绩效管理在DRG支付中的应用

绩效管理在DRG支付中的应用演讲人2026-01-08CONTENTSDRG支付对绩效管理提出的新要求绩效管理在DRG中的核心应用领域绩效管理在DRG中实施的关键环节与挑战应对绩效管理在DRG中面临的挑战与未来趋势结论：以绩效管理为引擎，驱动DRG支付改革行稳致远目录绩效管理在DRG支付中的应用1.引言：DRG支付改革背景下绩效管理的必然性随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，医保支付方式从传统的按项目付费向按价值付费转型已成为必然趋势。疾病诊断相关分组（DRG）付费作为一种基于“疾病诊断-治疗方式-资源消耗”的精细化支付模式，通过打包付费机制，倒逼医疗机构从“规模扩张”转向“内涵发展”，从“收入驱动”转向“价值创造”。在这一过程中，绩效管理作为连接DRG支付目标与医疗机构运营实践的核心纽带，其重要性愈发凸显。DRG支付的本质是通过“打包付费+结余留用、超支不补”的激励机制，引导医疗机构主动控制成本、缩短住院日、提升医疗质量。然而，若缺乏科学的绩效管理体系，DRG支付改革可能陷入“为了控费而控费”“为了分组而分组”的误区，甚至出现“高编高套”“分解住院”等短期行为。因此，如何构建与DRG支付相适配的绩效管理体系，成为决定改革成败的关键命题。作为一名长期参与医院管理实践与医保政策研究的工作者，我深刻体会到：绩效管理不是DRG支付改革的“附加工具”，而是其“落地引擎”——它既需要将DRG的“外部支付压力”转化为医疗机构“内部改革动力”，更需要通过精准的目标设定、动态的过程监控与持续的结果反馈，实现“费用控制、质量提升、效率优化”的多重目标。本文将从DRG支付对绩效管理提出的新要求出发，系统阐述绩效管理在成本控制、质量提升、效率优化等核心领域的应用路径，分析实施过程中的关键环节与挑战，并对未来发展趋势进行展望，以期为医疗机构在DRG支付改革中构建科学、高效的绩效管理体系提供参考。01DRG支付对绩效管理提出的新要求ONEDRG支付对绩效管理提出的新要求DRG支付模式的颠覆性变革，彻底改变了医疗机构的运营逻辑与资源配置方式，进而对传统绩效管理体系提出了全方位挑战。传统绩效管理多以“收入规模”“业务量”“收支结余”为核心指标，难以适配DRG支付“价值导向”的改革目标。具体而言，DRG支付对绩效管理的新要求主要体现在以下四个维度：1从“粗放式增长”到“精细化运营”的导向转变在按项目付费模式下，医疗机构的绩效激励往往与“开多少检查、用多少药品、做多少手术”直接挂钩，导致“重收入、轻成本”“重数量、轻质量”的粗放式运营。而DRG支付通过打包付费，将医疗机构的收入与病种成本直接关联——若实际成本低于DRG支付标准，结余部分归医疗机构留用；若超支，则需自行承担。这一机制倒逼绩效管理必须转向“精细化运营”，将成本核算细化到病种、诊疗组甚至单个医务人员，实现“每一例病例的成本可控、每一分钱的效益可追溯”。例如，某三甲医院在DRG支付改革初期，曾因某病种药品成本占比过高导致亏损，通过绩效管理将该病种的“药品占比”“耗材占比”纳入科室考核，并联合药学部门开展临床路径优化，最终使该病种成本下降12%，实现结余留用。2从“单一维度考核”到“多维价值评价”的体系重构传统绩效管理往往侧重“经济效益”单一维度，忽视医疗质量、患者体验、学科发展等长期价值。DRG支付的核心目标并非单纯降低费用，而是“以合理的费用获得优质的医疗服务”，因此绩效管理必须构建“医疗质量、运营效率、成本控制、学科发展”多维度的评价体系。例如，在质量维度，需纳入“低风险组死亡率”“术后并发症发生率”“重返率”等核心指标；在效率维度，需关注“床位周转率”“平均住院日”“CMI值（病例组合指数）”等；在学科发展维度，需评估“新技术开展数量”“科研转化能力”“人才培养成效”等。