基础管理学课程教学案例

启航设计工作室的“成长的烦恼”：管理的艺术与平衡案例背景启航设计工作室（以下简称“启航”）成立于数年前，由几位充满热情与梦想的年轻设计师共同创办。创始人李明，毕业于知名设计学院，拥有出色的创意能力和对设计品质的执着追求。初创时期，工作室凭借其独特的设计风格和灵活的服务模式，在当地市场迅速站稳了脚跟，承接了不少中小型企业的品牌设计和推广项目，团队规模也从最初的三五人发展到了近二十人。工作室的氛围一直非常宽松自由，李明信奉“设计师的灵感需要自由的土壤”，因此在管理上相对“放任”。团队成员之间关系融洽，如同一个大家庭，工作时间灵活，决策也多由李明与核心设计师口头商议后决定。这种模式在初创期极大地激发了团队的创造力和工作热情，项目交付效率和客户满意度都保持在较高水平。然而，随着业务量的持续增长和团队规模的扩大，一些潜在的问题开始逐渐显现。项目延期的情况时有发生，客户投诉也偶有出现，主要集中在沟通效率、需求理解偏差以及项目过程中的反馈响应不及时等方面。团队内部也开始出现一些不和谐的声音：有的设计师抱怨项目分配不均，有的认为审批流程越来越繁琐（尽管之前几乎没有流程），还有的觉得自己的工作成果没有得到足够的认可和公正的评价。李明感到，曾经让他引以为傲的“大家庭”式管理，似乎正在失去原有的效力，甚至开始拖累工作室的发展。他意识到，是时候引入更规范的管理方法了，但又担心过于刻板的制度会扼杀团队原有的创造力和活力。核心问题与冲突1.管理模式的转型困境：从初创期依赖创始人个人魅力和“人情化”管理，向更规范化、制度化管理转型过程中遇到的阻力与阵痛。2.组织结构与权责不清：随着人员增多，原有的扁平化、模糊化的分工导致责任不明确，出现问题时易推诿，效率低下。3.沟通机制不畅：缺乏有效的内部沟通渠道和外部客户沟通规范，导致信息传递失真、滞后，影响项目进展和客户满意度。4.激励与绩效考核缺失：由于“大锅饭”思想和缺乏明确的绩效考核标准，导致部分员工工作积极性不高，优秀员工的贡献难以凸显，影响团队整体士气。5.创始人的管理角色转换：李明需要从“设计师带头人”转变为真正的“管理者”，其个人管理理念和技能面临严峻挑战。案例详情（一）“自由”背后的隐忧启航工作室的早期成功，很大程度上归功于李明的设计才华和团队成员的共同努力。李明本人几乎参与所有重要项目的创意构思，与客户直接对接，然后将任务分解给团队成员。由于人数少，大家彼此熟悉，一个眼神、一句口头交代就能明白工作要求。加班加点是常态，但大家毫无怨言，因为项目成功后的成就感和李明慷慨的红包激励着每个人。然而，当团队扩充到十几人，业务范围也从单纯的平面设计扩展到网站建设、短视频制作等领域后，情况发生了变化。李明发现自己越来越忙，每天被各种会议、客户电话和内部协调事务占据，根本无暇顾及设计本身。他尝试将客户对接工作交给几个资深设计师，但很快发现，不同设计师对客户需求的理解五花八门，提交的初稿往往与客户期望相去甚远，导致反复修改，既浪费了时间，也让客户颇有微词。员工小王是工作室的元老，技术过硬，但性格有些散漫。他习惯了弹性工作时间，有时上午十点才到岗，下午为了赶工又会忙到深夜。新入职的员工看到这种情况，也开始效仿，工作纪律日渐松弛。一次，一个重要项目因为小王提交的设计稿延误，导致整个项目上线时间推迟，客户非常不满，甚至威胁要终止合作并追究赔偿。李明严厉批评了小王，小王却觉得委屈，认为李明“只看结果不看过程”，自己为了赶其他急活才耽误的，而且以前也常有类似情况，只是没出这么大纰漏。（二）“空降兵”的改革与碰撞为了解决日益突出的管理问题，李明在朋友的推荐下，聘请了曾在大型广告公司担任过项目总监的王芳担任启航的运营主管，负责工作室的日常运营和管理规范化工作。王芳入职后，经过半个月的观察，很快向李明提交了一份详细的改革方案，包括：1.建立明确的部门分工：将团队划分为设计部、客户部、新媒体部，并明确各部门职责和汇报关系。2.规范项目管理流程：引入项目立项、需求调研、任务分解、进度跟踪、质量审核、结项复盘等标准化流程，并要求使用项目管理软件进行协作。3.制定考勤与休假制度：统一上下班时间，严格考勤，规范请假流程。4.推行绩效考核制度：将员工薪酬与项目贡献、客户满意度、工作效率等指标挂钩。王芳的改革方案得到了李明的大力支持。然而，方案的推行却遇到了巨大的阻力。