(2025年)投资项目管理师之投资建设项目组织训练试卷附答案详解

(2025年)投资项目管理师之投资建设项目组织训练试卷附答案详解一、单项选择题（共20题，每题1分，每题的备选项中，只有1个最符合题意）1.某新能源发电项目采用强矩阵式组织结构，项目经理与职能部门经理对同一项目成员的工作安排出现冲突时，应优先执行（）。A.职能部门经理指令B.项目经理指令C.公司高层协调后的指令D.项目成员自行协商结果2.业主方项目管理的核心任务是（）。A.投资控制B.质量控制C.进度控制D.项目目标的实现3.下列组织工具中，用于反映一个组织系统中各工作部门或各管理人员之间指令关系的是（）。A.项目结构图B.组织结构图C.工作任务分工表D.管理职能分工表4.某EPC总承包项目中，业主方要求总承包商负责设计、采购、施工全过程管理，这种合同结构属于（）。A.平行承发包B.施工总承包C.设计—施工总承包D.建设项目工程总承包5.项目管理班子的人员配备应遵循“精干高效”原则，其核心是（）。A.减少人员数量B.优化专业结构C.明确职责分工D.提高工作效率6.组织论的三个重要组织工具不包括（）。A.项目结构图B.合同结构图C.组织结构图D.工作流程图7.某地铁项目涉及20余家参建单位，为避免“多头指挥”，最适宜采用的组织结构模式是（）。A.线性组织结构B.职能组织结构C.矩阵组织结构D.混合组织结构8.项目界面管理中，“设计单位与施工单位关于图纸交底的协调”属于（）。A.子系统界面B.系统与环境界面C.人员界面D.组织界面9.项目团队发展的“规范阶段”主要特征是（）。A.成员相互试探，冲突频发B.团队目标明确，协作高效C.成员开始熟悉，规则形成D.团队任务完成，面临解散10.业主方编制项目管理任务分工表时，首先应进行的工作是（）。A.确定项目管理各部门的职责B.分解项目管理的各项任务C.明确项目经理的核心地位D.制定任务完成的时间节点11.下列不属于项目管理组织策划内容的是（）。A.项目管理工作流程设计B.项目管理班子人员配备C.项目合同结构方案D.项目实施期组织总体方案12.矩阵式组织结构的最大优势是（）。A.指令路径清晰，避免冲突B.资源利用率高，适应复杂项目C.职能部门专业性强，支持有力D.项目经理权力集中，决策高效13.某项目因设计变更导致施工单位窝工，业主方与设计方、施工方协调时，需重点关注（）。A.信息界面B.技术界面C.管理界面D.经济界面14.项目组织协调的“沟通协调”核心是（）。A.建立正式沟通渠道B.确保信息准确传递C.解决成员利益冲突D.明确责任分工边界15.下列关于项目管理职能分工表的说法，错误的是（）。A.可用于区分各部门的管理职能（如决策、执行、检查）B.比岗位责任描述更系统、更全面C.通常用管理职能代码（如P-计划、D-执行）表示D.仅适用于业主方项目管理16.某跨区域电网项目需协调多个省级电网公司，为提高协调效率，最适宜采用的组织协调方式是（）。A.会议协调B.书面协调C.现场协调D.电子信息平台协调17.项目团队建设的“团队学习”目标是（）。A.提高成员个人技能B.增强团队整体协作能力C.明确团队角色分工D.建立团队文化认同18.下列属于项目组织风险的是（）。A.设计错误导致的质量风险B.项目经理能力不足导致的管理风险C.材料价格上涨导致的成本风险D.政策变化导致的合规风险19.业主方项目管理组织结构设计的首要依据是（）。A.项目规模与复杂程度B.业主方自身管理能力C.项目合同结构D.项目目标体系20.某项目采用“业主+项目管理咨询单位”的管理模式，其核心优势是（）。A.降低业主方管理成本B.利用专业机构提升管理效率C.明确责任边界，减少纠纷D.强化业主方对项目的直接控制二、多项选择题（共10题，每题2分，每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分）21.影响项目组织结构选择的主要因素包括（）。A.项目规模与周期B.项目参与方数量C.企业管理文化D.项目技术难度E.项目所在地政策环境22.业主方项目管理的任务包括（）。A.投资控制B.设计管理C.合同管理D.安全管理E.供应商选择23.矩阵式组织结构的缺点有（）。A.成员受双重领导，易产生矛盾B.资源分配协调难度大C.职能部门专业化优势被削弱D.项目经理权力受限（弱矩阵）E.信息传递路径长，效率低24.项目界面管理的主要内容包括（）。