键点2.4.2企业数字化转型的实施步骤2.4.2企业数字化转型的实施步骤发展阶段数字化转型发展阶段:企业进入规模化阶段，需深化数据应用，管理层应聚焦数字化提升，优化平台与系统，大企业自建数据平台成领军者，中小企业合作第三方技术公司升级数字化。实施步骤与路径:深化数据收集处理，关注数字化应用提升，大企业构建数据平台巩固优势，中小企业借助外部力量优化业务流程，升级数据平台及软硬件应用提升效用。2.4.2企业数字化转型的实施步骤数字化转型深化阶段，数字化平台深化应用与硬件提升是关键节点，拓展核心业务范围、促进核心业务增值是工作重心。深化阶段数字化转型成熟阶段，管理层推动全流程再造与全方位创新，拓展企业边界，形成行业溢出效应，提升行业水平和产业集群竞争力。成熟阶段全局视野，阶段目标明确，项目周期规划，时间关键节点设定。企业数字化转型路径优化行业价值链，构建开放协同数字生态，持续迭代升级。数字化转型推进策略2.4.3企业数字化转型的路径分析2.4.3企业数字化转型的路径分析优化行业价值链数字化企业数字化转型基本构架涵盖设计研发、生产物流、管理、营销、渠道及用户服务数字化，构建全面数字化应用体系。通过系统化、精准化数字技术嵌入，改造或优化企业生产经营，形成独特数字化应用体系与竞争优势。数字化转型实施路径2.4.3企业数字化转型的路径分析构建开放协同的数字化生态系统价值链数字化:数字技术赋能，共建开放协同生态系统，贯穿设计、生产、管理全流程。设计研发阶段:大数据分析市场需求，数字化设计工具（CAD、3D、VR/AR）创新产品，贴合消费者。生产制造阶段:数字化改造升级，工业互联网与物联网构建智能工厂，提升质量与效率。生产与市场管理:数字化技术优化管理，协同办公、BI、CRM提升效能，构建开放行业生态。数字化转型路径:管理技术融合，加速基础设施建设，促进行业生态协同，开放共享原则指导转型战略。02本章小结转型背景与意义新一代数字技术发展、相关规划概念出台及疫情影响，使企业数字化转型从“选择题”变为“必答题”。转型背景数字化转型是企业用数字技术创新，重塑多方面适应数字环境，能促进业务合作、提升效率、品质、满意度，助企业降本提效创新实现业绩目标。转型定义与价值商业环境变化引发业务创新、中台技术、产业互联及生态运营需求。转型动力精益、增强、创新、跃迁四类，跃迁式挑战大，需变革领导、文化和能力。转型类型转型动力与类型数据驱动与转型路径数字化转型影响因行业而异，企业需按层次、模块与价值链改造，有序进行数字化转型。转型路径差异数据要素推动企业创新，促进发展，成为价值创造核心，改变经营管理与决策方式。数据驱动作用03课后思考题1.试论述数字经济时代下企业数字化的必要性。2.思考当前中国企业数字化转型的进程中面临的机遇与挑战。3.对于制造型企业而言，企业数字化转型如何开展？4.企业数字化转型对于当代行业分类划分标准产生怎样的影响？5.企业数字化转型的模式主要分为哪几类，试分析它们的差异性。感谢观看第三章智能财务管理本章要点1.了解智能财务发展历程与趋势

2.掌握智能财务的内涵与特征

3.掌握智能财务的核算原理。

4.理解智能财务的管理内容。

5.了解智能财务分析决策技术。了解智能财务分析决策技术依托大数据、AI等技术，实现财务数据智能处理，为决策提供精准支持。智能财务分析决策01涵盖核算、管理、分析决策，助力企业高效运营，提升智能决策能力。智能财务应用场景023.1智能财务概述:3.1.1智能财务的发展历程01智能财务起源源于电商浪潮与互联网技术迭代，企业经营环境与管理模式变革推动发展。02会计电算化阶段始于计算机应用，提升财务管理效率与决策能力，实现会计工作现代化。03信息化阶段利用ERP软件与互联网，实现业财融合，提升财务信息及时性与便利性。04智能化阶段结合AI与大数据，实现财务处理自动化、智能化，支持预测、决策与风险管理。革新财务管理模式，实现流程自动化与整体优化，深化人机合作，增强财务管理功能。从信息化到智能化，关注效率与收益，利用互联网、机器人等技术自动化财务流程，优化管理。融合AI等新技术，模拟与拓展传统财务，提升服务效率与职能，实现财务价值与创新。智能财务定义智能财务发展阶段智能财务影响3.1.2智能财务的内涵3.1.3智能财务的特征01智能财务定义融合AI、大数据等技术，革新财务管理，展现新特性。03精准化特征数据收集遵循“分类—审核—汇总”，直查基层数据，用户权限定制，确保结果专属性。02流程化特征预设程序驱动数据流转，自动化会计核算，无缝对接财务分析，全程无需人工介入。04智能化特征运用RPA、VPA等技术，加速信息收集处理，AI优化财务流程，模型驱动决策智能化。