【基于价值链的DP医疗集团全面预算管理的设计方案12000字】

基于价值链的DP医疗集团全面预算管理的设计方案目录基于价值链的DP医疗集团全面预算管理的设计方案 11.1基于价值链的全面预算管理的构建原则 1 21.3基于价值链的全面预算管理的目标确定 21.4基于价值链的全面预算管理的具体编制 31.4.1销售环节预算(客户价值链) 31.4.2生产环节预算(生产价值链) 81.4.3采购环节预算(原材料供应商价值链) 91.4.4物流环节预算(物流供应商价值链) 11.5基于价值链的全面预算管理的过程控制 1.6基于价值链的全面预算管理的考核机制 1.6.1将作业单位纳入动态考核 1.6.2实施奖惩制度 1.1基于价值链的全面预算管理的构建原则(1)全面性原则(2)与企业战略相结合原则入链中建立综合预算管理系统时，DP公司(3)过程控制原则DP公司利用业务活动分析来进行资源分配，梳理整个作业流程，甄别出非增值中的作用130]。1.评估业内企业纵向价值链和横向价值链，价值链评估方法用于找到本公2.利用对企业内部的价值链进行分析，预算编制以所有活动为基础，作为1.3基于价值链的全面预算管理的目标确定支撑、营销网络、控制质量维护的方向是DP公司所坚持的方向，但目前没有将在一个企业中，每个运营中心都是预算的责任中心，因此所有的预算责任中心也权衡公司的长期建设，DP公司的预算管理以价值链为基础，首先评估内部价值链环节，凸显核心业务并调整运行的过程，最大限度地缩短盈利较小的业务，与竞争者构建战略同盟，承担风险，分享利益，专注于顾客多维度，差异化，可能性需求，提供高品质的服务，使用具有成本效益的征服顾客，这种建设有助于企业的最大限度，以最大限度地拓宽界线。价值升值是企业收益创建的基础，因而DP公司的全面预算管理应该以增值为长远目标，而不是追求传统预算管理的收益，可以借助价值链升级和业务优化进行调整来达成目标。为了使DP公司在价值方面实现增值，全面预算管理的制定以公司价值最大化为总体目标。进一步目标应与外部的价值链和企业的战略相结合，具体如下：1.在预算目标中体现出产品能力的提高，产生完整的生产能力格局；2.在预算目标中专注于主导产品，努力开发新具有高增长潜力产品；3.在预算目标中体现了营销网络的升级和品牌发展的深化；4.在预算目标中体现出新零售思想，增强信息管理发展，改善管理效率；1.在预算目标体现出改善后研发实力，夯实技术特色。战略客户包括现代零售连锁店、批发商、酒店和其他致力于食品和饮料商业化的业务。他们在全国各地都有几家商店。这个销售组是最具异质性的，因此在数量和产品组合方面都没有一个典型的订单。然而，这些客户尤其重要，因为他们的缺货对品牌知名度和认知度有巨大的影响。从模拟的角度来看，研究在网络中添加一组新客户的影响，或评估改变给定客户组的订单策略的影响是很有趣的。1.4基于价值链的全面预算管理的具体编制1.4.1销售环节预算(客户价值链)市场增量法(MarketBaseBudgeting),也叫宏观预算法，是指市场空间预算机构根据宏观经济和产业竞争情况开展的分析，然后设置的预期销售预算的方法。在企业持续稳定发展过程中，必然会有两种途径，一种是保持现有的市场额度，拓展整个市场的规模，也就是依靠宏观经济增长；另外一种是在现有的市场规模下提高企业在该行业的市场份额。通常我们用公式3.1进行推导：率对于市场研究工作中的一个重要部分可作为进行利润运算的重要参考指标，即竞争对手的分析。分析竞争对手能够帮助企业更加了解市场，同时也会从中找 在现有的市场规模下提高企业在该行业的市场份额能够帮助企业持续稳定的发展，需要不断的增强企业的竞争能力，利用竞争机制获得更大的市场占有率，从而提高企业的销量的方法叫做竞争回报增量法。