A.明确界面责任主体B.制定界面协调流程C.建立界面信息共享机制D.处理界面冲突E.优化界面资源配置25.项目团队发展的阶段包括（）。A.形成阶段B.震荡阶段C.规范阶段D.执行阶段E.解体阶段26.组织论中的“组织分工”包括（）。A.工作任务分工B.管理职能分工C.组织结构模式D.工作流程组织E.资源分配分工27.业主方编制项目管理工作流程图时，需明确（）。A.工作任务的责任部门B.工作环节的先后顺序C.工作执行的标准规范D.工作结果的验收要求E.工作过程的信息传递28.项目组织协调的方法包括（）。A.会议协调法B.书面协调法C.访问协调法D.情况介绍法E.冲突解决法29.项目管理班子人员配备的原则包括（）。A.专业互补B.经验匹配C.结构优化D.动态调整E.成本优先30.下列属于项目组织策划内容的有（）。A.项目管理模式选择B.项目管理组织结构设计C.项目合同结构策划D.项目管理工作流程设计E.项目风险管理策略制定三、案例分析题（共2题，每题20分，根据背景资料，结合所学知识回答问题）案例一某城市综合管廊项目总投资35亿元，工期36个月，涉及市政、电力、通信、燃气等5家管线单位，以及设计、施工、监理、造价咨询等12家参建单位。项目采用“业主+全过程工程咨询”管理模式，业主方设立项目管理部，下设投资控制、进度管理、质量安全、合同信息4个小组。实施半年后，出现以下问题：（1）设计单位与施工单位因图纸深化细节争议，导致工期延误2周；（2）电力管线单位要求调整管廊布局，与原设计方案冲突，业主方协调多次未达成一致；（3）项目管理部投资控制组与进度管理组因费用索赔审核标准不一致，出现内部矛盾。问题：1.分析该项目现有组织结构可能存在的缺陷。（6分）2.针对“设计与施工单位争议”问题，提出界面管理的改进措施。（7分）3.针对“管线单位协调困难”问题，说明业主方应采取的组织协调策略。（7分）案例二某新能源风电项目由国企A（业主）、民企B（施工总承包）、设计院C（EPC联合体成员）组成联合体实施，采用强矩阵式组织结构。项目经理由A公司派出，设计负责人由C公司派出，施工负责人由B公司派出，项目成员分别来自三家单位。运行1年后，团队出现以下现象：（1）设计负责人坚持“技术最优”，施工负责人强调“成本可控”，双方因风机基础设计方案多次争吵；（2）部分成员仍习惯向原单位汇报工作，对项目经理指令执行拖延；（3）团队成员间缺乏信任，关键信息隐瞒，导致进度偏差未及时发现。问题：1.结合矩阵式组织结构特点，分析团队冲突的主要原因。（8分）2.提出解决“成员汇报路径冲突”的具体措施。（6分）3.说明如何通过团队建设提升成员信任与协作。（6分）答案及详解一、单项选择题1.B解析：强矩阵式组织结构中，项目经理拥有较高的权力，对项目成员的工作安排优先级高于职能部门经理，以确保项目目标的实现。2.D解析：业主方项目管理的核心任务是通过组织、协调、控制等手段实现项目的投资、进度、质量三大目标，其他选项是具体控制任务。3.B解析：组织结构图反映组织系统中各部门或人员的指令关系（上级与下级）；项目结构图反映工作任务分解；分工表反映任务或职能分配。4.D解析：建设项目工程总承包（EPC）模式涵盖设计、采购、施工全过程，符合题干中“全过程管理”的描述。5.D解析：“精干高效”的核心是通过合理配置人员，提高整体工作效率，而非单纯减少数量或优化结构。6.B解析：组织论的三大工具是项目结构图（工作任务分解）、组织结构图（指令关系）、工作流程图（工作逻辑关系），合同结构图属于合同管理工具。7.A解析：线性组织结构指令源唯一（一个上级），适合参建单位多、需避免多头指挥的项目；职能结构易多头指挥，矩阵结构存在双重领导。8.A解析：子系统界面指项目内部各参与方（如设计、施工）之间的界面；系统与环境界面指项目与外部（如政府、公众）的界面。9.C解析：规范阶段成员开始接受团队规则，调整行为以适应团队，冲突减少，协作逐步形成；震荡阶段冲突频发，执行阶段高效协作。10.B解析：编制任务分工表的步骤是：分解项目管理任务→明确各部门（人员）的工作任务→编制分工表。11.C解析：组织策划内容包括组织结构、任务分工、管理流程、班子配备等；合同结构属于合同策划内容。12.B解析：矩阵式通过跨职能部门调配资源，既保持专业优势，又适应复杂项目的多目标需求，资源利用率高是其核心优势。