二级人力师技能部分模拟试卷含答案

二级人力师技能部分模拟试卷含答案一、简答题（本题共3小题，第1题15分，第2题15分，第3题20分，共50分）1.简述绩效管理系统评估的主要内容及常用方法。答案：绩效管理系统评估的主要内容包括：（1）对管理制度的评估，即现行绩效管理制度在执行过程中存在哪些问题，是否需要修改或调整；（2）对绩效管理体系的评估，如绩效指标体系、考评标准、考评方法等是否科学合理；（3）对绩效考评指标体系的评估，包括指标的完整性、针对性、可操作性、合理性及动态性；（4）对考评全面性与准确性的评估，重点考察考评者是否认真履行职责，考评结果是否真实反映被考评者的实际情况；（5）对绩效管理系统与人力资源其他系统衔接的评估，如与培训、薪酬、晋升等环节的联动效果。常用方法包括：（1）座谈法，通过与被考评者、考评者、人力资源管理者等相关人员座谈获取反馈；（2）问卷调查法，设计标准化问卷收集系统性数据；（3）查看工作记录法，分析考评过程中的原始记录（如考评表、绩效面谈记录等）；（4）总体评价法，从系统构建、系统实施、系统整体状况等维度进行综合评价，常用指标包括系统整体满意度、功能健全性、信息质量、结果效度等。2.说明企业培训需求分析的三个层次及其具体内容。答案：企业培训需求分析分为组织分析、任务分析和人员分析三个层次：（1）组织分析：从企业战略目标、资源条件、环境变化等角度，确定企业整体需要何种培训。具体内容包括：①企业战略分析，明确培训与战略目标的匹配关系；②组织资源分析，评估企业可用于培训的资金、时间、人力等资源；③组织环境分析，包括外部环境（行业竞争、技术变革）和内部环境（组织结构、文化氛围）对培训需求的影响；④组织绩效分析，通过对比实际绩效与期望绩效，识别影响组织绩效的关键因素是否需要通过培训解决。（2）任务分析：针对特定岗位或工作任务，确定完成该任务所需的知识、技能、能力（KSAs）。具体内容包括：①工作任务清单，列出岗位的主要工作任务及子任务；②任务难度分析，评估任务的复杂程度和完成标准；③任职资格分析，明确完成任务所需的知识、技能、经验等要求；④现有员工与任务要求的差距分析，识别需要通过培训弥补的能力缺口。（3）人员分析：针对员工个体，确定其是否需要培训及需要何种培训。具体内容包括：①员工绩效分析，通过绩效考核结果识别绩效不佳的员工及其原因（是否因知识技能不足导致）；②员工能力分析，评估员工现有能力与岗位要求的匹配度；③员工培训意愿分析，了解员工参与培训的动机和态度；④职业发展需求分析，结合员工职业生涯规划，确定其未来发展所需的培训内容。3.列举劳动合同终止的法定情形，并说明劳动合同解除与终止的主要区别。答案：劳动合同终止的法定情形包括：（1）劳动合同期满的；（2）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；（3）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；（4）用人单位被依法宣告破产的；（5）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；（6）法律、行政法规规定的其他情形（如以完成一定工作任务为期限的劳动合同工作任务完成）。劳动合同解除与终止的主要区别：（1）发生原因不同。解除是基于双方或一方当事人的意思表示（如协商一致解除、劳动者预告解除、用人单位过失性解除等）；终止则是基于法定事实的出现（如合同期满、主体灭失等），一般不涉及当事人主观意愿。（2）适用条件不同。解除需满足法律规定的解除条件（如用人单位需证明劳动者严重违反规章制度）；终止只需法定情形出现即可。（3）法律后果不同。