某省级儿童医院通过将“CMI值”“四级手术占比”“患者满意度”与绩效分配挂钩，引导科室主动收治疑难重症患者，两年内CMI值提升18%，患者满意度从82%升至95%。3从“结果导向”到“过程与结果并重”的管理闭环传统绩效管理多以“年终考核”为主要形式，属于“事后评价”，难以对DRG支付过程中的风险进行实时干预。DRG支付要求绩效管理实现“事前预测、事中监控、事后反馈”的全流程闭环管理：事前需基于历史数据与DRG分组标准，预测各病种成本与收益，为临床路径制定提供依据；事中需通过信息化系统实时监控病例入组准确性、费用消耗进度、质量指标波动，及时发现并纠正偏差（如高编高套、不合理检查）；事后需对DRG运营数据进行深度分析，找出科室与个人的优势与短板，为下一周期绩效目标调整提供依据。例如，某综合医院通过建立DRG绩效监控平台，对“时间消耗指数”“费用消耗指数”超过预警阈值的病例自动触发提醒，使高编高套率从5.2%降至1.8%，有效规避了医保拒付风险。4从“医院层面考核”到“全员参与”的责任传导DRG支付改革的成效最终取决于临床科室与医务人员的执行力度。因此，绩效管理必须打破“医院管理层单向考核”的传统模式，建立“医院-科室-诊疗组-个人”四级传导机制，将DRG目标分解至每个诊疗组甚至每名医生。例如，某医院将“病种成本控制率”“CMI值”“质量评分”等科室指标，进一步细化为医生个人的“床均费用”“四级手术参与率”“并发症发生率”等指标，并与个人绩效奖金、职称晋升直接挂钩。这种“全员参与”的责任传导机制，使临床医生从“被动控费”转变为“主动优化诊疗行为”，改革参与度显著提升。02绩效管理在DRG中的核心应用领域ONE绩效管理在DRG中的核心应用领域基于DRG支付对绩效管理的新要求，医疗机构需将绩效管理渗透至DRG运营的各个环节，形成“成本管控有抓手、质量提升有路径、效率优化有方法、学科发展有支撑”的应用体系。以下从四个核心领域展开具体论述：1基于DRG的成本管控绩效体系成本控制是DRG支付改革的核心目标之一，也是绩效管理的重点领域。传统的成本核算多按科室“总收入-总支出”计算，无法满足DRG对“病种成本”的精细化要求。因此，需构建以“DRG病种成本核算”为基础的绩效管控体系。1基于DRG的成本管控绩效体系1.1病种成本核算：精准识别成本结构与短板DRG病种成本核算需将直接成本（药品、耗材、人力、设备折旧等）与间接成本（管理费用、水电费等）分摊至每个DRG组别。具体步骤包括：01-数据归集：通过医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、影像归档和通信系统（PACS）等，提取病例的诊疗项目、用药、耗材、人力消耗等原始数据；02-成本分摊：采用“阶梯分摊法”，将行政后勤科室成本分摊至临床医技科室，再将临床医技科室成本分摊至具体病例；03-DRG组别成本归集：根据病例的DRG分组，将同类病例的成本进行汇总，计算每个DRG组的平均成本、中位数成本、成本离散度等指标。041基于DRG的成本管控绩效体系1.1病种成本核算：精准识别成本结构与短板例如，某医院通过病种成本核算发现，某DRG组（如“腹腔镜胆囊切除术”）的成本中，耗材占比达45%，其中一次性超声刀头单价2800元，是成本控制的主要短板。基于此，绩效管理部门联合采购部门与临床科室，通过“带量采购”将超声刀头单价降至1800元，同时引入可重复使用型钛夹，使该DRG组次均耗材成本下降38%。