2026年《公司战略管理》知识考试题库(含答案)

2026年《公司战略管理》知识考试题库(含答案)一、单项选择题（每题1分，共30分。每题只有一个正确答案，请将正确选项字母填入括号内）1.在动态能力视角下，企业持续竞争优势的核心来源是（）A.规模经济B.资源冗余C.感知—捕捉—重构的循环能力D.市场垄断答案：C解析：Teece提出的动态能力强调企业必须不断感知环境变化、捕捉机会并重构资源组合，才能维持长期优势。2.某新能源车企将“2028年碳中和”写入愿景，这属于战略层次中的（）A.公司层战略B.职能层战略C.业务层战略D.运营层战略答案：A解析：碳中和愿景涉及企业整体发展方向与价值主张，属公司层战略。3.波士顿矩阵中，当市场增长率>10%、相对市场份额<1.0时，业务单元应被归类为（）A.明星B.现金牛C.问题儿童D.瘦狗答案：C解析：高增长率低份额即为“问题儿童”，需要决策是否追加投资或剥离。4.蓝海战略中的“ERRC”框架不包括下列哪一项（）A.降低B.创造C.提升D.淘汰答案：D解析：ERRC指Eliminate、Reduce、Raise、Create，无“淘汰”表述。5.在VRIO框架里，若资源“有价值但易被模仿”，则其带来的竞争优势具有（）A.暂时性B.持续性C.垄断性D.随机性答案：A解析：易被模仿意味着壁垒低，优势只能短期存在。6.“战略即实践”学派最强调的研究对象是（）A.战略内容B.战略过程C.战略工具D.战略结果答案：B解析：该学派关注战略如何在日常微观互动中被“做”出来。7.在SCP模型中，“C”指的是（）A.公司B.行为C.结构D.绩效答案：B解析：Structure-Conduct-Performance，Conduct即企业行为。8.差异化战略的风险不包括（）A.顾客感知价值下降B.成本逼近领先者C.差异化溢价过高D.规模经济扩大答案：D解析：规模经济扩大是成本领先者的优势，与差异化风险无关。9.当行业进入“成熟期”，企业最应关注的财务指标是（）A.收入增长率B.自由现金流C.研发强度D.市销率答案：B解析：成熟期竞争激烈，现金流比收入增长更能反映健康度。10.在OKR体系中，“KR”的特质要求不包括（）A.可衡量B.可激励C.可达成D.可保密答案：D解析：KR必须公开透明，确保跨部门协同。11.平台战略中，“跨边网络效应”指的是（）A.同侧用户增加带来同侧价值提升B.一侧用户增加使另一侧价值提升C.平台收入增加D.平台成本下降答案：B解析：跨边效应是平台价值的核心来源，如买家增多会吸引更多卖家。12.在情景规划流程中，最关键的步骤是（）A.识别驱动因素B.构建逻辑链条C.选择极端情景D.回溯当前决策答案：D解析：情景规划最终目的是检验并调整当下战略选项。13.企业社会责任“金字塔模型”中，最顶层是（）A.经济责任B.法律责任C.伦理责任D.慈善责任答案：D解析：Carroll模型自上而下为慈善、伦理、法律、经济。14.在并购整合中，“对称性吸收”最适合哪类组合（）A.强文化—弱文化B.强文化—强文化C.弱文化—弱文化D.无关文化答案：B解析：双方均强势时，通过系统对标实现优势互补，避免文化冲突。15.数字化战略中，“数据即服务”属于商业模式要素中的（）A.价值主张B.收入来源C.关键资源D.渠道通路答案：B解析：DaaS直接产生可计费收入，属收入流设计。16.在战略地图中，学习与成长维度最终驱动的是（）A.财务维度B.客户维度C.内部流程维度D.社会责任维度答案：C解析：人力与信息资本先优化内部流程，再传递到客户与财务。17.当企业采用“快速迭代+小步试错”方式开发新产品，其战略逻辑更接近（）A.计划学派B.学习学派C.定位学派D.设计学派答案：B解析：学习学派强调在行动中涌现战略。18.在PESTEL框架中，“E”最可能对应2026年的关键变量是（）A.