2025年建筑施工企业项目经理授权制度

2025年建筑施工企业项目经理授权制度一、总则第一条为规范建筑施工企业项目经理的授权管理，明确项目经理在工程项目实施过程中的权责边界，提升项目管理水平，保障工程质量和施工安全，依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程项目管理规范》及相关法律法规，结合建筑施工行业特点与企业实际情况，制定本制度。第二条本制度所称项目经理授权，是指企业根据工程项目的规模、技术复杂程度、合同要求及项目经理的资质、能力、业绩等因素，通过正式文件形式，授予项目经理在特定项目范围内，代表企业行使项目管理职权并承担相应责任的管理行为。第三条本制度适用于企业承揽的所有建设工程项目。凡任命项目经理的项目，均须依据本制度进行授权。第四条项目经理授权管理遵循以下基本原则：（一）权责对等原则：授予的权力应与承担的责任相匹配。（二）目标明确原则：授权时应明确项目管理的质量、安全、进度、成本等核心目标。（三）分级授权原则：根据项目重要性和复杂性实行差异化的授权标准。（四）监督制约原则：授权的同时必须建立有效的监督与制约机制。（五）动态调整原则：根据项目进展和项目经理表现，可适时调整授权范围。二、授权体系与分级标准第五条企业建立项目经理分级授权体系，根据项目合同金额、技术难度、社会影响等因素，将授权等级划分为三个级别：（一）一级授权：适用于合同金额超过人民币1亿元，或涉及重大技术难题、特殊结构、对公共安全有重大影响的项目。（二）二级授权：适用于合同金额在人民币3000万元至1亿元之间，技术较为复杂或有一定社会影响的项目。（三）三级授权：适用于合同金额在人民币3000万元以下，技术标准成熟、管理相对常规的项目。第六条授权等级的具体划分标准，除合同金额外，还需综合考虑以下因素：（一）项目类型：如公共建筑、市政工程、工业厂房、住宅等。（二）技术复杂性：如是否涉及超高层、大跨度、深基坑、装配式建筑等。（三）合同模式：如EPC总承包、施工总承包、专业分包等。（四）业主特殊要求及合同约定的关键条款。（五）项目所在地的政策环境与监管要求。第七条对不同授权等级的项目经理，授予其在项目管理中涉及的人、财、物、技术、合同等方面的相应权限。权限清单作为授权书的附件一并下达。三、授权程序第八条项目经理授权程序主要包括以下环节：资格预审、提名推荐、能力评估、授权审批、授权书签发、授权交底。第九条资格预审：人力资源部门会同工程管理部门，根据项目特点及授权等级要求，从企业项目经理人才库中筛选具备相应执业资格（如一级或二级建造师）、安全考核合格证书，且专业背景、工作年限、类似项目经验符合要求的候选人。第十条提名推荐：工程管理部门根据资格预审结果，结合项目具体需求，向企业分管领导提名项目经理候选人，并附候选人简历、业绩证明及推荐理由。第十一条能力评估：成立由分管领导、工程管理、技术质量、安全生产、成本控制等部门负责人组成的评估小组，对候选人进行综合能力评估。评估内容包括专业技术能力、项目管理知识、沟通协调能力、风险控制意识、过往项目绩效等。评估可采用面试、答辩、案例分析等形式。评估结果分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”四个等级，获得“合格”及以上等级者方可进入下一程序。第十二条授权审批：（一）三级授权项目：由工程管理部门负责人审核，报分管副总经理批准。（二）二级授权项目：由工程管理部门负责人审核，经分管副总经理复核后，报总经理批准。（三）一级授权项目：由工程管理部门负责人审核，经分管副总经理、总经理复核后，报董事会或董事长批准。第十三条授权书签发：经审批通过后，由企业法定代表人或其书面授权的委托人签发《项目经理授权书》。授权书应载明项目名称、项目经理姓名、授权等级、授权范围、授权期限、责任目标等核心内容，并附详细的权限清单。授权书一式多份，分别由项目经理、工程管理部门、档案室留存。第十四条授权交底：授权书签发后三日内，由工程管理部门组织，向项目经理进行授权交底，明确告知其被授予的权力、应承担的责任、需达到的目标、报告制度要求以及权力边界和制约措施。项目经理需签字确认已理解并接受授权内容。四、授权内容与权限边界第十五条项目经理的授权内容通常包括但不限于以下方面：（一）项目管理组织权：有权组建项目现场管理机构，提名关键岗位人员（需报企业备案），明确内部职责分工。