3.1.4智能财务的系统框架智能财务框架：涵盖生态环境、系统运作及财务应用，需外部推动与内部系统科学构建，图3.1展示一般框架。智能财务基石：业务与财务系统为核心，数字化与自动化关键，融入自动化、智能化技术提升运行效率。数据加工与智能形成：数据中台、智能中台、事项库运用自动化、AI技术处理数据，生成财务智能模型，支持核算、管理、决策。智能财务处理层次：分智能核算、管理、决策三层，利用视觉、RPA、语音识别技术，及数据挖掘、机器学习深化智能。智能财务底层支撑：数据库、操作系统、网络通信、软硬件设施系统提供必要支持，实现数据采集与加工的智能化、数字化。3.2智能财务核算3.2.1智能财务核算原理智能会计核算系统：自动采集业务数据，按核算目的生成凭证，记录至数据库，支持实时核算。业务系统集成：包括供应链、生产制造等系统，数据传输至集成平台，与核算工作集成。财务中台功能：提供数据接口，对接业务系统，加工转换数据，形成会计核算数据及多维会计事项库。存储业务处理结果，含多维度数据，支持多目的、多维度核算。多维会计事项库构建满足不同管理需求的核算体系，如财务、税务、责任会计等。多目的核算体系基于最细粒度业务数据，满足精细化处理和分析，形成财务凭证。多维度核算模型3.2.1智能财务核算原理会计目标如“决策有用观”引导会计流程设计，强调信息相关性与时效性，适应复杂市场环境。运用新技术改造升级传统会计流程，实现业务、财务、管理一体化，提升决策质量与效率。构建业务驱动的会计信息化处理流程，实现实时记账报账，数据资产支持运营分析与决策，趋向智能化。智能财务核算会计目标影响智能会计下费用报销流程引入新技术，如人脸识别、OCR识别，实现自动化处理，提升效率与员工体验。业务驱动流程费用报销优化3.2.2智能财务核算流程3.2.3智能化账务处理01智能财务基础建立在财务数字化基础上，需海量数据支持，融合多种技术，提供最优行动选择。03机器学习作用核心于人工智能，通过数据学习提升处理能力，再造业务流程，优化财务工作。02智能账务处理财务共享中心是基础，集中简单财务处理，实现规范化、标准化，推动智能化进程。04智能财务会计利用机器学习生成预制记账凭证，自动完成记账，大幅减少手工记账，提升会计核算效率。3.3智能财务管理财务组织随时代进化，智能化阶段加速创新，分离战略、专业、共享职能，强化数据处理与分析能力。智能财务分析决策大中型企业推行财务共享中心与业财一体化，战略财务重在分析、考核，专业财务专注税务、资金管理。财务职能分离智能财务共享服务经三阶段进化，信息化水平持续提升，图3.4展示具体历程。90年代互联网普及，共享服务加速发展，跨国公司如摩托罗拉引领中国财务共享服务，2013年后国内企业响应政策，建设高峰期。起源于20世纪80年代，福特公司为解决成本与管控矛盾，引入共享服务模式，成效显著。智能财务起源发展历程发展阶段3.3.1智能财务共享服务3.3.1智能财务共享服务历程智能财务共享服务1.0：数字化、共享化01财务共享服务搭建平台实现在线化、数字化，全员报账与在线审批，财务作业集中化、专业化。02财务数字化升级从费用共享起步，逐步纳入采购、销售、总账等基础工作，推动财务工作新型化发展。3.3.1智能财务共享服务历程智能财务共享服务2.0：自动化、协同化智能财务集成RPA机器人整合生产经营与财务系统，自动化报账，减少人工介入。优化内部运营，增强外部协同，提升交互效率与客户满意度。财务共享服务升级3.3.1智能财务共享服务历程财务共享服务的智能升级智能财务共享服务：应用数字技术升级，增设数智卓越运营中心，引入数字员工，强化数据与预测服务，追求个性化流程，提升信息系统能力。组织模式变革：新增数智卓越运营中心，负责数智化需求收集、方案设计及应用优化，推动智能转型。员工类型变化：融合人类与数字员工，数字员工承担重复性任务，人类员工聚焦创新与判断，实现高效人机协同。在基础交易服务上，加强数据处理与预测分析，提供增值信息服务。服务内容拓展要求更高数据管理与算力，支持人工智能技术，如影像与语音识别，构建大数据处理中心。信息系统升级数字员工主导流程节点，强调按需定制，满足个性化服务需求。服务流程优化3.3.1智能财务共享服务历程利用互联网技术实现智能税务，打造票税一体化平台，解决税务管理问题，实现纳税申报自动化。智能财务分析决策技术推动财务共享服务新型化，通过信息共享、服务共享、知识共享，优化企业财务管理流程，提升决策效率。智能税务管理财务共享服务新型化3.3.2专业财务智能化管理3.3.2专业财务智能化管理智能资金管理定义：运用自动化、数字化工具，构建统一智能化平台，取代传统线下手工操作，支持资金运营及管理。