地缘政治B.生成式AI普及率C.碳排放交易价格D.人口老龄化答案：C解析：E即Environmental，碳价直接关联绿色转型成本。19.下列哪项不是战略联盟常见的治理机制（）A.交叉持股B.竞业禁止条款C.强制收购D.联合委员会答案：C解析：强制收购属并购手段，非联盟治理。20.在“隐形冠军”理论中，企业选择纵深渗透而非多元扩张，主要遵循（）A.安索夫矩阵的市场渗透B.波士顿矩阵的金牛策略C.波特的集中化战略D.钱德勒的结构跟随战略答案：C解析：隐形冠军专注利基市场，属典型集中化。21.当行业出现“赢家通吃”时，企业最应警惕的进入壁垒是（）A.政策许可B.规模经济C.网络效应D.资本需求答案：C解析：网络效应一旦形成，后入者难以获得临界规模。22.在平衡计分卡里，“领先指标”通常位于（）A.财务维度B.客户维度C.内部流程维度D.学习与成长维度答案：D解析：人力与信息资本先行，故为领先。23.企业采用“反向保理”融资，主要优化的是运营战略中的（）A.存货B.应收账款C.应付账款D.现金转换周期答案：D解析：反向保理延长账期，缩短现金转换周期。24.在战略执行中，“责任病毒”现象最可能导致的后果是（）A.目标模糊B.权责失衡C.信息过载D.文化冲突答案：B解析：高层不敢决策、基层不敢担责，形成权责真空。25.当企业面临“颠覆性创新”时，最先受损的通常是（）A.主流客户B.边缘市场C.供应商D.股东答案：B解析：颠覆者先满足低端或新市场，再向上侵蚀。26.在战略沟通中，“金字塔原理”强调的顺序是（）A.分—总—分B.总—分—总C.总—分D.分—总答案：C解析：先结论后论据，提升高层阅读效率。27.企业采用“影子董事会”机制，主要解决的是（）A.战略惰性B.人才断层C.监管合规D.文化融合答案：B解析：影子董事会培养年轻高潜，对接继任计划。28.在ESG评级中，最具权重且最容易量化的维度通常是（）A.EB.SC.GD.三者均等答案：C解析：治理维度如董事会独立性、反腐败有明确披露标准。29.当企业实施“零预算战略”时，核心思想是（）A.以历史预算为基准微调B.以零为起点重新论证每项支出C.完全放弃财务预算D.只预算收入不预算成本答案：B解析：零预算要求每项活动重新证明其必要性，防止路径依赖。30.在战略风险管理中，“黑天鹅”事件的最主要特征是（）A.高概率高冲击B.低概率高冲击C.高概率低冲击D.可预测答案：B解析：黑天鹅罕见但后果巨大，难以事前量化。二、多项选择题（每题2分，共20分。每题至少有两个正确答案，多选少选均不得分）31.以下哪些属于资源基础观（RBV）的“资源”范畴（）A.专利池B.品牌声誉C.CEO社会资本D.短期租赁设备E.数据资产答案：ABCE解析：RBV强调稀缺、不可模仿、组织嵌入的资源，短期租赁不具备该属性。32.关于战略与结构关系，下列说法正确的有（）A.战略决定结构B.结构对战略有反作用C.矩阵结构适合创新战略D.职能结构最适合多元化战略E.网络结构降低协调成本答案：ABCE解析：多元化适合事业部制，职能结构易形成烟囱壁垒。33.在平台治理中，导致“多宿主”现象的原因包括（）A.转换成本低B.平台抽佣高C.同边竞争激烈D.网络效应弱E.专属资产高答案：ABCD解析：专属资产高会锁定用户，降低多宿主倾向。34.以下哪些指标可直接用于衡量战略执行力（）A.OKR完成率B.战略项目里程碑达成数C.员工敬业度D.平衡计分卡滞后指标E.战略一致性调查得分答案：ABE解析：敬业度与滞后指标为间接或结果指标。35.在数字化转型的“双轮驱动”模型中，两轮指的是（）A.业务升级B.技术升级C.组织重构D.文化重塑E.生态共建答案：AB解析：模型强调业务与技术同步迭代，其他为配套要素。36.关于“战略漂移”的描述，正确的有（）A.渐进式偏离原战略B.通常由成功范式导致C.