如图1.1所示。企业通过竞争回报增量法来获得持续稳定的发展靠的就是在众多相同行业从业者中竞争压力下，不断提升自己的筹码来进行强有力的对抗，在压力中进行搏击。但是，想在竞争中取得一定的优势就要进行大量的投入，通常投入的成本与竞争优势之间是成正比的，但不是绝对的正比关系，竞争成本投入到一定值后随着竞争投入成本的增加所获得的回报增量增量缓慢或递减，也就是边际效率递减，公式3.2及公式3.3可作为竞争目标的制定提供计算方法。利用这两个公式可以计算出企业获得多少销售增量才能恰好平衡投入成本，即计算盈亏平衡点。所有竞争手段，包括降价、产品广告、推出新产品、扩大销售区域、改进售后服务、改进包装等，都需要花钱，而且投入越大，竞争优势越明显，所带来的影响力度越大，且持续时间越长。如何计算竞争回报增量取决于企业在竞争中获取多少新增的销量才能够弥补所损失的利润。企业增强竞争力投入的有效控制方法和重要评价手段是进行竞争回报增量的预算，但由于有些投入与回报之间的间隔比较长，例如有些广告的投入，这类的回报预算将继续放入下一个预算周期，由此，进行市场投入预算的方法从市场增量法中衍生而出。如表1.1所示。寿命周期定位回报预算降价广告促销合计以上问题为市场部门所要解决的第一步，接下来还要做的就是，针对不同的产品的竞争力需要采取哪些活动，这些活动的期望是多少，针对上述的规划还需要进行考核，考核的指标就是最终的销量，所以为提高竞争力所作出的，每一个活动都需要细细考量，做好回报预算估计，不能漫无目的的进行试错。通常企业利用市场增量法所作的预算与实际销售完成的数据之间会存在一定的差异，但这些差异并不会影响企业时机的发展，重点是企业的销售预算管理的过程中，各部分的数据都会体现出来，能够进行反映出各部分活动的增益情况，从而体现出企业管理的理性化。客户增量法，也称为微观增量法，针对的顾客群体并依照企业和预设增量值的预算方法。销量是家全以顾客量而牛一因而进行销售和业务量进行预算，事实客户增量的方法是任浮售预算中将大在内的一种方法。通常客客户户，如图1.2所示。一些潜在客户的总和，在市场客户平台中，企业的市场部门需要采取有效的方案程中需要不断地资金投入，这个时期所投入的成本被称作客户影响成本，它可以作为评估竞争能力的指标。大致上，可以将客户访问量乘以竞争投入总量的倒数这一部分被称为工作客户平台(WorkingPlatform,WP)企业进行一系列的推广生的成本叫做客户开发成本。它可以用来考核销售的有效性。购买客户平台 (BuyingPlatform,BP)是指企业的某个产品或服务已经购买的顾客一是BP客户交易次数的增多，也就是客户信赖产品，对产品有了依赖性；二是WP客户经过销售系统地有效工作，不断增加到BP客户群中，从而获式3.4所示。基于此，制作客户增量预算表如表1.2所示。所在区域责任人员市场成长竞争回报明年进明年保守目标明年目标回款9李四7如图1.3所示，参考客户增量法理论和营销漏斗模型，把从市场客户到购买定位服务和技术支持部门买客户销售运营部门市场推广部门代作客户产品管理委员会挖摇市场客户图1.3营销漏斗模型未来的产品运营销售战略。场，针对性地投放相应的广告。广告投放开始的几周后，分析CPC(COSTPER 成本，即广告支出/销售线索数))。在此期间，根据投入转化效益情况，不断调客户转化为购买客户。这部分的绩效水平可以通过CVR(CONVERSIONRATE, (单次行动或获客成本，即广告支出/转化量))来衡量。司所有产品的回购率(RP,REPURCHASERATE)和顾客满意度(CSR,CUSTOMERSATISFACTIONRATE)等指标变化来判断这饮料行业生产是一个复杂的过程，不仅涉及几个过程，而且市场竞争力的提高迫使企业扩大其产品组合，带来新的挑战，并增加了对决策支持工具的需求来帮助管理者。