智能资金管理系统功能：实现资金存量、流量、流向集中管理，一体化业务处理，提升运营效率，增强偿债能力，强化企业竞争力。搭建智能资金管理系统，规范业务流程：建立集团统一智能资金管理系统，涵盖多业务功能，集成业务财务系统，实时监控实现资金可追溯，避免信息孤岛。线上审批留痕，杜绝付款风险：智能资金管理系统审批支付一体化，分级审批控制资金支付风险，资金计划管控功能落地先进资金管理理念。加强资金计划管理，实现计划事前控制，提升头寸管理水平：集团总部下发资金计划，汇总安排资金，做好头寸管理，对供应商评级设黑白名单，合理支配资金，降低支付风险。实现银企对接，提高资金利用效率：签订银企直联协议，对接资金管理平台，提升账户管理能力，甄别闲置账户，增加合作话语权。3.3.2了解智能财务分析决策技术：合规管理合规管理与大数据思维01合规管理定义企业通过制定合规制度，建立管理机制，培养合规文化，以防范合规风险，确保运营合法、合乎道德。03大数据思维转变大数据时代改变人们对数据本质和使用认知，催生与时俱进的大数据思维，影响数据分析与应用方式。02合规管理内容包括遵守法律法规、行业规则、公司制度，及诚信、公平交易的职业道德，全面覆盖企业行为准则。04大数据与舆情监测大数据技术可应用于舆情监测，助力企业准确把握社会动态，为政策分析和行为决策提供科学依据。3.3.2专业财务智能化管理大数据缺陷影响决策，强调相关性忽略因果，可能导致分析偏差。网络舆情监测个人信息收集须谨慎，保障数据安全，尊重隐私，发挥技术正向作用。数据安全与隐私02智能财务决策分析3.4智能财务决策分析云计算等技术提升企业财务信息生成速度、精准度及不可篡改特性。技术应用影响财务信息生成非财务活动终点，智能技术最终用于分析决策。信息生成定位帮助企业分类、整理和加工核算与业务数据。数据处理功能将以往未用数据转化为高层决策者可用的决策支持信息。信息转化价值智能财务分析与决策体系作用智能财务决策系统定位01与管理者关系不会完全取代管理者经验和判断力，改进决策制定效能。02决策辅助作用在高层决策者决策过程中提供辅助，战略性决策由管理者制定。3.4.1智能财务报告体系由底层数据支撑，报告便利，决策高效，满足多样化管理需求。智能财务报告分为向外报送的会计报表和内部管理报表，涵盖税务、成本等，提供全方位信息。财务报表分类3.4.1智能财务报告体系：可视化报表数据可视化的重要性商务智能关键，数据分析呈现手段，提升决策效率。数据可视化作用增强信息图表灵活性与智能性，支持多数据源，简化用户操作。新型报表工具大数据时代的可视化要求与工具高效率数据处理，强调深度分析与决策支持，服务导向增强，涌现PowerBI等工具。提升视觉效果，增强信息准确性，筛选计算关键数据，弱化次要信息，提供动态图表，便利信息关联发现。大数据可视化可视化工具特点3.4.1智能财务报告体系：可视化报表3.4.1智能财务报告体系：共赢增值表共赢增值表的创新特征01共赢增值表特点体现用户资源、生态增值，区分硬件与生态利润，展现数字经济特征。02与传统利润表对比包含员工价值分享，促进积极性，转型人人成经营者，强调管理会计作用。3.4.1智能财务报告体系：其他报告涵盖人员调整、成本统计、效率分析，量化人力价值，激励员工潜力。人力资源报表采用收益法评估，预测无形资产价值，透明化信息，助科学决策。无形资产报表分析销售指标、财务比率，预测趋势，评估风险，洞察业务绩效。销售财务报表智能财务报告体系需收集企业内部数据，市场竞争与宏观环境信息，实现动态智能分析，超越传统静态财务报表。0102智能财务模型决策库构建依托大数据技术，自动处理数据进入决策库，匹配存储，生成决策依据，支持智能财务分析与决策。3.4.2智能财务模型的决策库构建3.4.2智能财务模型的决策库构建企业内部财务指标决策库01智能财务报告体系需构建内部数据库，支撑决策，实现实时、智能化财务分析，涵盖资产、负债、权益、收入、成本及税费动态。02智能财务模型的决策库构建整合人力资源价值评估，通过模型计算员工边际贡献，量化无形资产效益，依据新产品收入及超额收益判断无形资产价值增益。基于集团共享及企业间数据共享的市场竞争财务数据决策库关注内外部财务数据，构建市场竞争财务决策库，基于财务共享理念，实时收集信息，扁平化共享，授权使用子公司数据。企业通过购买或网络获取外部数据，结合内部共享数据，形成决策参考数据库，用于投融资决策，判断生产、投资、融资活动。智能财务报告体系决策库构建3.4.2智能财务模型的决策库构建3.4.2智能财务模型的决策库构建宏观经济环境决策库01智能财务报告体系体系聚焦企业外部宏观环境变量，自动调用数据模拟结果，动态嵌入决策模型，反映外部变化影响。