1基于DRG的成本管控绩效体系1.2成本控制目标设定：分层分类与动态调整成本控制目标的设定需遵循“SMART原则”（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），并结合科室特点进行分层分类：-按科室类型：外科系统（如普外科、骨科）因耗材使用量大，重点考核“次均耗材占比”“耗占比下降率”；内科系统（如心血管内科、神经内科）重点考核“次均药占比”“辅助用药占比”；医技科室（如检验科、影像科）重点考核“检查阳性率”“设备使用效率”。-按DRG组别：对“低风险组”“费用消耗指数高于均值1.5倍”的DRG组，设定“成本下降率”硬性指标（如年度下降5%-8%）；对“CMI值高代表技术价值”的DRG组（如“心脏瓣膜置换术”），可适当放宽成本控制要求，重点考核“质量指标”与“技术难度”。1基于DRG的成本管控绩效体系1.2成本控制目标设定：分层分类与动态调整-动态调整机制：每季度根据医保DRG支付标准调整、医院新技术开展、物价变动等因素，对成本控制目标进行动态校准，避免“一刀切”导致的医疗质量下降。1基于DRG的成本管控绩效体系1.3成本控制绩效激励：正向引导与反向约束成本控制的绩效激励需兼顾“正向激励”与“反向约束”，形成“节约有奖、超支有罚”的导向：-正向激励：对DRG病种成本低于目标成本且质量达标的科室，按“结余金额×一定比例”（如10%-20%）提取奖励基金，其中60%用于科室集体奖励，40%用于科室主任与骨干医生激励。例如，某医院对“腹腔镜胆囊切除术”DRG组的结余部分按15%提取奖励，若季度结余10万元，则科室可获1.5万元奖励，极大提升了临床科室的控费积极性。-反向约束：对DRG病种成本连续两季度超支超10%的科室，暂停新增设备申请、缩减绩效奖金分配比例（如扣减科室绩效总额的5%-10%）；对因高编高套、不合理诊疗导致的成本异常，除追回医保支付款外，还需对相关责任人进行绩效考核扣分与通报批评。2基于DRG的医疗质量绩效体系DRG支付改革并非“唯成本论”，而是强调“价值医疗”——即在控制成本的同时，确保医疗质量不降低甚至提升。因此，绩效管理需构建“全维度、全过程”的医疗质量评价体系，避免“为控费而牺牲质量”的短期行为。2基于DRG的医疗质量绩效体系2.1质量指标体系：覆盖结构、过程与结果医疗质量绩效指标需借鉴“结构-过程-结果”（Structure-Process-Outcome）经典理论框架，全面反映医疗服务的质量水平：-结构指标：反映医疗机构的基础能力，如“三级手术占比”“四级手术占比”“高级职称医师占比”“重症医学科（ICU）床位占比”等。例如，某医院将“四级手术占比”纳入科室绩效考核，权重10%，引导科室主动提升技术水平，两年内四级手术量增长45%。-过程指标：反映诊疗过程的规范性与合理性，如“临床路径入径率”“抗生素合理使用率”“平均住院日≤中位数的病例占比”“低风险组病例术前平均住院日”等。例如，通过将“抗生素合理使用率”与医生绩效奖金挂钩，某医院Ⅰ类切口手术抗生素预防使用率从85%降至35%，显著低于国家要求的30%以下的标准。2基于DRG的医疗质量绩效体系2.1质量指标体系：覆盖结构、过程与结果-结果指标：反映医疗服务的最终效果，是DRG质量评价的核心，包括“低风险组死亡率”“术后并发症发生率”“重返率（如31天内再入院率）”“患者满意度”“DRG组权重（CMI值）”等。其中，“低风险组死亡率”是衡量医疗安全的“红线指标”，若某科室低风险组死亡率连续两季度超过区域均值，需启动科室质量整改，并与科室主任绩效直接挂钩。2基于DRG的医疗质量绩效体系2.2质量绩效评价：数据驱动与多维对标质量绩效评价需摆脱“主观印象”，通过数据驱动实现客观评价，并结合多维对标找准改进方向：-数据驱动评价：依托DRG绩效管理平台，自动抓取质量指标数据，生成科室与个人的“质量绩效评分”。