生产与运作管理考试题和答案

生产与运作管理考试题和答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某装配线每日有效工作时间为480分钟，计划日产量为120件，若采用节拍生产，理论节拍应为A.3分钟/件 B.4分钟/件 C.5分钟/件 D.6分钟/件答案：B解析：节拍=可用时间/计划产量=480/120=4分钟/件，选B。2.在MRP系统中，某零件的毛需求为500件，现有库存200件，已分配量50件，安全库存30件，则净需求为A.330件 B.350件 C.380件 D.400件答案：C解析：净需求=毛需求+安全库存−(现有库存−已分配量)=500+30−(200−50)=380件。3.下列哪项不属于丰田生产方式中的“七大浪费”A.过量生产 B.等待 C.运输 D.设备折旧答案：D解析：七大浪费不含设备折旧，选D。4.某产品年需求3600件，单次订货成本100元，年保管费率20%，单价50元，则经济订货批量EOQ为A.268件 B.300件 C.346件 D.400件答案：A解析：EOQ=√(2×3600×100)/(50×0.2)=√720000/10=268件。5.在服务业中，衡量顾客等待心理感受的“感知等待”理论由谁提出A.戴维·梅斯特 B.爱德华兹·戴明 C.约瑟夫·朱兰 D.亨利·甘特答案：A解析：戴维·梅斯特提出“感知等待”八项原则，选A。6.某作业中心有三台并行设备，单件加工时间6分钟，设备利用率90%，则该中心每小时有效产能为A.27件 B.30件 C.36件 D.40件答案：A解析：单台小时产能=60/6=10件，三台理论30件，利用率90%，有效产能=30×0.9=27件。7.在质量功能展开QFD中，将顾客需求转化为技术措施的矩阵称为A.鱼骨图 B.控制图 C.屋形图 D.关联图答案：C解析：屋形图即质量屋，选C。8.某项目活动列表如下，关键路径为活动A2天→B3天→D2天→F1天；并行路径A→C4天→E2天→F。A.A-B-D-F B.A-C-E-F C.A-B-E-F D.A-C-D-F答案：B解析：A-C-E-F总时长2+4+2+1=9天，为最长路径，选B。9.在5S管理中，“Seiketsu”中文含义为A.整理 B.整顿 C.清扫 D.清洁答案：D解析：Seiketsu即清洁，选D。10.采用“无限负荷”方式进行能力计划时，系统会A.自动调整工序能力 B.忽略能力限制先排产 C.按瓶颈排产 D.直接拒绝超载订单答案：B解析：无限负荷先排产再视超载情况调整，选B。二、多项选择题（每题3分，共15分，多选少选均不得分）11.下列哪些属于拉动式生产系统的特征A.看板控制 B.事后补货 C.需求预测驱动 D.信息逆流 E.零库存目标答案：A、B、D、E解析：拉动系统以实际消耗触发，非预测驱动，C排除。12.影响设施选址决策的“次级因素”包括A.社区态度 B.地价 C.扩展余地 D.地方税收优惠 E.运输模式答案：A、C、D解析：地价与运输模式属一级成本因素，B、E排除。13.在精益物流中，实现“流动”的常用手段有A.单元布置 B.小批量转运 C.叉车大赛 D.节拍平衡 E.先进先出答案：A、B、D、E解析：叉车大赛与流动无关且增加浪费，C排除。14.关于SERVQUAL模型，正确的说法有A.包含可靠性、响应性等五维度 B.采用感知-期望差距度量 C.仅适用于制造业 D.可计算加权分数 E.可指导服务改进答案：A、B、D、E解析：SERVQUAL针对服务业，C错误。15.下列哪些指标可用于衡量综合计划“成本绩效”A.总调整成本 B.库存持有成本 C.缺货成本 D.产能利用率 E.人员加班费率答案：A、B、C、E解析：产能利用率属资源指标，非直接成本，D排除。三、判断改错题（每题2分，共10分，先判对错，若错则划线改正）16.