02决策库构建构建关注重大政策变化、突发事件及竞争环境变动，提供预警，适应企业生产过程，如产业政策调整、对手技术革新。3.4.3智能财务决策的自动生成诊断报告系统自动生成报告，分析财务数据，提供决策依据，强调人机协作。智能财务报告体系前置性分析，风险诊断建议，持续自我修正，提升决策质量。智能财务决策诊断经营性评价主要分析利润产生能力，关键在于收入成本确认，结合新收入准则，利用数据技术形成实时诊断数据。经营性质量诊断模型企业流动性诊断模型需监控流动性资源与债务匹配，结合经营、债务及融资数据，涉及资产变现、债务、融资指标。流动性诊断模型3.4.3智能财务决策的自动生成诊断报告系统3.4.3智能财务决策的自动生成诊断报告系统企业整体成长性及建议报告智能财务报告体系整合AHP与专家评分，动态调整指标权重，生成预警财务分析报告，辅助管理者决策。利用软件技术实现实时动态分析，监控财务状况，前置风险因素，提供可靠数据支持，提升决策效率。自动生成诊断报告系统03本章小结智能财务概述新财务模式，融合AI、大数据，实现流程、精准、智能、实时管理。智能财务定义数字化转型产物，需内外合力，构建科学系统支撑。智能财务发展智能核算系统特点：智能核算系统的转变智能核算系统下的会计处理转变01智能核算系统特点数据驱动会计核算，自动化处理流程，提升效率与准确性。02智能核算系统转变从手工会计到智能化处理，实现财务信息实时更新，增强决策支持能力。04课后思考题1.简述你对智能财务的理解。2.与传统财务相比，智能财务有哪些特征？3.如何进依据“决策有照观”进行多目的和多维度智能财务核算？4.如何实现财务共享服务的智能化升级？5.简述智能财务报告体系及其未来发展趋势。CHAPTER04第四章企业生产与供应链管理数字化DIGITALTRANSFORMATIONOFPRODUCTIONANDSUPPLYCHAINMANAGEMENT目录CONTENTS01生产和物料计划生产计划体系、MPS、MRP、闭环MRP02制造资源计划(MRP-Ⅱ)逻辑流程、特点、局限性03企业资源计划(ERP)产生背景、管理思想、功能结构04供应链管理及其系统架构形成背景、内涵、基本架构05供应链管理的数字化转型计划、采购、生产/制造、运营06金蝶K3供应链管理系统系统概述、主要模块介绍01生产和物料计划PRODUCTIONANDMATERIALPLANNINGPRODUCTIONPLANNING生产计划体系结构长期计划计划期：3-5年战略性的生产发展计划，包括战略计划、市场营销计划、财务计划、资源规划和需求管理等核心内容：•企业战略定位•市场发展规划•资源配置策略•产能长期规划中期计划计划期：1年左右年度内要实现的目标，包括年度生产计划、主生产计划、粗能力计划和细能力计划等核心内容：•年度生产目标•主生产计划(MPS)•粗能力计划(RCCP)•资源配置优化短期计划计划期：1个月或更短具体的作业计划，包括物料需求计划、采购计划、生产作业计划和能力需求计划等核心内容：•物料需求计划(MRP)•采购作业计划•生产作业调度•能力需求计划(CRP)计划层次关系：长期计划为中期计划提供方向和约束，中期计划是长期计划的具体化和分解，短期计划是中期计划的执行和落实。三个层次相互关联、相互制约，形成完整的生产计划体系。PRODUCTIONPLANNING生产计划的指标体系品种指标生产什么产品的品名、规格、型号和种类数产量指标生产多少计划期内出产的合格品数量质量指标质量水平一等品率、合格品率、废品率产值指标货币表现商品产值、总产值、净产值出产期指标何时生产保证按期交货的产品出产日期品种指标涉及"生产什么"的决策，是生产计划的基础，决定了企业的产品结构和市场定位。需要综合考虑市场需求、企业能力和竞争战略。产量指标涉及"生产多少"的决策，直接关系到企业的利润水平。需要平衡规模经济、市场需求和库存成本。产值指标商品产值：计划期内出产的可供销售产品的价值；总产值：计划期内完成的工业生产活动总成果；净产值：计划期内新创造的价值CAPACITYPLANNING主生产计划(MPS)与能力计划主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据。约束条件•生产总量必须等于总体计划确定的生产总量•各型号产量之和等于该产品月生产总量•需求总量应在不同时间有效分配•考虑资源约束决定产品批量和生产时间编制步骤1产品资料的准备2制定主生产计划草案3检查生产能力能否满足需要能力计划粗能力计划(RCCP)针对关键资源的能力与负荷分析，面向主生产计划，对象为独立需求件，使用工厂工作日历。