基础设施建设项目合同管理流程

基础设施建设项目合同管理流程在基础设施建设领域，项目投资规模大、建设周期长、参与主体多元，合同作为明确各方权利义务的核心载体，其管理水平直接关乎项目的合规推进、风险防控与价值实现。本文从实务角度出发，系统梳理基础设施项目合同管理的全流程要点，为项目管理者提供可落地的操作指引。一、合同管理前期准备：筑牢项目实施根基基础设施项目启动前，需围绕需求定位、资源匹配、风险预判三个维度开展合同管理准备工作：（一）项目需求与合同策划项目团队需结合政策导向（如新型基础设施建设、区域发展规划）与技术标准，明确项目建设目标（如公路通行能力、污水处理厂处理规模）。基于项目特点（如投资模式为PPP、EPC或传统施工总承包），策划合同架构：若采用EPC模式，需整合设计、采购、施工环节的责任边界；若为PPP项目，需细化政府方与社会资本方的权责分配、回报机制与移交条款。（二）参建方遴选：合规与能力并重通过资格预审筛选潜在合作方，重点核查企业资质（如施工总承包特级、设计甲级）、类似项目业绩（近五年同类项目履约记录）、财务实力（资产负债率、现金流稳定性）。招标环节需严格遵循《招标投标法》，招标文件中明确合同核心条款（如工期节点、质量标准、付款比例），避免后期条款冲突。评标时综合考量技术方案（如施工组织设计的可行性）、商务报价（偏离基准价的合理性）与信用评价（企业信用中国平台记录）。二、谈判签约阶段：精准锁定权利义务边界合同谈判与签署是将前期策划转化为法律文件的关键环节，需聚焦条款精准性、风险平衡性、合规性：（一）条款谈判：聚焦核心风险点针对工期条款，需明确关键里程碑节点（如桥梁合龙、隧道贯通时间）、工期延误的责任划分（如地质条件变化的免责条款）；质量条款需细化验收标准（如混凝土强度等级、钢结构防腐要求）、缺陷责任期（通常1-2年）与保修责任；价款条款需明确计价方式（固定总价、可调单价或成本加酬金）、调价机制（材料涨价超5%的调整规则）、付款节点（如基础完工付30%、竣工验收付至97%）。（二）多维度合同审查法务部门需核查合同主体资格（如承包商是否具备独立法人资格）、条款合法性（如违约金比例是否超法定上限）；财务部门需评估付款节奏对项目现金流的影响、税务条款（如增值税计税方式）；技术部门需验证施工工艺、材料选型与设计文件的一致性。审查后形成《合同审查意见书》，列明修改建议并跟踪整改。（三）签约与备案管理合同签署前需确认双方签字人权限（如法定代表人授权书），合同文本需加盖骑缝章确保完整性。PPP项目、政府采购类项目需按规定在指定平台（如中国政府采购网）备案，施工总承包合同需在住建部门备案以办理施工许可证。三、履约管理：动态把控全周期执行合同履约是价值实现的核心环节，需建立“交底-监控-调整”的闭环管理机制：（一）合同交底：打通执行层级项目启动后，合同管理部门需向项目经理、技术负责人、造价人员开展交底，重点解读工期节点、变更触发条件、付款前提条件。例如，EPC项目需明确设计优化的收益分配（如节约投资的30%归承包商），避免执行层对条款理解偏差。（二）进度与质量管控进度管理：以合同工期为基准，建立三级进度计划（总进度、月进度、周进度），每月对比实际进度与计划偏差。若因征地拆迁延误，需启动索赔程序（按合同约定的索赔期限28天内提交报告）；若因承包商管理失误导致延误，可依据合同扣减进度款或要求赶工。质量管理：按合同约定的检验批、分项工程验收流程，留存隐蔽工程影像资料（如桩基钢筋笼安装照片）。若出现质量缺陷（如路面平整度不达标），需责令返工并追溯责任，必要时启用履约保证金。（三）价款支付与变更管理价款支付：严格执行合同付款节点，施工方需提交《进度款支付申请》并附工程量签证单（如土方开挖量的三方确认单），监理与业主方在7个工作日内完成审核。预付款需按合同扣回（如每月扣回10%），质保金留存比例不低于3%。变更管理：设计变更需由设计单位出具变更通知单，现场签证需经监理、业主代表签字确认。变更估价遵循“已有适用价按适用价，无适用价按成本加利润”的原则，避免事后争议。（四）文档管理：留存履约证据建立合同台账，记录合同编号、签约时间、关键条款；按类别归档文件（如招投标文件、会议纪要、签证单、索赔报告），采用电子与纸质双备份，确保争议发生时可快速调取证据。四、变更与争议处理：柔性化解与刚性维权结合项目实施中难免出现设计变更、政策调整等情况，需建立“协商优先、程序合规”的争议解决机制：（一）变更处理：平衡效率与合规因地质条件变化（如地下溶洞）需调整施工方案时，施工方应在14天内提交变更申请，监理会同设计单位评估变更对工期、造价的影响，双方协商签署补充协议。若为业主方提出的功能调整（如增加绿化面积），需同步调整合同价款与工期。（二）争议解决：分级处置协商调解：争议发生后，优先由双方项目负责人协商（如工期延误的责任分担），可邀请行业专家（如造价工程师）出具咨询意见。仲裁/诉讼：若协商无果，按合同约定的争议解决方式处理（如约定由北京仲裁委员会仲裁）。仲裁或诉讼前需梳理证据链（如合同文本、签证单、往来函件），确保诉求有充分依据。五、合同收尾：闭环管理与经验沉淀项目竣工并非合同管理终点，需通过验收、结算、后评价实现管理闭环：（一）竣工验收与结算审计按合同约定的验收程序组织竣工验收（如PPP项目需第三方机构参与），验收通过后施工方提交竣工结算文件，业主方在3个月内完成审核（或委托造价咨询机构审计），结算金额需经双方签字确认。质保期内出现质量问题，施工方需免费维修；质保期满后，无质量争议则退还质保金。（二）合同归档与后评价将合同及相关文件（招投标文件、变更协议、结算报告）按档案管理要求归档，保存期限不少于10年。项目结束后，组织合同管理后评价，分析条款漏洞（如调价机制未覆盖主材涨价风险）、执行偏差（如进度款支付延迟），形成《合同管理改进报告》，为后续项目提供经验参考。