在JIT环境中，供应商的“批量经济”越大越好。答案：错。改为“越小越好”。17.作业测定中的“正常时间”已包含个人延迟与疲劳宽放。答案：错。正常时间不含宽放，需再加宽放才得标准时间。18.项目赶工只能通过增加关键活动资源实现。答案：错。非关键活动增加资源不能缩短工期，必须针对关键活动。19.随机库存模型中，服务水平越高则安全库存越低。答案：错。服务水平越高，安全库存越高。20.在混合模型装配线上，产品平准化排序可减少零件消耗波动。答案：对。四、计算题（共25分）21.（8分）某面包厂生产一款蛋糕，已知：日需求400个，生产速率800个/天，换模时间2小时，每小时换模成本300元，每只蛋糕年保管费1.2元（按250工作日计）。求（1）经济生产批量EPQ；（2）若实际批量取EPQ的1.5倍，年总成本增加多少？解：（1）d=400，p=800，S=2×300=600元，H=1.2元/个·年，D=400×250=100000EPQ=√[2DS/H(1−d/p)]=√[2×100000×600/(1.2×0.5)]=√240000000/0.6=20000个（2）Q'=1.5×20000=30000TC(EPQ)=(D/Q)S+(Q/2)H(1−d/p)=(100000/20000)600+(20000/2)1.2×0.5=3000+6000=9000元TC(Q')=(100000/30000)600+(30000/2)1.2×0.5=2000+9000=11000元增加=11000−9000=2000元/年22.（9分）某呼叫中心24小时运营，顾客到达服从泊松过程，平均每小时60通，通话时长服从指数分布，均值2.5分钟。现配置坐席数c，要求等待概率Pw≤5%。（1）计算最小c；（2）若c取最小值，求平均排队长Lq；（3）若将通话时长压缩至2分钟，重新计算最小c。解：λ=60，μ=60/2.5=24，ρ=λ/(cμ)<1使用ErlangC表或迭代：c=4:ρ=0.625,Pw≈0.234>0.05c=5:ρ=0.5,Pw≈0.130c=6:ρ=0.417,Pw≈0.052c=7:ρ=0.357,Pw≈0.023<0.05⇒最小c=7Lq=Pw·λ/(μ(c−λ/μ))=0.023×60/(24(7−2.5))=0.023×60/108=0.0128通（3）μ'=30，重新迭代：c=3:ρ=0.667,Pw≈0.224c=4:ρ=0.5,Pw≈0.067c=5:ρ=0.4,Pw≈0.019⇒最小c=523.（8分）某企业采用周期盘点，A类物料共200种，B类400种，C类800种。公司政策：A类每月盘点一次，B类每季，C类每半年。单次盘点人工成本120元，每延迟发现误差年均损失为：A类800元，B类300元，C类100元。若将A类改为双周盘点，B类改为双月，C类不变，求年总成本变化。解：原方案：A年次数=200×12=2400，B=400×4=1600，C=800×2=1600盘点成本=(2400+1600+1600)×120=672000元误差损失=200×800+400×300+800×100=160000+120000+80000=360000元合计1032000元新方案：A次数=200×26=5200，B=400×6=2400，C不变盘点成本=(5200+2400+1600)×120=1104000元误差损失：A盘点频翻倍，年均损失减半=200×400=80000；B损失减半=400×150=60000；C不变总损失=80000+60000+80000=220000元合计1324000元变化=1324000−1032000=+292000元（成本增加）五、综合案例分析（30分）背景：“云尚家居”是一家定制衣柜电商，前端接单，后端柔性制造。