首先是考勤制度，遭到了以小王为代表的老员工的强烈反对。“我们做设计的，灵感来了就不分昼夜，没灵感的时候坐在办公室也没用！”“以前李哥（李明）从不管我们几点来，只要活儿干好就行！”其次是项目流程的规范化，让习惯了“想到哪做到哪”的设计师们感到束手束脚。“以前跟客户沟通很直接，现在什么都要走客户部，还要写需求文档，太麻烦了！”“一个小改动也要走审批流程，效率太低了！”王芳坚持认为，“没有规矩，不成方圆”，严格的制度和流程是提高效率、保证质量的基础。她顶住压力，强行推行新制度，对迟到早退的员工进行了罚款，并对不按流程操作的项目亮起了红灯。一时间，工作室的氛围变得紧张起来，曾经轻松愉快的“大家庭”不见了，取而代之的是沉默和抱怨。一些老员工开始怀念以前的日子，甚至有人向李明提出了辞职。（三）创始人的两难与反思李明夹在中间，感到左右为难。一方面，他认同王芳的专业判断，知道规范化管理是工作室长远发展的必经之路。新制度推行后，虽然短期内有阵痛，但几个新启动的项目在王芳的主导下，流程确实顺畅了许多，客户反馈也有所改善。另一方面，老员工的流失和团队士气的低落让他心痛不已。他担心，过度强调制度和纪律，会失去启航原有的创造力和人情味，那是他最初创立工作室的初衷。一次团队会议上，王芳提出要对所有项目进行成本核算，包括人力成本，并以此为基础进行报价和利润分析。小王当场反驳：“我们做设计的，谈钱太伤感情了！客户信任我们，我们用心做好设计就行，算那么清楚干嘛？”李明也觉得有些不舒服，他一直认为设计师应该纯粹一些，过多关注成本和利润会玷污艺术。但王芳冷静地指出，如果不清楚每个项目的盈利状况，工作室就无法持续健康发展，也无法给员工提供更好的待遇和发展空间。李明开始反思：自己理想中的“设计师乐园”与现实的商业运营之间，是否存在不可调和的矛盾？是应该坚持最初的“人情化”管理，还是彻底拥抱王芳带来的“制度化”管理？又或者，有没有第三条路，可以在效率与活力、规范与创新之间找到一个平衡点？教学目标与思考题教学目标：1.使学生理解管理的基本职能（计划、组织、领导、控制）在实践中的具体应用。2.引导学生认识到不同发展阶段的组织可能面临不同的管理挑战，管理模式需要动态调整。3.帮助学生分析和比较不同管理风格（如放任型、民主型、集权型）的特点及其适用情境。4.培养学生运用管理学基本原理分析和解决实际管理问题的能力，特别是在组织结构设计、沟通机制建立、绩效考核与激励等方面。5.启发学生思考创始人在企业成长过程中的角色转换及领导力提升的重要性。思考题：1.诊断与分析：启航设计工作室在初创期和发展期分别呈现出哪些管理特征？导致其后期出现管理困境的主要原因是什么？请结合相关管理学理论进行分析。2.角色与决策：如果你是创始人李明，面对工作室的“成长烦恼”，你会采取哪些措施？你会聘请像王芳这样的“空降兵”吗？为什么？3.管理方法评估：王芳推行的一系列改革措施（部门分工、流程规范、考勤制度、绩效考核）是否合理？这些措施可能会带来哪些积极影响和潜在问题？她的管理风格属于哪种类型？4.冲突与协调：如何看待小王等老员工与王芳之间的冲突？如果你是王芳，你会如何处理与老员工的关系，推动改革的顺利进行？如何在坚持原则的同时，保持团队的创造力和凝聚力？5.平衡的艺术：在创意型组织（如设计工作室）中，如何平衡“规范化管理”与“创造力激发”？如何构建既有效率又有人情味的组织文化？6.制度设计：请为启航设计工作室设计一套简单易行的项目管理制度和绩效考核方案（侧重设计人员），并说明设计思路和预期效果。案例使用说明本案例适用于《基础管理学》、《组织行为学》、《创业管理》等课程的教学，尤其适合在讲授“组织设计与变革”、“领导与激励”、“沟通与冲突管理”等章节时作为讨论素材。使用建议：*课前准备：要求学生提前阅读案例，熟悉案情，并思考指定的思考题。可以将学生分成若干小组，每组重点准备1-2个问题。*课堂组织：1.案例导入：教师简要介绍案例背景，引出核心冲突。2.分组讨论：各小组就思考题进行深入讨论，推选代表准备发言。3.集中分享与辩论：各小组代表发言，鼓励不同观点的碰撞和辩论。教师引导学生运用课程所学理论（如泰勒的科学管理、法约尔的一般管理原则、梅奥的霍桑实验、马斯洛需求层次理论等）来支撑自己的观点。4.教师点评与总结：教师对各小组的观点进行点评，梳理案例中涉及的关键管理问题，