可通过常规KPI预警D.需要“战略敏感性”机制E.一旦漂移必然失败答案：ABD解析：漂移不一定失败，也可能幸运转向；常规KPI往往滞后。37.在跨国战略中，针对“全球—本地矛盾”，企业可采用的平衡机制有（）A.矩阵结构B.标准化核心组件C.允许区域微调营销D.全球采购+本地组装E.完全分权答案：ABCD解析：完全分权将丧失全球协同优势。38.以下哪些做法有助于缓解“赢家诅咒”并购陷阱（）A.设定walk-awaypriceB.引入竞价伙伴C.进行逆向尽职调查D.采用或有对价E.提高报价速度答案：ACD解析：引入伙伴会加剧竞价；提高速度易溢价。39.在商业模式画布中，属于成本结构侧的有（）A.固定成本B.可变成本C.规模经济D.范围经济E.关键资源答案：ABCD解析：关键资源位于左栏，非成本结构。40.关于“战略悖论”管理，正确的做法包括（）A.接受矛盾并存B.建立“双元组织”C.用短期指标衡量长期创新D.高层分设不同团队E.完全消除悖论答案：ABD解析：悖论无法消除，只能动态平衡；短期指标会扼杀长期。三、判断题（每题1分，共10分。正确打“√”，错误打“×”）41.战略群组分析可用来预测行业内潜在进入者。（√）解析：群组间利润率差异暗示移动壁垒高低，可推断进入难度。42.在成本领先战略下，R&D投入通常高于差异化战略。（×）解析：差异化需持续创新，R&D强度更高。43.“战略意图”概念由哈默尔与普拉哈拉德提出，强调超越资源的雄心。（√）44.平台企业的边际成本始终趋近于零。（×）解析：监管、审核、客服等边际成本不为零。45.在SWOT分析中，机会与威胁属于内部因素。（×）46.战略解码即将战略转化为可执行语言，需遵循“动词+指标+目标值”结构。（√）47.当企业采用“绿色洗牌”行为时，ESG评级机构应下调其治理得分。（√）48.根据资源基础观，企业不可同时追求成本领先与差异化。（×）解析：整合战略可能，但需独特资源与组织能力。49.在敏捷战略中，迭代周期越长越能提升学习质量。（×）50.“战略节奏”理论认为，企业应在产品、资源、关系三个层面保持同步演进。（√）四、简答题（每题8分，共40分）51.简述“动态能力”与“核心刚性”的辩证关系，并给出破解刚性的三条路径。答案要点：（1）动态能力强调感知、捕捉与重构，核心刚性指过往成功资源/惯例成为变革阻力；二者呈螺旋对立。（2）破解路径：①建立“资源腐蚀”机制，定期淘汰过时资产；②引入“外部冲击者”，如跨界合伙人、年轻董事会成员；③实施“双元组织”，隔离探索单元，避免核心单元排斥。52.说明平台企业如何运用“价格结构非中性”原理实现补贴策略，并举例。答案要点：（1）非中性原理指平台可对不同边设置价格差异，甚至负价格。（2）步骤：①识别网络效应弱侧；②对该侧补贴，快速扩大规模；③通过强侧货币化。（3）案例：2025年某跨境B2B平台对海外买家补贴物流券，吸引流量后向供应商收取广告费与交易佣金，两年内GMV增长4倍。53.阐述“战略一致性”在数字化转型中的三层含义，并给出衡量指标。答案要点：（1）纵向一致：数字项目与公司战略地图目标对齐，指标：项目OKR与BSC战略主题匹配度≥90%。（2）横向一致：跨部门流程、数据、激励相容，指标：流程断点数、数据标准统一率。（3）时序一致：长短期投资节奏与战略里程碑同步，指标：阶段Gate评审通过率、预算执行偏差<5%。54.结合2026年碳关税背景，说明出口型企业如何重构供应链战略。答案要点：（1）采用“碳足迹可视化”系统，实时追踪Tier1—Tier3排放；（2）近岸外包缩短运输碳排，降低关税基数；（3）与绿电供应商签订长期PPA，锁定低碳成本；（4）在产品设计阶段执行“碳嵌入”减量，使用循环材料；（5）通过区块链碳账本，向欧盟CBAM系统提供不可篡改数据，获得绿色通关便利。55.