值得注意的是，在会计中，已售产品成本(CostofGoodsSold)属于无法变更的财务数据，经过生产、存库后的产品即使是成本很高，也不能再进行规划管理，因此，为了使得产品的成本进行有效把控，需要进行各个过程的监控，并且强调其过程指标，已售产品的成本可有以下的公式计算得出。在利润表预算中，需要将已售出的产品成本换算成完成状态的产品成本，在划分部门责任之前，应该对完成的产品分析哪些是可变动成本和哪些是非可变的固定成本。企业在进行变动成本预算的原理就是对材料的消耗成本进行预算，即BOM(BillofMaterials)预算。1.4.2.2设计环节的杠杆预算编制产品成本的很大一部分是在产品研发设计过程中已经产生的，在设计环节如果出现步骤复杂或成本浪费，那么在后期的大批量生产中所造成的浪费将持续下去，且这种成本的浪费在后续的生产过程中很难被发现，即使是发现之后进行弥补也需要耗费很大的精力和成本，所以产品在设计环节就要考虑到预算的杠杆，将产品成本节约控制在生产前的第一环节。虽然以DP公司为代表的饮料行业对产品自身的研发要求没有像工业企业那样紧迫和严苛，但是如何更加合理地安排产品生产线、各种直接间接材料的选用和产品包装的设计等都需要研发部门协同公司销售、采购等部门一起研究确定。BOM预算是对本公司单位产品的物料、人工成本和加工过程中所需能源消耗量的总和期望值简称为BOM预算。所以也可以说，一个公司设定明年的预算指标需要公司综合考虑产品生产过程中的工艺改进、人力优化等。由研发部门主导，因为研发部门主导了产品成本的变动，同时由生产部门配合，将成本优化研发预算指标分配给两个部门，才能让成本得到有效控制。进行BOM预算时，产品的单耗预算过程中的影响因子有很多，一些非必要的因素可不列入计算范围内，只需要将那些对于生产过程产生有益效果的因素考虑在内，且这些因素是已经在改进计划表当中的部分，以此来达到控制改造项目的预算。每个月的下半年的销售额都会有明显的增长。另一方面，全年的产能几乎保持不变，它可以根据可用的生产小时数来评估。物料清单预算中，物料消耗的预算是进行是生产预算重要组成部分，其计算的公式如公式3.6所示。并基于此，制作物料消耗量预算表如表1.3所示。产品名称规格销售量存货期消耗标准历史单耗设计降耗目标上年均价设计降成本目标生产降耗目标目标底限进取挑战底限进取挑战底限进取挑战底限进取挑战底限进取挑战合计1.4.3采购环节预算(原材料供应商价值链)如果研发和生产部门控制了产品从原材料到产成品之间的成本消耗，那么原材料采购环节的成本控制就必须由采购部门来把控。过去，公司为了能够确保原材料保质、保量、准时地供应，往往对原材料的成本不会太过苛求，只要不超过公司能接受的成本上限即可。这样久而久之，就造成了以下几点弊端：1)大多采购人员不再主动寻找市场上是否存在更好的供应商，并且在供应商面前变现弱势、没有话语权。为了不得罪供应商，会很容易答应供应商的一些不合理要求，比如由按账期赊销变为提前付款、面对供应商的涨价不敢压价等。2)主动或不自觉地收取供应商给予的回扣，为供应商的审核和管理行方便之门。这些无一例外都损害了公司的利益。之所以出现这种情况，其阻力一般不是来自供应商那边，而往往是来自企业的采购部门。采购价格的高低只有采购员知道，但是过去他们并没有很强的控制采购成本的动力。现在就是运用杠杆预算法，将采购成本预算分配给每个负责的采购员负责，逼迫每个采购员去主动了解市场，需要最合适的供应商。但是，采购员也需要尊重市场供求关系，货品的购买价格不会因为采购人员的运作而一直呈下降趋势。如果价格下降到某一极致时，采购的价格降低一定会导致购买到的货品的品质打折，除非在整体市场上商品的供求关系发生改变，也就间接造成了原材料大批量压库。