（二）施工生产指挥权：有权根据施工组织设计和总进度计划，组织现场施工生产，协调各分包单位、作业班组。（三）技术方案决策权：在批准的重大技术方案框架内，有权决定一般性技术问题的处理措施，组织解决施工中的技术问题。（四）财务资金使用权：在项目预算范围内，有权审批一定额度的日常经费支出。具体额度根据授权等级设定，例如三级授权项目单笔支出权限为5万元以内，二级授权为10万元以内，一级授权为20万元以内。超出权限的支出需按企业财务规定报批。（五）物资采购与管理权：有权在批准的采购计划内，决定零星材料、应急物资的采购（金额权限参照财务权限），并对进场物资进行验收和管理。（六）分包单位管理权：有权对合同内的分包单位进行日常管理、协调与考核评价。（七）合同履行权：在授权范围内，代表企业处理与业主、监理、设计等单位的日常沟通与协调事宜，签署一般性工程联系单、会议纪要等文件（涉及合同价款、工期等重大变更的文件签署权限另有规定）。（八）现场安全质量管理权：有权落实各项安全质量措施，处置一般安全质量隐患，对违规行为进行制止和处罚建议。第十六条项目经理的权限存在明确边界，以下事项不得自行决定，必须按规定程序报企业审批：（一）重大技术方案变更、主要施工工艺调整。（二）工程合同的主要条款变更、补充协议的签订。（三）超出授权额度的资金使用、大额资产购置或处置。（四）主要分包队伍的选择与更换、重要分包合同的签订。（五）重大安全事故、质量事故的处理方案。（六）向业主提出重大索赔或应对业主重大索赔。（七）项目关键岗位主要负责人的任免建议（虽可提名，但决定权在企业）。（八）其他企业明确规定需上报审批的事项。五、责任与考核第十七条项目经理应对授权范围内的项目管理工作全面负责，确保实现以下主要责任目标：（一）质量目标：工程实体质量符合设计图纸、施工规范及合同要求，一次验收合格率达到约定标准（如100%），杜绝重大质量事故。（二）安全目标：落实安全生产责任制，杜绝重伤及以上生产安全事故，轻伤事故频率控制在规定指标以内。（三）进度目标：确保项目关键节点按时完成，总工期符合合同约定。（四）成本目标：将项目成本控制在目标成本范围内，努力实现降本增效。（五）合规目标：项目管理过程符合国家法律法规、行业标准及企业规章制度要求。第十八条建立项目经理过程考核与竣工考核相结合的考核机制。过程考核每季度进行一次，重点检查项目进度、质量、安全、成本等指标的阶段性完成情况。竣工考核在项目交付后进行，对项目经理在整个项目周期的整体表现和最终成果进行综合评价。第十九条考核结果与项目经理的绩效薪酬、评优评先、职务晋升等直接挂钩。对圆满完成责任目标、表现突出的项目经理，给予通报表扬、经济奖励等激励。对未能达到责任目标、存在管理失职或违规行为的项目经理，视情节轻重给予约谈、经济处罚、通报批评、暂停授权、降级使用等处理，造成损失的依法依规追究责任。六、监督、检查与审计第二十条企业建立对项目经理行权过程的监督机制。工程管理部门负责日常监督，通过定期报表、现场巡查、专题会议等方式，了解项目进展和项目经理行权情况。第二十一条安全生产、技术质量、成本控制等职能部门依据职责分工，对项目管理相应环节进行专业监督检查，发现问题及时提出整改意见，并督促项目经理落实。第二十二条审计部门应定期或不定期对项目实施经济效益审计、管理审计和合规性审计，重点审计资金使用、成本控制、合同管理、分包管理等方面的合规性与效益性。审计结果作为评价项目经理履职情况的重要依据。第二十三条项目经理应主动接受监督，定期（如每月）向工程管理部门和分管领导提交项目管理报告，如实反映项目进展、存在问题及采取的措施。对于重大事项必须及时专题报告。七、授权调整与终止第二十四条出现下列情形之一时，企业可对项目经理的授权范围进行调整（扩大或缩小）：（一）项目本身发生重大变更，如合同范围、投资额、技术标准等发生显著变化。（二）项目经理履职能力表现出明显不适应或超越现有授权等级。（三）企业战略或管理要求发生变化。（四）其他需要调整授权的正当理由。授权调整需重新履行必要的审批程序。第二十五条出现下列情形之一时，项目经理授权自动终止：（一）项目竣工验收并完成结算、移交等全部工作。（二）项目经理因辞职、调离、解聘等原因离开项目岗位。（三）项目经理在履职过程中出现重大失误，给企业造成严重损失或声誉影响，被企业决定中止其授权。（四）企业