解释“战略节奏”中的“共振”概念，并给出企业实现共振的四个操作步骤。答案要点：（1）共振指产品、资源、关系三层面的演进频率一致，避免“快慢错位”。（2）步骤：①绘制三层面生命周期曲线；②识别错位节点；③设置“节拍器”项目统一里程碑；④建立跨层面复盘机制，每季度调整节奏偏差。五、案例分析题（每题25分，共50分）案例一背景：“晨曦氢能”成立于2019年，主营小型氢燃料电池系统。2025年市占率18%，居国内第三。2026年2月，国家发布《氢能产业加速计划》，提出绿氢补贴退坡、核心零部件国产化率2028年须达90%。同时，国际巨头A公司宣布在华投资30GW产能，采用垂直一体化模式，成本预期下降25%。晨曦氢能董事会召开紧急会议，讨论是否启动“垂直一体化+出海”双元战略。材料：1.晨曦目前采用“系统集成+外采膜电极”模式，膜电极占成本55%，进口依存度70%。2.公司现金及等价物25亿元，已获银行授信50亿元，但资产负债率已58%。3.晨曦在北美、欧盟已注册专利42项，其中发明专利18项，但尚未海外建厂。4.2025年研发投入占收入7%，低于行业龙头10%水平。5.公司文化强调“轻资产、快周转”，高管团队对重资产运营经验不足。问题：（1）使用VRIO框架评估晨曦氢能内部能力，指出其是否具备支撑“垂直一体化+出海”战略的资源与能力。（10分）（2）结合动态能力视角，提出晨曦在战略转型中必须构建的三项新能力，并给出落地措施。（10分）（3）若晨曦决定出海，请选择一个目标区域（欧盟/北美/中东），用PESTEL分析其主要机会与威胁，并给出市场进入模式建议。（5分）参考答案：（1）VRIO评估价值V：有，专利与系统集成技术满足绿氢政策需求；稀缺R：国内仅三家具备小型系统量产能力，膜电极专利稀缺度高；模仿I：膜电极核心材料催化剂仍依赖进口，技术壁垒高，短期难模仿；组织O：文化偏向轻资产，缺乏垂直一体化流程与激励机制，暂不满足。结论：专利与系统集成具备潜在竞争优势，但组织层面需升级才能支撑战略。（2）三项新能力①绿氢政策感知能力：设立政策雷达小组，与部委建立联合实验室，每月发布政策简报；②重资产运营能力：引入化工行业高管，建立CAPEX决策模型，采用“模块化产线”降低一次性投入；③跨文化并购整合能力：与欧洲小型膜电极厂建立JV，通过“影子项目”培养跨境团队。（3）选择欧盟P：碳边境税2026年全面实施，氢能项目纳入IPCEI计划，政府基金可覆盖30%投资；E：欧元利率下行，绿氢溢价稳定在2—3美元/kg；S：公众对绿氢认知度高，社会接受度好；T：PEM电解技术标准已统一，接口标准化降低适配成本；E：风光资源丰富，绿电价格低；L：REACH法规严格，需提前注册材料。进入模式：先与德国工程公司成立JV，利用其资质+晨曦系统，2027年再并购本地膜电极厂，实现90%国产化率。案例二背景：“云裳智造”是一家2020年成立的服装C2M平台，2025年营收120亿元，注册用户3000万。其商业模式为：消费者提交款式—AI打版—智能工厂生产—72小时交付。2026年初，公司计划从“单一款式C2M”扩展到“场景化定制生态”，拟引入家居、运动、宠物服饰等品类，同时开放API给独立设计师。内部争议激烈：供应链团队担心SKU爆炸导致交期延长；技术团队认为数据维度不足，AI推荐精度将下降；财务部门测算显示，新品类毛利率低于传统品类5个百分点。材料：1.目前平台月活800万，复购率42%，用户年均下单3.8次。2.智能工厂产能利用率92%，已接近上限。3.云裳与上游面料商签订独家协议，可获得10%折扣，但最小采购量提高30%。4.设计师分成比例30%，高于行业平均20%。5.2025年营销费用占收入18%，主要投向效果广告。问题：（1）使用安索夫矩阵指出云裳的战略类型，并分析其风险。（6分）（2）运用平台生态理论，说明云裳如何通过“治理机制”平