部分解除情形（如用人单位非过失性解除）需支付经济补偿，而终止中仅合同期满（除用人单位维持或提高条件续订而劳动者不同意外）、用人单位破产等情形需支付经济补偿；此外，解除可能涉及违约金（仅限服务期和竞业限制约定），终止一般无违约金问题。（4）程序要求不同。解除通常需履行通知、协商等程序（如用人单位单方解除需事先通知工会）；终止一般无需额外程序，法定情形出现即生效。二、综合分析题（本题共2小题，每小题25分，共50分）1.某制造企业2023年开展了“生产效率提升”专项培训，培训对象为一线生产班组组长，培训内容包括IE工业工程方法、现场5S管理、沟通协调技巧，培训形式为集中面授（6课时）+现场模拟演练（4课时）。培训结束后，人力资源部通过满意度问卷（内容包括课程内容、讲师水平、培训组织）收集反馈，满意度平均得分为4.2（满分5分），但3个月后生产部门反馈，班组长在实际工作中仍沿用传统工作方法，生产效率未显著提升。请分析该培训存在的问题，并提出改进建议。答案：存在问题分析：（1）培训需求分析不充分：未深入进行任务分析和人员分析。仅根据“生产效率提升”的笼统目标设计培训，未具体分析班组长现有能力与岗位要求的差距（如是否真正缺乏IE方法应用能力，或存在设备老化、员工配合度低等非能力因素）；未考虑不同班组长的能力差异（如新老组长需求不同）。（2）培训内容与实际工作结合不足：IE工业工程方法、5S管理等内容可能理论性较强，现场模拟演练时间占比低（仅4课时），导致班组长未完全掌握工具的实际应用技巧；沟通协调技巧培训未结合生产现场的具体场景（如跨班组协作、员工冲突处理），实用性不足。（3）培训效果评估不全面：仅进行了反应层评估（满意度调查），未开展学习层（如测试班组长是否掌握IE方法的操作步骤）、行为层（观察培训后3个月内班组长是否在工作中应用所学方法）和结果层评估（如生产效率、废品率等指标是否改善）。缺乏对培训转化环境的关注，未评估工作环境中是否存在阻碍培训成果转化的因素（如主管是否支持、是否有实践机会）。（4）培训后跟进缺失：未提供后续辅导（如导师带教、定期复盘），班组长在实际应用中遇到问题时缺乏支持，导致所学内容难以转化为实际行为。改进建议：（1）完善培训需求分析：①开展任务分析，与生产部门共同梳理班组长核心职责（如生产计划执行、现场问题解决），明确高效完成这些职责所需的关键能力（如IE方法应用、5S标准执行、员工激励）；②进行人员分析，通过绩效数据（如所在班组的效率、废品率）、360度评估（同事、下属反馈）识别班组长的具体能力短板；③结合企业战略（如年度效率提升目标）确定培训重点。（2）优化培训设计与实施：①增加实践环节比例（如面授4课时+现场演练6课时），采用案例教学（选取企业真实低效场景）、角色扮演（模拟5S检查中的沟通场景）等方法，增强内容实用性；②邀请企业内部优秀班组长作为兼职讲师，分享实际工作中的成功经验和常见问题解决技巧；③设计培训前任务（如要求班组长提前收集所在班组的效率瓶颈问题），培训中分组研讨解决方案，培训后形成个性化改进计划。（3）建立多层级效果评估体系：①学习层：培训结束时通过实操测试（如要求班组长运用IE方法分析某工序流程并提出改进方案）评估知识掌握情况；②行为层：培训后13个月，通过直属主管观察记录（如每周应用5S管理的次数）、下属反馈（如是否收到班组长关于流程优化的指导）评估行为改变；③结果层：6个月后对比培训前后所在班组的生产效率（如单位时间产量）、废品率、员工投诉率等指标，评估培训对业绩的影响；④环境层：通过问卷调查了解班组长是否有足够的权限应用所学方法、主管是否提供支持、是否有奖励机制（如效率提升的班组获得额外奖金）促进转化。（4）加强培训后跟进：①建立导师制度，为每位班组长安排1名生产主管作为导师，定期（每周1次）跟进改进计划执行情况，协助解决实践中的问题；②每月组织培训学员复盘会，分享成功案例和遇到的困难，集体讨论解决方案；③将培训成果转化纳入班组长绩效考核（如效率提升指标占比10%），激励其主动应用所学内容。