因此，采购预算是具有两面性的，管理人员要全面地考虑问题，辩证地分析利弊得失才能制定完美的解决方案，达到利润最大化。管理人员坚决不可以随意做决定，而是需要平衡。所以，我们在进行但预算的编制显然更需要理性对待。基于此，制作采购分析与控制预算表如表采购分析与控制商定型关系市场主导趋向预测预定企业的物料需求中，并非每种单品都有议价空间，有些原料的议价权不在买方，而属于卖方市场，所以原料的价格主要受供求关系影响。产品需求也受到其他可变性来源的影响，如品牌管理和客户的商业政策。这些公司的一些最重要的客户是大型零售商，它们具有极其激进的营销策略，需要供应商几乎立即做出回应。这些销售特点强调生产，并领导行业在生产到库存的基础上工作。经过上面的分析，然后我们需要对采购类型进行系统分类，大致可以分两类：一类是“供应型采购”。“供应型采购”就是市场上买到就完成了任务，无需谈价供应商也不会和你谈价。若企业的物料需求都属于这一个类型的物料，那采购成本会大大提高，公司的前景也就会令人堪忧。但在现实的市场经济环境下，这种情况并不多见，往往一种物料的价格过高，商家就会立马找到代替品。另一种采购类型是“成本型采购”。所述的成本型采购就是在于供应商商讨价格的时候，对于物料有降价的空间。对物料的分类工作完成之后，基于对于供应市场的分析与评估，我们需要拟定采购方法来变更预算计划。在这种情况下，有必要在相应材料中开发采购方法，付款，股票等的相应方式。与此同时，应该有具体操作的方法，如招标、谈判。此外，在公司采购前期，先要使用大量人力广泛地调研货品大致有多少供应商，每家供应商的优劣和特点，摸清采购环节可能出现的纰漏，全面地分析整个下单、运输、质检等整个时间成本。这样在采购人员在与供应商谈判时就能做到心中有底和大致的方向，达到利益最大化。物流系统优化与企业的竞争能力，影响企业盈利能力的主要问题，从战略的角度对企业的物流系统进行整体布局，另统筹企业的各个业务模块，对企业整体业务形态进行改进，提升不同业务模块间的物流系统的合作能力。基于此，制作采购分析与控制预算表如表1.5所示。格格格格格格材料一采购降成本的计算方式如公式3.6所示：1.4.4物流环节预算(物流供应商价值链)部分。物流成本主要在运输、仓储、包装、配送、装卸以及信息管理过程产PDPD₂PP₂PP₁PD₁图1.4物流配送模型图1.4为物流环节的示例，以更好地理解饮料供应链的动态。示例考虑了两个生产平台(PP1和PP2)、两个分销平台(PD1和PD2)和3个客户(C1、C2中仅显示了用于提供客户端C2运输流程。我们区分了两种类型的流程：图中实线部分表示的为直接供应客户订单的供应运输移动和虚线表示的重新分配库存产品从生产平台PP到分销平台PD之间的运输采用集中运输方式，运输量运输成本与PP到PD之间的成本相近。从分销平台PD到客户C端之间的运输人工成本全部增加。另外一种流程是从生产平台PP直接运送到客户C端，由于C端需求量较小，仅适合短距离运输，运输成本、人工成本与PD到客户C端的过程成本相近134]。移动到B点的方式需要遵循组织的方向和战略。如果最终目标是确保产品尽快个部门和利益相关者之间进行信息流。理想情况下，应该有一个IT系统来确保没有良好的商业意义。相反，需要有能够为企业提供最佳资金和价值的解决方案。物流和供应链通常是降低成本和提高效率的最大机会。对于许多公司而言，更好的决策可以使成本降低多达40%。多年来，通过自动化和流程改进，许多组织已设法减少人力，但为了获得真正的结果，必须遵守以下规则。设置可量化和可衡量的目标：目标是任何优化工作旨在实现的最终结果。这些目标需要明确而准确。任何有效的目标都必须易于量化并因此易于衡量，这一点很重要。