(2025年)周三多《管理学》试题及答案

(2025年)周三多《管理学》试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.霍桑实验中“继电器装配测试室实验”的核心结论是：A.生产效率主要受物理环境影响B.工人的心理和社会因素对生产率有显著影响C.标准化操作能大幅提升效率D.工资激励是唯一有效手段2.某企业决定将原有按职能划分的部门重组为按产品划分的事业部，这种变革属于：A.战略变革B.结构变革C.技术变革D.人员变革3.某公司针对“是否研发新型环保材料”的决策，因缺乏历史数据且影响重大，应属于：A.程序化决策B.非程序化决策C.确定型决策D.风险型决策4.根据领导生命周期理论，当下属能力高但意愿低时，领导者应采取的领导方式是：A.指导型（高任务-低关系）B.推销型（高任务-高关系）C.参与型（低任务-高关系）D.授权型（低任务-低关系）5.某互联网公司推行“扁平化管理”，减少管理层级，其主要目的是：A.提高决策速度B.降低管理成本C.增强员工归属感D.明确职责分工6.双因素理论中，属于激励因素的是：A.公司政策B.工作成就感C.同事关系D.工作条件7.某制造企业通过统计每月产品合格率、设备故障率、原材料损耗率来评估生产部门绩效，这种控制方式属于：A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.自适应控制8.古典管理理论中，法约尔提出的“管理的一般原则”不包括：A.统一指挥B.分工C.例外原则D.等级链9.某企业为应对市场变化，要求各部门每季度提交“环境扫描报告”，重点分析竞争对手动态、政策调整及技术趋势，这体现了计划职能中的：A.目标设定B.环境分析C.资源分配D.方案选择10.根据权变理论，影响领导有效性的情境因素不包括：A.领导者-成员关系B.任务结构C.下属成熟度D.职位权力二、简答题（每题8分，共40分）1.简述科学管理理论的主要内容及其对现代企业管理的启示。2.组织文化的结构包含哪几个层次？如何通过制度建设强化组织文化？3.目标管理（MBO）的实施步骤有哪些？其优缺点分别是什么？4.冲突管理的五种策略是什么？请结合具体情境说明各自的适用条件。5.控制过程包括哪三个基本环节？每个环节的关键要点是什么？三、案例分析题（每题20分，共40分）案例1：XX制造公司的组织结构困境XX制造公司成立于2005年，初期以生产传统机械零部件为主，采用直线职能制结构，部门划分为生产部、技术部、销售部、财务部和综合部。随着业务扩张，公司近年涉足新能源设备制造，新增了光伏组件和储能设备两条产品线。但管理层发现：跨部门协作效率低下（如技术部与生产部因工艺标准分歧频繁争执）；新产品研发周期比竞争对手长30%；销售部反馈“客户需求无法快速传递至生产端”。问题：（1）分析XX公司现有组织结构的主要问题。（8分）（2）提出优化组织结构的具体方案，并说明理由。（12分）案例2：XY科技的人才流失危机XY科技是一家人工智能算法研发企业，核心团队由名校博士和行业专家组成。2024年，公司有7名核心研发人员离职，其中3人加入竞争对手，2人创业。离职面谈显示：部分员工认为“薪酬与市场水平差距明显”；有人提到“项目决策总由高层直接拍板，缺乏参与感”；还有人表示“公司只关注短期项目收益，个人技术成长空间有限”。问题：（1）结合激励理论（如双因素理论、ERG理论）分析人才流失的主要原因。（10分）（2）提出针对性的人才保留策略。（10分）参考答案一、单项选择题1.B（霍桑实验发现，人际关系、团队归属等社会心理因素对生产率影响更大）2.B（按产品划分事业部属于组织结构的调整）3.B（无先例、影响重大的决策为非程序化决策）4.C（下属能力高但意愿低时，需通过参与型领导提升其主动性）5.A（扁平化减少层级，缩短信息传递链，提高决策速度）6.B（工作成就感属于激励因素，其他为保健因素）7.C（通过历史数据评估绩效属于反馈控制）8.C（例外原则由泰勒提出，非法约尔）9.B（环境扫描属于计划中的环境分析环节）10.C（下属成熟度是领导生命周期理论的情境因素，非权变理论）二、简答题1.