能力需求计划(CRP)针对各个工作中心的能力与负荷分析，面向MRP与SFC，对象为相关需求件，使用工作中心日历，精确到小时。能力需求计划运行流程MRP工艺路线工作中心CRP平衡负载MATERIALREQUIREMENTSPLANNING物料需求计划(MRP)基础库存订货点理论的局限性传统的订货点控制法需要物料消耗相对稳定、供应比较稳定、物料需求独立、价格不太高。随着市场变化和产品复杂性增加，这些条件难以满足，导致库存积压、资金占用增加。应用条件：•消耗相对稳定•供应比较稳定•需求是独立的•价格不是太高主要问题：•无法反映实际需求•造成库存积压•资金占用增加•产品成本较高MRP的产生20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出独立需求与相关需求概念，形成"在需要的时候提供需要的数量"的重要认识。MRP基于产品结构（BOM），考虑物料需求是相关的，根据需求来确定订货量，避免了传统方法的盲目性。MRP的基本原理在已知主生产计划的条件下，根据产品物料清单(BOM)、制造工艺流程、产品交货期及库存状态等信息，由计算机编制出各个时段各种物料的生产及采购计划。输入：MPS+BOM+库存信息处理：计算机运算输出：生产及采购计划MRP的基本任务①从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间②根据物料需求时间和生产周期确定其开始生产的时间MATERIALREQUIREMENTSPLANNINGMRP逻辑流程与计算结果MRP逻辑流程图主生产计划确定最终产品的生产数量和时间物料清单展开产品结构，确定各层次物料需求库存信息考虑现有库存和在制品数量MRP运算计算净需求，确定采购和生产计划输出结果生成各种生产和采购计划核心逻辑：根据产品结构层次性，按照产品需求日期倒排计划，从确定各层次物料的最迟完工与最迟开工时间开始。MRP计算结果输出零部件投入产出计划制定每个零件的投入产出数量和时间原材料需求计划规定所需原材料的种类、数量和时间互转件计划规定互转零件的种类、数量、转出转入车间和时间库存状态记录提供各种零部件、外购件的库存状态数据工艺装备需求计划提供所需工艺装备和机器设备的编号、种类、数量倒排计划原理：按照产品需求的日期往低层次安排，计算各层次物料的最迟完工与最迟开工时间，确保在需要的时候提供需要的数量。CLOSED-LOOPMRP闭环MRP系统闭环MRP流程生产经营规划根据企业发展战略与市场需求制定主生产计划同时进行生产能力与负荷分析物料需求计划根据MPS、BOM、库存信息制定能力平衡调整MRP，必要时修改MPS执行与反馈采购与车间作业执行，反馈到计划层闭环特点：信息是闭环的，由输入至输出再循环影响至输入端，形成信息回路，能较好地解决计划与控制问题。闭环MRP的四大特点1来源可靠主生产计划来源于企业的生产经营规划与市场需求2能力验证MPS与MRP运行伴随能力与负荷分析，保证计划可靠3双向控制作业计划与执行是物流过程，也是控制能力的投入产出过程4闭环反馈能力执行情况反馈到计划层，不断执行与调整闭环MRP的意义闭环MRP是计划理论的一次大飞跃，它较好地解决了计划与控制问题，确保物料需求计划的可行性和可靠性，为企业生产管理提供了科学的决策依据。02制造资源计划(MRP-Ⅱ)MANUFACTURINGRESOURCEPLANNINGMRP-ⅡLOGICFLOWMRP-Ⅱ的逻辑流程MRP-Ⅱ的核心创新闭环MRP主要处理物流和部分信息流，但生产过程伴随着企业资金的流通过程。MRP-Ⅱ将财务管理集成进来，实现了物流、信息流、资金流的统一。1977年9月，美国生产管理专家奥列弗·怀特提出了制造资源计划(MRP-Ⅱ)概念，它是一个围绕企业基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的系统。财务管理集成采购作业：形成应付款信息(资金计划)销售作业：形成应收款信息(资金计划)生产成本：根据采购、生产、BOM等产生成本信息总账集成：应付款、应收款、生产成本记入总账MRP-Ⅱ的全球应用MRP-Ⅱ从20世纪80年代初开始在全球企业中得到广泛应用，给制造业带来了巨大的经济效益：80%美国大型企业安装MRP-Ⅱ系统50%美国中型企业安装MRP-Ⅱ系统95%德国大中型企业应用计算机系统80%英国制造业实现计算机管理中国：1981年沈阳鼓风机厂率先引进IBM公司的COPICS系统，揭开了MRP-Ⅱ系统在中国应用的序幕。MRP-ⅡFEATURESMRP-Ⅱ的六大特点1计划的一贯性与可行性计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，始终保证与企业经营战略目标一致。