这是设定和衡量目标投资回报的唯一方法。明确考虑可变性：假定所有可能的物流过程都存在可变性。这意味着沿同一路线的行程可能会根据沿该路线的外部因素(例如交通或施工)花费不同的时间。此外，每天在同一实体之间沿同一路线交付的物品数量可能不同。不存在可变性的假设可能会导致错误的决策和糟糕的物流管理。确保数据准确、及时和全面：正确的数据对于任何优化决策或流程都至关重要。任何基于错误数据的解决方案都将导致弊大于利。对于流程的任何部分，都需要有关于活动所有不同部分的详细而全面的数据，以确保不会遗漏任何重要元确保自动化数据的集成：优化物流所需的详细数据量不仅需要自动化，还需要统一和集成。这将确保手动数据输入不会出现困难和错误，并且需要信息的人可以获得全面的数据。确保优化计划的有效执行：优化仅与负责执行计划的人员一样成功。现场团队以及相关利益相关者需要能够遵循简单的指示并按照指示执行。然后，这些操作变成可衡量的项目，可用于衡量任何优化工作的投资回报。培训员工：物流系统或流程的任何技术或复杂方面只有在运行它们的人员具备执行计划所需的所有知识、技能和专业知识时才能成功。确保流程存在以支持优化：物流优化需要是一项持续的支持性工作，需要持续监控当前流程和当前问题。需要分析现有的系统是否仍然支持当前的市场问题。这将使公司能够保持精简的流程，从任何潜在的机会中受益并避免任何潜在的灾提供投资回报证明：管理层总是期望他们在优化物流流程方面的投资获得可观的回报。这需要在很大程度上抵消技术、人员和运营成本。为此，首先需要真实描述优化活动的总成本以及与最佳实践的基准比较。第二步是在实施优化程序之前确定指标，并将这些指标与流程优化之后的数字进行比较。1.5基于价值链的全面预算管理的过程控制在做好预算方案之后，下一步是执行，在执行过程中加以控制使得整个方案的实施过程更加理性，而预算方案的执行需要“可操作性”。一项方案或计划落当一个方案或计划易于实施并能控制结果时，我们称该方案或计划是可行的。而且，并非任何好的计划都能付诸实施。从上到下再好的预算方案，倘若缺少实际的行动计划，其可行性就会变得很差。因此，好的想法和期望只有在好的实施计划的支撑下会得以实现。缺少具体的行动计划，就会缺乏实施的条件，更不用说力度和有效实施了。因此，为执行创造条件是执行大多数方案的重要先决条件。为了更好地实施预算，实施者应该全面了解计划或方案。公司员工理解后的实施力要比不理解时强得多。因此，理解是正确实施的首要条件。让实施者充分理解目标的最佳方式是在目标和计划的制定过程中让实施者参与进来，以便在确立目标的制定计划过程中他们可以理解计划的意图，从而减少实施过程中的顾虑和担忧，增强每个实施者在实施过程中的自信新。首先，我们必须同意目标和计划想要实现的结果。达成共识，如果所有人同意方案或计划将要达到的结果，执行者将在心理上接受任务并且明确目标，并将积极地、主动地实施方案。第二，必须有能力实施。不同的执行者会给出不同的答案，以确定他们是否能够很好地执行任务和完成计划。必须努力找到有能力落实方案并完成计划的人。其三，必须有执行的保证。要想让巧妇做一顿好饭，就必须给予她必要的资源和保证。其四，必须严格考核执行的结果，无论一个方案、一个计划有多么完善，给予的资源有多么丰富，执行者的素质有多么出色，如果不对结果进行考核，很多方案都可能无法得到理想结果。在推行全面预算管理以后，管理人员需要对过程、结果和偏差进行关注，并在此过程中予以激励落实、促进35。良好的预算考核体系有助于企业预算管理的个环节相互促进。利用评估职工完成预算实施的实际成果，运用合理的奖惩体系，可以更好地调动职工的主动性和自我管理。以下是对企业基于价值链的全面预算管理评估实施状态的深入分析：在管理工作中，管理层需将对各个工作单位实行管