例如，某医院开发“DRG质量雷达图”，从“低风险死亡率”“并发症发生率”“重返率”“患者满意度”四个维度，直观展示科室质量短板，便于科室精准改进。-多维对标机制：包括“院内对标”（与医院历史最好水平对比）、“区域对标”（与同级别医院同DRG组指标对比）、“国家标杆对标”（与全国DRG质量排名前10%的医院对比）。例如，某骨科科室通过区域对标发现，其“髋关节置换术”的术后并发症率（8%）高于区域均值（5%），通过分析发现是术后康复训练不到位，遂联合康复医学科制定标准化康复流程，使并发症率降至4.2%。2基于DRG的医疗质量绩效体系2.3质量持续改进：PDCA循环与根因分析质量绩效评价的最终目的是“持续改进”，而非单纯“打分排名”。因此，需建立基于PDCA（计划-执行-检查-处理）循环的改进机制：-计划（Plan）：针对质量绩效短板，制定具体的改进计划，明确目标、责任人、时间表。例如，针对“腹腔镜胆囊切除术”的“重返率”偏高问题，科室主任牵头成立改进小组，设定“重返率从5%降至2%”的目标，计划在3个月内完成。-执行（Do）：实施改进措施，如优化术后随访流程、加强患者健康教育、开展手术并发症多学科讨论（MDT）等。-检查（Check）：通过DRG绩效平台监测改进效果，对比改进前后的指标变化。2基于DRG的医疗质量绩效体系2.3质量持续改进：PDCA循环与根因分析-处理（Act）：对有效的改进措施进行标准化推广（如纳入临床路径）；对未达目标的措施进行根因分析（RCA），调整改进策略。例如，某科室通过PDCA循环，使“腹腔镜胆囊切除术”重返率在6个月内降至1.8%，相关经验被医院作为典型案例在全院推广。3基于DRG的效率优化绩效体系DRG支付通过“打包付费”机制，激励医疗机构缩短住院日、加快床位周转、提升资源利用效率。效率优化绩效体系需围绕“时间效率”与“资源效率”两大核心，构建科学的评价指标与激励机制。3基于DRG的效率优化绩效体系3.1时间效率绩效：缩短住院日与优化诊疗流程时间效率是DRG效率优化的关键，直接关系到医疗资源利用效率与患者就医体验。绩效管理需重点关注以下指标：-平均住院日（ALOS）：是衡量时间效率的核心指标，需按DRG组别设定“目标平均住院日”（如“肺炎”DRG组目标≤7天，“剖宫产”DRG组目标≤5天）。对连续两季度平均住院日超标的科室，扣减绩效奖金，并要求提交整改报告。-术前平均住院日：反映外科科室术前准备效率，是缩短平均住院日的重要抓手。例如，某医院将“术前平均住院日”纳入外科绩效考核，权重8%，通过推行“日间手术”“术前检查一站式服务”，使普外科术前平均住院日从4.2天降至2.8天。-床位周转次数：反映床位利用效率，需结合科室性质设定目标（如内科科室≥25次/年，外科科室≥30次/年）。对床位周转次数连续两季度达标的科室，给予“床位周转奖励金”。3基于DRG的效率优化绩效体系3.2资源效率绩效：提升CMI值与优化病例结构资源效率的核心是“用优质资源服务疑难重症”，即通过提升DRG组的CMI值（反映病例组合的技术难度与资源消耗强度），实现“高技术、高回报”的良性循环。绩效管理需重点关注以下方面：-CMI值提升激励：对CMI值同比提升≥10%的科室，按“提升值×科室权重×系数”（如系数1.2）给予绩效奖励；对CMI值下降的科室，扣减绩效奖金。例如，某医院心血管内科通过开展“经导管主动脉瓣置换术（TAVR）”等新技术，使科室CMI值从1.2提升至1.5，年度绩效奖励增加25%。-病例结构优化引导：对主动收治“疑难危重病例”（如MDC（主要诊断类别）中“循环系统”“呼吸系统”的复杂病例）、“四级手术病例”的科室，在绩效分配上给予“病例难度系数”（如1.5-2.0）倾斜；对“高倍率低权重”（即费用高但CMI值低）病例占比超20%的科室，进行重点督查与约谈。