计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只执行计划、调度和反馈信息。2管理的系统性把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作。在"一个计划"下形成系统，团队精神取代条块分割、各行其是的局面。3数据的共享性企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。4动态的应变性闭环系统要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保持较短的生产周期，有较强的应变能力。5模拟的预见性具有模拟功能，解决"如果怎样……将会怎样"的问题，预见可能发生的问题，事先采取措施消除隐患。使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，提供多个可行方案供领导决策。6物流、资金流统一包含成本会计和财务功能，由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致，财务部门可分析企业经济效益。MRP-Ⅱ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。以上特点表明，MRP-Ⅱ的成功实施需要相应的企业管理模式变革和人员素质提升。MRP-ⅡLIMITATIONSMRP-Ⅱ的局限性时代背景MRP-Ⅱ是生产制造领域信息化的重要表现，在相应阶段发挥了重要作用。然而，随着市场竞争日趋激烈和科技进步，MRP-Ⅱ的局限性日益显现，主要表现在以下几个方面：局限一无法满足整体资源管理需求企业竞争范围不断扩大，要求对整体资源进行集成管理，而不仅仅是对制造资源。•需要集成分销资源管理•需要集成人力资源管理•需要集成服务资源管理•需要处理工作流局限二无法支持多集团多工厂协同企业规模不断扩大，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，超出MRP-Ⅱ管理范围。•集团间统一计划困难•多工厂协调生产步骤难•资源调配缺乏支持•独立与统一难以兼顾局限三无法解决企业间供应链管理信息全球化趋势要求加强企业间的信息交流和共享，管理范围需扩大到整个供应链。•只注重企业内部管理•无法建立顺畅供销渠道•缺乏供应链信息共享•难以实现协同运作发展必然性MRP-Ⅱ的局限性催生了ERP的诞生。随着市场竞争加剧、全球化趋势和信息技术发展，企业需要更全面的管理系统来整合所有资源，实现供应链协同，这正是ERP产生的历史背景。03企业资源计划(ERP)ENTERPRISERESOURCEPLANNINGERPBACKGROUND&DEFINITIONERP的产生背景与定义产生背景随着现代管理思想的发展和Internet的应用，企业与客户、供应商、用户之间要求信息共享、快速响应。各种先进管理思想相继出现：JIT(及时生产)TQC(全面质量管理)OPT(优化生产技术)DRP(分销资源计划)MES(制造执行系统)AMS(敏捷制造系统)1990年代初，美国加特纳集团在MRP-Ⅱ基础上首先提出了ERP概念。ERP的三层定义管理思想一整套企业管理系统体系标准，实质是在MRP-Ⅱ基础上发展而成的面向供应链的管理思想软件产品综合应用C/S或B/S体系、大型数据库、OOP、GUI、4GL、网络通信等信息技术的软件产品管理信息系统整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力及软硬件于一体的企业资源管理信息系统代表性定义ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。它不仅仅是一个软件工具，而且是涵盖企业经营的一整套管理思想。ERPFUNCTIONSERP的主要作用提供集成信息系统实现业务数据和资料共享，整合企业各部门信息，打破信息孤岛，建立统一的数据平台，确保数据的一致性和准确性。理顺规范业务流程消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，禁止业务处理的随意性，加强企业管理的基础工作。提高数据处理质量数据处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，减轻工作强度，促进管理人员用更多时间研究业务改进。