13.B解析：设计变更涉及技术标准、参数的调整，属于技术界面问题；管理界面侧重责任划分，经济界面侧重费用分担。14.B解析：沟通协调的核心是确保信息在组织内外部准确、及时传递，避免因信息不对称导致的决策失误。15.D解析：管理职能分工表适用于项目参与各方（业主、设计、施工等），用于明确各主体的管理职能（如决策、执行）。16.D解析：跨区域项目涉及多地协同，电子信息平台（如BIM协同平台、项目管理系统）可实现实时信息共享，提高协调效率。17.B解析：团队学习的目标是通过集体学习提升团队整体解决问题的能力，而非单纯提高个人技能。18.B解析：组织风险主要与人员能力、组织结构有关；设计错误属于技术风险，材料价格属于经济风险，政策变化属于环境风险。19.A解析：项目规模与复杂程度直接决定了组织结构的类型（如小型项目用线性结构，大型复杂项目用矩阵或项目式）。20.B解析：“业主+咨询单位”模式通过引入专业机构弥补业主方管理能力不足，提升项目管理的专业化水平。二、多项选择题21.ABCDE解析：项目规模大、周期长需更复杂的结构；参与方多需清晰的界面管理；企业文化（如集权/分权）影响结构选择；技术难度高需强专业支持；政策环境（如属地管理要求）影响协调方式。22.ABCD解析：业主方项目管理任务包括“三控三管一协调”（投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织协调），供应商选择属于采购管理，通常由承包方负责。23.ABD解析：矩阵式缺点包括双重领导（矛盾）、资源协调难（需平衡多项目需求）、弱矩阵中项目经理权力小；职能部门专业化优势仍存在（成员来自职能部门），信息传递效率高于线性结构（横向沟通直接）。24.ABCD解析：界面管理需明确责任（谁负责）、流程（如何协调）、信息共享（避免信息孤岛）、冲突处理（解决争议）；资源配置属于资源管理范畴。25.ABCDE解析：团队发展五阶段：形成（熟悉）、震荡（冲突）、规范（规则）、执行（高效）、解体（收尾）。26.AB解析：组织分工包括工作任务分工（具体任务由谁做）和管理职能分工（决策、执行等职能由谁承担）；组织结构模式属于组织关系，工作流程属于逻辑关系。27.ABCE解析：工作流程图需明确工作环节顺序（逻辑关系）、责任部门（谁执行）、信息传递（输入输出）、执行标准（如何做）；验收要求属于质量控制范畴。28.ABCD解析：组织协调方法包括会议（最常用）、书面（正式记录）、访问（现场沟通）、情况介绍（信息同步）；冲突解决是协调的目的，而非方法。29.ABCD解析：人员配备原则包括专业互补（覆盖项目需求）、经验匹配（与岗位要求相符）、结构优化（老中青搭配）、动态调整（根据项目阶段变化）；成本优先可能牺牲团队能力，非核心原则。30.ABCD解析：组织策划内容包括管理模式（如业主自行管理或委托咨询）、组织结构（部门设置）、工作流程（管理逻辑）、合同结构（属于组织策划中的协调关系）；风险管理属于风险策划。三、案例分析题案例一答案1.现有组织结构缺陷：（1）部门设置未覆盖外部协调需求：项目涉及5家管线单位，而项目管理部仅设内部4个小组，缺乏专门的外部协调部门，导致管线单位协调困难。（2）界面管理机制缺失：设计与施工单位的技术界面未明确责任边界和协调流程，导致争议无法快速解决。（3）横向沟通不足：投资控制组与进度管理组属于平行部门，缺乏跨组协调机制，导致内部标准不一致。2.设计与施工界面管理改进措施：（1）明确界面责任：在合同中约定设计单位需提供“可施工性图纸”，施工单位需在图纸会审阶段提出深化建议，逾期未提出视为认可。（2）建立界面协调流程：设立“设计-施工联合工作组”，每周召开界面协调会，对争议问题3日内形成书面纪要，由项目管理部审核后执行。（3）引入第三方技术咨询：对复杂技术问题（如管廊节点设计）委托专家论证，避免双方主观争议。3.管线单位协调策略：（1）建立“管线单位协调委员会”：由业主方牵头，各管线单位派代表参与，定期召开联席会议（每月1次），协商管廊布局调整需求。（2）制定“需求变更管理办法”：明确管线单位提出调整的时限（如设计完成前3个月）、需提交的技术资料（如负荷预测、路由规划），逾期变更需承担额外费用。（3）采用利益共享机制：对配合度高的管线单位，优先安排管廊接入位置，或减免部分管廊使用费，提升其协调积极性。案例二答案1.团队冲突原因：（1）矩阵式双重领导缺陷：成员同时受原单位（职能部门）和项目经理领导