紫牛学管理卓越不凡的管理

紫牛学管理~卓越不凡的管理

大纲一.管理者的领导艺朮二.企业功能管理三.人力资源管理四.紫牛级企业管理实绩管理者的领导艺朮Part11.沟通能力2.协调能力3.决策能力4.培训能力5.规划能力6.统整能力一.现代管理者应该有的十一种能力7.统驭能力8.自省能力9.外在的领袖魅力.10.性格魅力.11.激励能力

劳伦斯·彼得(J.Peter)提出的彼得原理(PeterPrinciple)

提出了一个很诡的管理难题,其内容是说组织总是把其成员趋向其不能胜任的职位,因而导致组织效率的下滑,其成因乃雇员在某一职务上取得一定成就之后,就会被晋升到更高一级的职位上,重复运行几次,他就会一直晋升到他不能胜任的位阶!在这个较高层的职位上,他往往会使用以前在较低职位上的管理方法,逻辑和经验,导致整个组织的管理水平下降!要想避免掉入彼得原理的陷阱可以采取下列几种政策:

1.企业的行政管理人员和技朮研发人员晋升的管道要互相独立,晋升系统要采双轨制或是三轨制.2.企业体要对各级职位的不同要求设定加权标准,在每一职级的权重是不同的,适任的才给予晋升,而非有功就升.3.不同职级员工之间的薪资福利要扁平化,同一等级员工彼此之间的薪资要按表现拉大差距,不可依位阶给薪.4.建立完善的升迁培训制度使员工能有系统的学习,而非凡事凭经验.二.彼得原理社交型直觉型控制型理智型关爱型实际型舒适型含蓄型三.人类的八个不同性格类型1.人际关系功能2.概念性功能3.技朮性功能

主管不应该过度介入员工的工作,只需要提建议或方针即可因为真正执行的人不是主管,而是员工,执行上有何问题或困难也只有员工最清楚.四.主管的功能可以分成三种不同类型

博思管理顾问公司(BoozAllenHamilton)于2004年所做的调查显示,CEO的任职期间越来越短,而另一份纽约DBM企管顾问公司所做的调查更惊人---目前全球CEO的平均任期只有三年,根据这种状况,营销管理杂志(Sales&MarketingManagement)提供了八大原则让你坐稳主管宝座:五.教你稳稳做主管1.发现问题立刻解决.2.订定明确而具体的营运计划.3.订定短期可行的目标,勿只用长期的利益来自欺欺人.4.紧盯公司的财务数字.5.让别人知道你在做什么.6.自我推销.7.不断扩展经验和视野.8.培养接班人以彰显自己的价值.美国先决领导一书中作者提出:

平庸的领导人和紫牛级领导人的分水领在于[情绪智慧](EmotionaiIntelligence,简称EI),能够掌握EI就可以达到和谐领导的境界.简单地说,EI包括对外关系的联系以及对内自我管理的能力,细目包含了以下十九个项目:

六.拥有EI创造出自己的领导风格情绪自我认知,精确自我评估,自信,自我管理,情绪自我控制,表里一致,适应能力,主动性,乐观,成就动机与企图心,同理心,组织认知,服务,激励式领导,影响力,发展他人的能力,作变革的触媒,无冲突管理,建立团队合作.

了解了EI的内容之后我们应该怎么做才能拥有EI呢?先决领导(PrimalLeadership)一书的作者给了管理者五个建议:七.如何拥有EI(情绪智慧)?1.找寻理想我(Myidealself):就是确认自己想成为怎样的人.2.找寻现实我(Myrealself):我的优势与弱势为何?和理想中的我有何差别?3.设定学习议题:如何发挥强项,补足弱点.4.自我培训:加强练习自己不足之处.5.与能协助自己改变的人维持良好的关系.

您可能对您自己的IQ有自知之明,但是您清楚您所处组织的智商(OI)吗?如果一个组织的组织智商(OI:指一个组织的行动能力以及实际成效)太低,不论雇用多聪明的人终将做出愚蠢的事情来.

那OI的关键在哪儿?就在于管理者如何传达命令,调派人力,激励士气,好让组织发挥最大功效.八.个人智商与组织智商管理者在下达指示时要注意确认6W.3H.1R.1.What:何事?2.When:何时?3.Who:何人?4.Where:何地?5.Why:为什么?6.Which:何者7.How:如何做?8.Howmany:多少数目?9.Howmuch:多少数量?10.Result:管理者要设定应达到的预期目标.九.效率管理法则

企业可以透过以下五种基本准则,以确保正确的管理流程贯彻于整个组织当中.1.必须建立很高的绩效标准,对于不良或是平平的绩效不假宽贷,

而且必据绩效给予奖励.2.每个管理职位的本身就具有价值,而非只是升迁的跳板.3.必须建立公平合理的升迁制度.4.管理章程中必须说明谁有权可以制定攸关被管理者命运的重大决定,被管理者必须有管道可以向高层申诉.5.在任命经理人的时候必须了解:廉正的操守是对经理人绝对的要求,