加强内部控制在工作控制方面做到分工明确、适时控制，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。协调各部门业务系统的应用自动协调各部门的业务，使企业资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转速度，将各部门联成一个富有团队精神的整体。支持决策制定企业决策层能够适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策，提高决策的科学性和准确性。ERP的主要作用体现在它不仅仅是一个软件系统，更是一套完整的企业管理解决方案。它通过信息技术的手段，将先进的管理思想、科学的管理方法和规范的业务流程固化下来，帮助企业实现从传统管理向现代化管理的转型。MANAGEMENTPHILOSOPHYERP的核心管理思想1供应链资源管理信息经济时代，企业竞争是供应链与供应链之间的竞争。企业必须把供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能获得竞争优势。•整合供应商资源•优化制造能力•协同分销网络•服务客户需求2精益生产与敏捷制造ERP系统支持混合型生产方式的管理，体现精益生产和敏捷制造思想。精益生产(LP)把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，组成供应链敏捷制造(AM)组织短期供应链，形成"虚拟工厂"，用同步工程快速响应市场3事先计划与事中控制ERP系统中的计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。计划体系包括：•主生产计划、物料需求计划•能力计划、采购计划、销售执行计划•利润计划、财务预算、人力资源计划事中控制：事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金流与物流同步ERP的核心价值ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的先进管理思想，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位管理平台。它集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的一种运行模式，反映了时代对企业合理配置资源、最大化创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERPFUNCTIONALSTRUCTUREERP的主要功能结构ERP系统核心功能ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型的企业如非生产、公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。三大核心流程物流从原材料采购到产品销售的全程物料管理资金流应收应付、成本核算、总账等财务管理信息流业务数据、决策信息、控制指令的传递ERP系统主要功能模块（22个）销售管理采购管理库存管理制造标准主生产计划物料需求计划能力需求计划车间管理JIT管理质量管理账务管理成本管理应收账管理应付账管理现金管理固定资产管理工资管理人力资源管理分销资源管理设备管理04供应链管理及其系统架构SUPPLYCHAINMANAGEMENTSYSTEMARCHITECTURESUPPLYCHAINBACKGROUND供应链的形成背景21世纪全球市场竞争的四大特点产品寿命周期越来越短消费者需求多样化，新产品存留时间大大缩短产品品种数飞速膨胀企业不断推出新品种，引起产品开发竞争用户对交货期要求越来越高竞争核心由成本、质量转变为时间用户对质量期望越来越高希望得到按照自己要求定制的产品或服务纵向一体化模式的弊端90年代前，企业采取"纵向一体化"模式，拥有从材料生产到成品制造、运输和销售所有环节的集中决策权，但存在诸多弊端：成本问题：发展模式成本较高资金压力：众多功能投资需大量资本业务分散：经营项目太多难以聚焦核心业务管理难度：管理难度不断提高横向一体化战略的转变随着互联网技术发展，企业开始采取"横向一体化"战略，集中发展主营业务：外部购买：对某种资源或服务有需求时，主要采用外部购买方式业务外包：把主营业务以外的业务予以外包供应链形成：合作对象成为利益相关的合作伙伴，形成从供应商到制造商再到分销商、零售商，最终到顾客的"链"SUPPLYCHAINCONNOTATION供应链管理的内涵供应链的定义供应链(SupplyChain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能链状结构模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是一条增值链——物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链的分类内部供应链企业内部产品市场和流通过程所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网络外部供应链企业外部的供应商、生产厂商、储运商、零售商及最终消费者组成的供需网络关系：内部供应链是外部供应链的缩小化实施供应链管理的四大优势降低库存供应商了解制造商库存，按需备料，避免积压；制造商了解客户需求，按需生产资源共享供应链是物流资源的集合体，各企业成员可共享资源，避免重复投资降低运作成本建立长期稳定的合作关系，减少谈判签约手续；信息共享降低采购、运输、库存成本减少风险信息共享使市场动向及时传递，企业提前准备，及时调整计划，实施风险管理SYSTEMARCHITECTURE供应链系统的基本架构四大核心领域供应原材料采购、供应商管理生产计划生产调度、能力规划物流仓储、运输、配送需求市场需求、客户订单职能领域产品工程产品技术保证采购管理生产控制库存控制仓储管理分销管理辅助领域客户服务制造管理设计工程会计核算人力资源市场营销供应链系统架构内涵①信息资源整合：以最终客户需求为核心，通过信息匹配和优化，实现物流、资金流的更优配置②软件实现工具：以供应链管理软件系统为手段，简化并加强关键的供应链流程③技术实现方式：基于Internet技术的软件应用平台建设，实现企业间信息沟通和协同INTEGRATEDARCHITECTURE供应链系统的集成式架构内部供应链集成架构①供应链管理作业层实质性操作，包括需求管理、采购管理、仓储管理、运输管理、订单管理、分销管理、制造管理、财务管理、电子化采购管理、关系管理等②电子数据处理层通过EOS、POS、EDI等系统收集数据，数据库管理系统进行存储、管理和分析，形成商业信息、知识和模型③商业应用层包括决策支持系统(DSS)、执行管理系统(EIS)和报表系统(RS)，从数据处理层获取信息后进行分析综合，得到决策支持信息基于Internet/Intranet的企业外部供应链集成架构在企业外部供应链信息系统中，计算机既是Internet的节点，又是Intranet的节点，范围由服务范围和防火墙限定。外部信息交换层企业与外部伙伴之间的信息交换内部信息交换层企业内部各部门之间的信息交换内外部信息集成层整合内外部信息，实现协同运作集成架构的技术路径设计思想：基于供应链的企业信息系统集成，实现数据共享、流程协同和决策优化技术路径：分别着眼于企业内部供应链集成和外部供应链集成，通过Internet/Intranet技术实现无缝连接05供应链管理的数字化转型DIGITALTRANSFORMATIONOFSUPPLYCHAINPLANNINGTRANSFORMATION计划的数字化转型数字化计划的七个维度数字化计划是数字化决策最重要的部分，计划的数字化转型是整个供应链数字化转型的核心。以下是七个关键维度及解决方案：决策水平对齐端到端供应链计划决策一致方案：采用基于云的统一计划系统，建立系统间自动连接(EDI、API)，包括贸易伙伴决策的纵向一致性计划决策与整体业务战略相联系方案：采用垂直调整的S&OP模型，为日常运营决策提供战略框架，采用数字化S&OP技术决策自动化程度使用RPA和ML等数字技术自动化方案：数字计划平台自动进行需求计划，90%流程无需人工干预，减少人为决策偏见决策类型的混合减少混乱决策，提供更好可视性方案：通过技术减少混乱决策，使用提供可见性和数据的记录系统，最终实现自动化决策数据的延迟减少数据延迟，提供实时数据方案：采用5G、边缘计算和分析减少延迟，物联网传感器提供几乎实时数据同步技术演变从顺序规划到并行规划的转变方案：利用公共数据模型实现实时信息交换，缩短响应时间，改善协作AI驱动的决策中心机器学习解决供需失衡方案：从需求感知到预测分析，主动检测服务问题，识别潜在根源，触发纠正措施组织变革要求架构和人才的双重变革方案：筒仓式组织架构进化为平台式，培养和引进数字计划人才PROCUREMENTTRANSFORMATION采购的数字化转型数字化变革的主要障碍复杂性是采购数字化变革的主要障碍。新兴技术的采用具有克服复杂性障碍的前景。外部复杂性采购必须获得并管理组织外部的一切内部复杂性管理职能间关系和使采购与业务目标一致的挑战人才复杂性