公司目前采用“按订单装配ATO”模式，柜体板材在区域仓备通用毛坯，五金、饰线条由供应商寄售VMI。最近半年出现以下痛点：1.交货准时率OTD仅82%，行业标杆95%；2.客户修改率18%，修改导致重新拆包、补料，平均追加7天；3.板材仓库有1400种SKU，呆滞库存占15%，年资金占用利息约300万元；4.五金供应商距工厂400公里，采用3日滚动送货，但紧急缺料仍月均30次；5.工厂实行两班制，瓶颈为封边工序，单件标准工时18分钟，实际平均21分钟，设备OEE58%。公司决定启动“卓越运营”项目，目标一年内OTD≥95%，库存周转提升30%，封边OEE≥75%。项目办收集数据如下：年订单量：单件流小批，平均每日320单，峰值系数1.6；封边设备：6台，每班8小时，每班休息30分钟，年工作日300天；封边换色时间：平均45分钟，每日换色8次；故障统计：月均故障停机46小时，速度损失占8%，质量返工3%；板材毛坯单价120元/㎡，年用量24万㎡，仓库租金+管理费25元/㎡·年；五金紧急空运成本每次2800元，常规运输每次800元；客户修改造成的补料、返工、加班费年均合计650万元。问题：24.（6分）计算封边工序理论产能、实际有效产能并指出OEE损失结构；25.（6分）利用“鱼骨图+帕累托”思想，归纳封边工时超标的三大主因并给出验证指标；26.（6分）针对呆滞板材库存，设计一套“库存健康度”预警模型，要求给出公式、分级及触发动作；27.（6分）对五金供应链提出“双渠道补货”机制，含参数、成本权衡及风险缓释；28.（6分）结合“修改率”问题，提出前端“设计-评审-锁定”三道闸门流程，用PDCA写明步骤、责任人及绩效指标。答案与解析：24.理论产能：单台可用时间=(8−0.5)×2×300=4500小时=270000分钟单件理论18分钟，单台年产能=270000/18=15000件6台总理论=90000件实际有效：故障停机=46×12=552小时，速度损失8%⇒时间损失=4500×0.08=360小时质量返工3%⇒有效产量=实际产出×0.97，等价损失时间=实际产出×0.03×18/60设实际产出X，则OEE=有效时间/理论时间=(4500−552−360−0.03X×0.3)/4500=0.58解得X≈72000件损失结构：故障552/4500=12.3%，速度360/4500=8%，换色(45×8×300)/4500=2.4%，返工时间约3.1%，合计25.8%，余下为其他微停、人员效率等。25.鱼骨图主枝：人、机、料、法、环、测。数据收集：连续两周测时样本n=180，超标次数132，平均超3分钟。帕累托：板材厚度不均致降速：占比42%操作员熟练度差异：占比28%设备压轮磨损致返工：占比18%其余12%验证指标：1.厚度合格率≥98%（在线测厚仪）；2.员工技能等级≥Ⅲ级占比≥90%；3.压轮磨损度≤0.2mm（点检记录）。26.库存健康度H=（近30日消耗×12）/当前库存分级：H≥1.2健康（绿）0.6≤H<1.2关注（黄）H<0.6呆滞（红）触发动作：红：立即冻结采购，推送促销清单，责任采购员48小时内提报处理方案；黄：限制补货量至≤近30日消耗，计划员每周复查；绿：正常补货。模型嵌入ERP，每日自动更新，呆滞金额下降目标≥40%。27.双渠道补货：主渠道：VMI+3日滚动，批量Q1，运输成本800元/次；应急渠道：快递+1日达，批量不限，成本2800元/次。参数：设需求服从正态，日均d，标准差σL=√L×σd，L=1天安全库存SS=Z×σL，Z=1.65（95%服务水平）再订货点ROP=d×L+SS当库存<ROP且预计缺货时触发应急，最大允许应急次数N=预算/（2800−800）成本权衡：增加SS可减少应急，但持有成本上升，建立“成本-服务水平”曲线，求导得最优SS。风险缓释：与第二供应商签框架，确保24小时产能，主供断货时自动