科学管理理论主要内容：①工作定额（通过时间-动作研究确定合理工作量）；②标准化（操作方法、工具、环境标准化）；③能力与工作匹配（科学选拔培训工人）；④差别计件工资制（按效率支付报酬）；⑤计划与执行分离（管理者负责计划，工人负责执行）。启示：现代企业可借鉴其“用科学方法替代经验管理”的思想（如通过数据化分析优化流程）；重视员工能力与岗位匹配（如基于胜任力模型的招聘）；将激励与绩效挂钩（如绩效考核与薪酬联动）。2.组织文化结构：①物质层（可见的文化载体，如企业标识、办公环境）；②制度层（规章制度、行为规范，如考勤制度、奖惩条例）；③精神层（核心价值观，如“创新”“客户至上”的理念）。通过制度建设强化文化：①将价值观融入制度（如将“创新”写入研发人员考核指标）；②通过奖惩制度引导行为（如对符合文化的行为给予奖励，反之惩罚）；③制定员工行为准则（如“团队协作”具体化为跨部门项目的协作流程）。3.目标管理实施步骤：①制定组织总目标（高层与员工共同参与）；②目标分解（将总目标逐层分解至部门、个人）；③目标实施（员工自主完成目标，管理者提供资源支持）；④目标考核（定期检查进度，评估结果）；⑤反馈与奖惩（根据结果进行激励或改进）。优点：明确责任（目标具体到个人）；提升参与感（员工参与目标制定）；促进自我控制（员工主动完成任务）。缺点：目标难以量化（如职能部门目标易模糊）；短期导向（可能忽视长期战略）；沟通成本高（需频繁协调目标）。4.冲突管理五种策略：①回避（暂时忽略，适用于冲突不重要或时机不成熟）；②迁就（让步，适用于维护关系比解决问题更重要）；③强制（利用权力解决，适用于需快速决策的紧急情况）；④妥协（双方让步，适用于利益对等且需快速达成一致）；⑤合作（共同解决，适用于冲突重要且双方有合作意愿）。示例：部门间因资源分配争执（重要且需长期合作），应采用合作策略（共同分析资源需求，制定公平分配方案）；员工因琐事争吵（不重要），可暂时回避。5.控制过程三环节：①确立标准（明确控制对象的衡量尺度，如“产品合格率≥98%”）；②衡量绩效（收集实际数据，注意数据的准确性和及时性）；③纠正偏差（分析偏差原因，若属执行问题则调整行动，若属标准不合理则修订标准）。关键要点：标准需可量化、与目标一致；绩效衡量需客观（如用统计数据而非主观评价）；纠正偏差需区分系统性问题（如流程缺陷）与偶发问题（如操作失误）。三、案例分析题案例1参考答案（1）现有组织结构问题：①直线职能制的纵向层级限制横向协作（部门间壁垒导致技术与生产脱节）；②单一职能划分无法适应多产品线需求（传统机械与新能源产品的研发、生产特点不同，共用职能部门难以针对性支持）；③信息传递缓慢（层级多导致客户需求从销售到生产的传递滞后）。（2）优化方案：推行“矩阵式组织结构”。具体措施：①按产品划分光伏、储能、传统机械三个事业部，每个事业部设项目经理；②保留职能部门（技术、生产、财务），但人员由职能部门与事业部双重领导；③建立跨部门协调机制（如每月召开产品线会议，由高层主持解决冲突）。理由：矩阵制兼顾职能专业化（技术部提供专业支持）与产品灵活性（项目经理聚焦产品线需求），可缩短研发周期（项目经理直接协调资源），提升跨部门协作效率（双重汇报机制强化沟通）。案例2参考答案（1）流失原因分析：①双因素理论：薪酬属于保健因素（与市场差距大导致不满）；参与感（激励因素缺失，员工未获得工作本身的认可）；技术成长（激励因素不足，缺乏发展空间）。②ERG理论：员工存在成长需要（技术提升）、关系需要（参与决策的归属感），若未满足会转向较低层