2.某科技公司研发部员工张某（工龄5年，签订无固定期限劳动合同）因与部门经理王某发生激烈争执，次日起连续5个工作日未到岗，也未向公司请假或说明原因。公司人力资源部通过电话、短信、邮件联系张某，均未获得回复。第6个工作日，张某到公司提交《解除劳动合同通知书》，称因部门经理“辱骂、打压”，无法继续工作，依据《劳动合同法》第38条要求解除劳动合同并支付经济补偿。公司调查发现，王某在争执中确有情绪激动、言语过激行为，但未达到侮辱、体罚等严重程度；张某未提供任何医疗证明或其他证据证明其无法正常工作。请分析张某的解除行为是否合法，公司应如何应对。答案：张某的解除行为合法性分析：（1）张某的解除理由不成立。根据《劳动合同法》第38条，劳动者单方解除劳动合同并主张经济补偿的法定情形包括用人单位未提供劳动保护或条件、未及时足额支付报酬、未依法缴纳社保、规章制度违法损害劳动者权益、因欺诈胁迫等订立合同无效、法律行政法规规定的其他情形（如用人单位以暴力、威胁或非法限制人身自由强迫劳动）。本案中，张某主张的“部门经理辱骂、打压”不属于上述法定情形。即使王某存在言语过激，若未达到侮辱、体罚或非法限制人身自由的程度，不构成《劳动合同法》第38条规定的“用人单位过错”。（2）张某的旷工行为构成严重违反规章制度。张某连续5个工作日未到岗且未请假，属于无正当理由旷工。若公司《员工手册》明确规定“连续旷工3天（含）以上或月累计旷工5天（含）以上视为严重违反规章制度”，且该制度已通过民主程序制定并向张某公示，则张某的行为已构成严重违纪。公司应对措施建议：（1）固定证据，明确张某的违纪事实：①收集张某旷工期间的考勤记录（如打卡记录、监控录像）；②整理与张某的联系记录（电话通话记录、短信/邮件发送截图），证明公司已履行通知返岗义务；③保存张某提交的《解除劳动合同通知书》原件，记录其提出的解除理由及时间。（2）针对张某的解除主张进行回应：①向张某发送书面回复，说明其依据《劳动合同法》第38条提出的解除理由不成立（部门经理的言语过激不构成法定解除情形），其解除行为不产生法律效力；②指出其连续旷工已构成严重违反公司规章制度，公司有权依据《劳动合同法》第39条解除劳动合同。（3）依法作出解除决定：①召开工会会议，将拟解除张某劳动合同的理由通知工会，听取工会意见；②向张某送达《解除劳动合同通知书》，明确解除依据为《劳动合同法》第39条第2项（严重违反用人单位的规章制度），解除时间为旷工满3天（或公司制度规定的期限）之日；③告知张某若对解除决定有异议，可依法申请劳动仲裁。（4）防范法律风险：①核查公司《员工手册》中关于旷工的规定是否合法（如“连续旷工3天解除”需符合合理性，若行业惯例或岗位特性允许更宽松标准，需调整制度）；②确保制度制定程序合法（经职工代表大会或全体职工讨论，与工会或职工代表平等协商确定），且已通过签字确认、培训考试等方式向张某公示；③若张某后续申请仲裁，公司需准备考勤记录、联系记录、制度公示证据、工会意见等材料，证明解除行为合法。（5）后续管理改进：①加强部门经理的沟通技巧培训，避免因管理方式不当引发劳动纠纷；②完善员工申诉机制，设置独立于直属上级的申诉渠道（如人力资源部或工会），员工对上级管理行为有异议时可及时反馈，避免矛盾激化；③优化考勤管理制度，明确请假流程（如紧急情况可先电话请假后补手续），减少因沟通不畅导致的旷工争议。三、方案设计题（本题50分）为提升新入职销售人员的客户开发能力，某汽车销售公司计划开展“客户开发与谈判技巧”培训。请设计一份培训需求分析方案，要求包含目的、内容、方法、实施步骤及注意事项。