3基于DRG的效率优化绩效体系3.2资源效率绩效：提升CMI值与优化病例结构-设备资源利用效率：对大型医疗设备（如CT、MRI、DSA）的“检查阳性率”“设备使用小时数”进行考核，对阳性率低于70%或使用效率低于均值的科室，缩减设备绩效分配比例。3基于DRG的效率优化绩效体系3.3效率协同绩效：促进多学科协作（MDT）与流程再造效率优化往往需要打破科室壁垒，通过多学科协作（MDT）与流程再造实现“1+1>2”的效果。绩效管理需建立“协同激励”机制：-MDT绩效奖励：对通过MDT成功诊疗的复杂病例（如肿瘤多学科会诊、严重创伤救治），按“病例权重×额外系数”（如1.3）给予MDT团队奖励，奖金由参与MDT的科室按贡献度分配。例如，某医院肿瘤MDT团队通过为晚期患者制定个体化治疗方案，使“肺癌”DRG组的平均住院日缩短3天，CMI值提升0.3，团队获得2万元绩效奖励。-流程再造激励：对通过“优化门诊-住院-出院流程”“推行日间手术”“建立快速康复外科（ERAS）路径”等措施提升效率的科室，给予“流程再造专项奖励”，并在全院推广其经验。例如，某医院通过推行“日间手术模式”，使“白内障手术”DRG组的平均住院日从3天降至1天，床位周转次数提升50%，相关科室获得10万元专项奖励。4基于DRG的学科发展绩效体系DRG支付改革不仅是“费用改革”，更是“学科能力改革”——它要求医疗机构从“规模扩张”转向“特色发展”，通过提升学科竞争力实现可持续发展。因此，绩效管理需将DRG运营数据与学科发展规划深度结合，引导学科“做强重点、做精特色”。4基于DRG的学科发展绩效体系4.1学科定位绩效：明确DRG组别的学科优势绩效管理需通过DRG数据分析，帮助科室明确自身的“优势病种”“劣势病种”与“潜力病种”，为学科定位提供依据：-优势病种识别：通过分析科室DRG组的“CMI值”“病例数”“成本控制率”“质量评分”，识别出“高CMI、高病例数、高质量、低成本”的优势病种（如某骨科医院的“脊柱侧弯矫形术”）。对优势病种，在绩效分配上给予“优势系数”（如1.8-2.0），鼓励科室进一步做大做强。-劣势病种改进：对“高成本、低质量、低CMI”的劣势病种（如某内科医院的“单纯性高血压”），要求科室制定“劣势病种整改计划”，明确改进目标与措施；对连续两季度未达标的，暂停该病种的医保支付资格。4基于DRG的学科发展绩效体系4.1学科定位绩效：明确DRG组别的学科优势-潜力病种培育：对“高CMI但病例数少”“新技术应用前景好”的潜力病种（如“机器人辅助手术”），给予“培育期政策倾斜”（如绩效奖金上浮30%、设备采购优先审批），支持科室快速形成规模效应。4基于DRG的学科发展绩效体系4.2人才培养绩效：结合DRG技术难度的能力提升人才是学科发展的核心动力，绩效管理需将DRG技术难度与人才培养挂钩，引导医务人员“学技术、强能力”：-手术/操作难度分级绩效：将手术分为“一、二、三、四级”，对参与四级手术、高难度介入操作（如“神经介入栓塞术”）的医生，按“手术级别×难度系数”（如四级手术系数2.0）计算绩效点数，并与个人晋升、评优直接挂钩。例如，某医院规定，医生晋升副主任医师需近三年内参与四级手术≥50例，且“四级手术质量评分”≥90分。-新技术/新项目绩效：对开展DRG分组内“新技术/新项目”（如“达芬奇机器人手术”“CAR-T细胞治疗”）的科室，给予“新技术专项奖励”（按项目收入的5%-8%提取），并在职称晋升中给予“加分项”。例如，某血液科开展“CAR-T细胞治疗”新技术，使“白血病”DRG组的CMI值提升至3.0，科室获得50万元专项奖励，项目负责人因此破格晋升主任医师。