答案：“客户开发与谈判技巧”培训需求分析方案一、目的通过系统分析，明确新入职销售人员在客户开发与谈判方面的能力短板，确定培训的具体目标、内容和重点，确保培训与岗位需求、企业销售目标高度匹配，提升培训的针对性和有效性。二、分析内容（一）组织层面分析1.企业战略目标：2024年公司计划实现新车销量同比增长20%，其中新客户贡献占比需达到40%（目前为30%），需通过提升新员工客户开发能力支撑目标达成。2.销售部门现状：当前新入职销售人员（入职06个月）人均月开发新客户5人，低于部门要求的8人/月；客户谈判成功率（从初次接触到成交）为25%，低于成熟销售的40%。3.组织资源：公司可提供培训预算5万元/期（预计每期50人），培训时间为每月1期（每期2天），场地为公司培训教室，可邀请外部销售专家（课时费3000元/天）或内部销冠（课时费1000元/天）授课。（二）任务层面分析1.销售岗位关键任务：①潜在客户挖掘（通过线上平台、线下活动、转介绍等渠道获取客户信息）；②客户需求分析（通过提问了解客户购车预算、用途、偏好）；③产品介绍与价值传递（结合客户需求讲解车型优势）；④谈判促成（处理价格异议、竞争车型对比、附加服务协商）；⑤客户关系维护（成交后跟进，促进复购或转介绍）。2.任务能力要求：完成上述任务需具备的能力包括：①渠道开发能力（熟悉各类客户获取渠道的操作方法）；②沟通能力（提问技巧、倾听能力、表达清晰度）；③需求分析能力（运用SPIN提问法挖掘客户深层需求）；④谈判技巧（报价策略、异议处理、促成技巧）；⑤客户关系管理能力（建立信任、长期维护）。（三）人员层面分析1.新员工现有能力：通过新员工试用期考核数据（如客户开发数量、谈判成功率）、360度评估（直属主管、老员工、客户反馈），评估其在各任务环节的能力表现。例如：70%新员工能完成基础客户信息收集，但在“转介绍渠道开发”上表现薄弱；60%新员工在“处理价格异议”时缺乏策略，常直接让步。2.培训意愿：通过问卷调查了解新员工对客户开发与谈判技巧培训的需求优先级（如是否认为“谈判促成”是最需要提升的能力）、期望的培训形式（如更倾向案例实战还是理论讲解）。3.职业发展需求：访谈部分新员工，了解其职业规划（如是否希望1年内晋升为销售主管），确定培训内容是否需包含团队管理相关的客户开发经验分享。三、分析方法1.问卷调查法：设计《新员工客户开发能力需求问卷》，覆盖任务重要性（如“您认为‘转介绍渠道开发’对完成销售目标的重要程度”）、现有能力自评（如“您对‘运用SPIN法提问’的掌握程度”）、培训需求（如“您希望培训中重点学习哪些内容”）等维度，发放给全体新入职销售人员（预计50份）。2.访谈法：①与销售部门负责人访谈，了解部门销售目标对新员工能力的具体要求及当前能力缺口；②与直属主管（销售组长）访谈，获取对下属员工能力短板的具体案例（如“某新员工在谈判中因无法应对客户‘竞品优惠更大’的异议而丢单”）；③与老员工（销冠）访谈，总结其客户开发与谈判的成功经验，作为培训内容参考。3.行为观察法：安排人力资源部培训专员跟随新员工进行12次客户开发全流程（如参加线下车展客户接待、电话邀约潜在客户），记录其在各环节的具体行为（如是否主动询问客户使用场景、如何回应价格问题），识别能力短板。4.绩效分析法：提取新员工近3个月的销售数据（客户开发数量、谈判成功率、单均销售额），与部门平均水平对比，量化能力差距（如“客户开发数量低于平均37%”）。四、实施步骤1.准备阶段（第13天）：①成立需求分析小组（成员包括培训主管、销售部负责人、2名销售组长）；②制定分析计划（明确各方法的实施时间、责任人）；③设计问卷、访谈提纲、观察记录表等工具。2.数据收集阶段（第410天）：①发放并回收问卷（第45天）；②开展访谈（销售负责人1人/2小时，销售组长3人/1.5小时/人，老员工2人/1小时