4基于DRG的学科发展绩效体系4.3科研转化绩效：推动DRG数据驱动的临床研究DRG数据蕴含丰富的临床价值，绩效管理需鼓励科室利用DRG数据开展临床研究，实现“数据-科研-临床”的良性循环：-DRG相关科研成果奖励：对基于DRG数据发表的SCI论文、获得的科研项目（如国家自然科学基金）、获得的专利（如基于DRG成本核算的智能决策系统），按论文影响因子、项目级别、专利价值给予“科研绩效奖励”（如SCI论文IF≥5分，奖励5万元/篇）。-临床研究应用激励：对将DRG研究成果转化为临床指南、诊疗规范、技术标准的科室，给予“转化应用奖励”（如10-20万元）；对研究成果被纳入国家DRG分组方案或医保支付政策的，给予“国家级成果奖励”（50-100万元）。例如，某医院基于DRG数据分析制定的“急性脑梗死早期康复临床路径”，被纳入国家卫健委《脑卒中诊疗指南》，科室获得80万元国家级成果奖励。03绩效管理在DRG中实施的关键环节与挑战应对ONE绩效管理在DRG中实施的关键环节与挑战应对尽管绩效管理在DRG支付中具有广泛的应用价值，但在实际实施过程中，医疗机构仍面临数据基础薄弱、指标设计不合理、人员抵触、跨部门协同困难等挑战。以下结合实践案例，分析实施的关键环节与应对策略。1关键环节一：构建DRG绩效管理数据平台重要性：DRG绩效管理依赖于海量、精准、实时的数据支撑，传统医院信息系统（HIS）往往存在“数据孤岛”“编码不规范”“数据质量低”等问题，难以满足DRG绩效管理需求。实施路径：-数据整合：打通HIS、LIS、PACS、电子病历（EMR）、成本核算系统、医保结算系统等数据接口，建立统一的DRG数据中心，实现“诊疗数据-成本数据-医保数据”的互联互通。-数据治理：成立由医务部、信息科、医保办、质控科组成的“数据治理小组”，制定DRG数据采集标准（如疾病编码、手术编码、费用项目分类规范），定期开展数据清洗与校验，确保数据准确性（如编码匹配率≥95%）。1关键环节一：构建DRG绩效管理数据平台-平台功能开发：开发包含“DRG分组与权重查询”“成本核算与分析”“质量指标监控”“绩效评分与排名”等模块的绩效管理平台，实现数据“自动抓取、实时监控、智能预警”。例如，某医院投入300万元建设DRG绩效管理平台，使数据整合时间从3天缩短至2小时，编码准确率从82%提升至96%。2关键环节二：设计科学合理的绩效指标体系挑战：指标设计过少会导致评价片面，过多则增加考核负担；指标权重分配不合理会导致“抓小放大”；脱离临床实际的指标会引发抵触情绪。应对策略：-指标选取“少而精”：遵循“核心指标+特色指标”原则，每个维度选取3-5个核心指标（如质量维度选“低风险死亡率”“重返率”“患者满意度”），避免“指标堆砌”。-权重分配“差异化”：根据科室性质（如外科vs内科）、发展阶段（如成长期vs成熟期）动态调整权重。例如，成长期科室（如新建科室）可提高“CMI值提升率”“新技术开展数量”权重（占比30%），成熟期科室可提高“成本控制率”“质量达标率”权重（占比40%）。2关键环节二：设计科学合理的绩效指标体系-指标设定“临床参与”：在指标设计阶段邀请临床科室主任、骨干医生参与讨论，确保指标“可理解、可操作、可达成”。例如，某医院在制定“平均住院日”指标时，通过科室座谈会了解到“术前等待时间是主要瓶颈”，遂将“术前平均住院日”单独列为考核指标，并给予科室2个月的缓冲期，避免了抵触情绪。3关键环节三：建立有效的绩效沟通与反馈机制挑战：传统绩效管理多为“单向考核”，缺乏有效沟通，导致科室对考核结果不理解、不认同，改进动力不足。应对策略：-定期沟通会议：建立“月度数据通报会、季度绩效分析会、年度总结会”三级沟通机制。月度会通报DRG运营数据（如CMI值、成本消耗）；季度会分析绩效短板，共同制定改进计划；年度会总结成果，表彰先进。-个性化反馈：绩效管理部门为每个科室出具《DRG绩效分析报告》，包含“指标完成情况”“与标杆对比”“改进建议”等内容，并安排专人到科室进行“一对一”反馈。例如，某骨科科室因“并发症率”超标被扣减绩效，绩效管理部联合质控科到科室开展“根因分析会”，发现是年轻医生手术操作不规范，遂建议开展“手术技能专项培训”，并调整绩效指标中“年轻医生带教系数”权重，得到科室认可。3关键环节三：建立有效的绩效沟通与反馈机制-申诉与调整机制：设立绩效申诉渠道，允许科室对考核结果提出异议，由“绩效管理委员会”（由院领导、科室主任、医保专家、职工代表组成）进行复核，确保考核公平公正。4关键环节四：推动全员参与的绩效文化建设挑战：DRG绩效改革涉及利益调整，部分医务人员（尤其是高年资医生）可能存在“改革与我无关”“担心收入下降”的抵触心理。应对策略：-领导带头示范：医院领导班子需率先学习DRG政策，公开承诺“不因DRG改革降低医务人员合理收入”，并通过“院长查房”“科室调研”等方式宣讲改革意义，统一思想。-分层分类培训：针对院领导、科室主任、骨干医生、年轻医生、护士等不同群体，开展差异化培训。例如，对科室主任培训“DRG绩效设计与科室管理”，对医生培训“DRG编码与临床路径优化”，对护士培训“DRG成本控制与护理配合”。4关键环节四：推动全员参与的绩效文化建设-树立标杆典型：定期评选“DRG绩效优秀科室”“控费标兵”“质量之星”，通过院内宣传栏、微信公众号、大会表彰等方式宣传其经验，发挥示范引领作用。例如，某医院评选出10个“DRG绩效优秀科室”，每个科室奖励5万元，并在全院推广其“临床路径优化+成本管控”经验，有效激发了全院参与热情。04绩效管理在DRG中面临的挑战与未来趋势ONE绩效管理在DRG中面临的挑战与未来趋势尽管绩效管理在DRG支付中的应用已取得显著成效，但随着DRG/DIP支付方式改革的不断深化、医疗技术的快速发展以及患者需求的日益多元化，绩效管理仍面临诸多挑战，同时也呈现出新的发展趋势。1当前面临的主要挑战1.1数据质量与标准化问题仍待解决尽管多数医院已建立DRG数据平台，但疾病编码、手术编码的准确性（如高编高套、编目不全）、成本分摊的合理性（如间接成本分摊方法不统一）等问题仍普遍存在。例如，某医院曾因“胆囊炎”编码错误（将“慢性胆囊炎”编为“急性胆囊炎”），导致DRG分组从“低费用组”升至“高费用组”，被医保部门追回支付款12万元。1当前面临的主要挑战1.2质量与费用的平衡难题依然突出部分科室为追求成本控制，可能出现“减少必要检查”“降低药品耗材质量”“推诿疑难重症患者”等行为，导致“表面控费、实际降质”。例如，某内科科室为控制“肺炎”DRG组费用，减少了对老年患者的肺部CT复查，导致3例患者因漏诊出现重症肺炎，引发医疗纠纷。1当前面临的主要挑战1.3绩效指标体系的动态适应性不足DRG分组标准、医保支付政策、医疗技术更新迭代较快，而部分医院的绩效指标体系仍“一成不变”，难以适应新形势。例如，随着“互联网+医疗”的发展，线上复诊、远程会诊等新型服务模式逐渐普及，但现有绩效指标仍以“住院服务”为核心，未纳入“线上服务效率”“患者线上满意度”等指标，不利于引导医院服务模式转型。1当前面临的主要挑战1.4跨部门协同机制尚不健全DRG绩效管理涉及医务、医保、财务、信息、质控等多个部门，部分医院存在“各自为政”现象：例如，医保办负责DRG分组与支付，医务部负责临床路径管理，财务部负责成本核算，但部门间缺乏有效协同，导致数据不通、标准不一、行动不同步，影响改革成效。2未来发展趋势2.1从“医院绩效”到“区域医疗协同绩效”随着分级诊疗与医联体建设的推进，DRG支付将从“单一医院”向“区域医疗协同”延伸。未来绩效管理将不仅关注单个医院的DRG运营，还需评估医联体内“基层首诊、双向转诊、急慢分治”的协同效率，例如“基层医院上转病例的CMI值”“三级医院