不能期待他在升任管理职位时,才开始培养廉洁的素质.十.强调绩效;不强调和睦,才是良好的管理流程

全球知名呆伯特(Dilbert)漫书的创造史考特·

亚当斯(ScottAdams)在美国<<财星中小企业>>杂志中指出,激励员工要切记以下四点:1.不必坚持不必要的规则:员工上网做私事或是聊聊天,老板应该睁一只眼闭一只眼,偶而给他们一些自由.2.笑匠是团队的必备成员:除挑选可以完成工作的人之外,别忘了多选一位笑匠,制造轻松的气氛.3.不要强调超时工作:尽量让员工准时下班,不然的话最聪明的员工也会过劳而求去.4.不要用老套或是不痛不痒的东西奖励员工出色的表现:如果员工真的有了好表现,就要给予实质的报酬,别拿着印的格言的石头或是咖啡杯打发员工.十.激励员工士气的良方

前我省飞利浦总裁罗益强一针见血地指出我省人拼命工作(workhard),

却不得如何聪明工作(worksmart);宏基集团董事长施振荣更是直接指出:(不换脑袋就换人)所谓的换脑袋,就是换掉习以为常的工作模式,而聪明的工作首要条件就是创新,这与紫牛的概念不谋而合,为何一定要不断创新?原因如下:1.不创新,我省的传统产业就不能转型,利润当然无法提升.2.消费者的口味善变,不创新必死无疑,创新者却未必能成功.3.不断创新才能变成唯一:Goahead,orgohome!十一.拼命工作不如聪明工作

十二.别做被老鼠系上铃铛的猫如果身为管理者的你觉得非要实施走动式管理才能安心,那就在巡视之时多说一些激励员工的话.如果发现有什么问题不必破口大骂,要用小纸条记载下来,等到召开正式会议的时候,再依正常程序一一指出,如此一来,才不会你一出现整办公室就人心惶惶,进而让自己变得像童话故事中被老鼠系上铃铛的恶猫.企业功能管理Part2会致使CEO做出错误决策的陷阱有六:1.

紧抓住一个点子不放,即使这个点子其实不太合用.2.忽略可能的问题和障碍,强调船到桥头自然直.3.未能订立明确的目标,让模糊的目标影响到组织的效能.4.选择性的收集信息与分析,不够客观.5.只追求效率,先不管道德与公平的问题,导致最后被公正性与道德问题所羁绊.6.忽略由错误中学习的机会,一再重蹈覆辙.一.决策的六大陷阱

CI的原始概念在中国的起始可以追朔到公元五世纪的佛教.因为佛教是一个整体的系统,整个佛教有共同的理念体系(MI),行为模式(BI),视觉设计(VI).二.企业CI战略(corporateidentity企业识别)

怎样说你的故事才能带动推售呢?1.明确自己的产品形象.2.将产品和消费者生活融合.3.连结消费者与真实情境.4.让消费者参与故事的发展.三.你说的故事好听吗?掌握危机处理的黄金七十二小时.尽速处理和关心消费者正在关心的问题,以及处理过程透明化,都是因应品牌危机的不二法门,一味的拖延并掩盖事实真相,只不过会惹人反感罢了.四.品牌危机处理法只要品牌更新,就算产品是老东西,也会让人有年轻感,不会丧失掉年轻的消费族群,不失为一个重新提升买气的好方法.五.让产品起死回生的魔朮师---品牌更新在二十一世纪盛行的XOD如POD(ProduceOnDemand)等,丰田汽车在半世纪之前就已经实施了!当时称为JIT.JIT(Justintime)生产方式只有在有需求的时候才按照需求量及时生产被需要的产品或是零件,因此JIT的生产方式只会产生极少量的库存,甚至是零库存.现代的JIT生产方式已升华为一种不断改进生产的管理文化,通过人人参与流程改善,以改善促进管理,再以管理推动改善,产生参与感.流程改善与高水准管理间的综效.在实务上可增加产品周转力与生产力,使材料.人员.设备作最佳的组合.因此被称为LeanProduction,意指没有浪费.效率提高.六.日本丰田汽车JIT生产管理方法Z理论的主导思想是[文化决定论],在这种思想的指导之下,大内提出了建立Z型组织的具体步骤,但是建立Z型组织的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行的.而企业再造则透过重新设计业务流程,进而带动组织的全面变革,最后形成一种新的组织.七.Z理论与企业再造

六标准差是统计学的专有名词,在品管中指的是一百万个产品中只准有3.4个不良品. 6σ强调采取一切必要手段来追求质量的完美,在流程上可以打破传统的部门分工,以优化流程来提升质量,是整个企业体的变革而非某部门或是某个人的事!不过提升质量也不过是个过程,6σ的最终目的在于提高顾客满意度和降低成本来提升企业的获利.所以在6σ理论的指导之下绝不将广告视为首要,因大量的广告虽会吸引较多顾客,但若顾客的满意度不高,反而会大量流失客源,因此六标差的理念恰好与塑造企业体成为一头紫牛不谋而合!八.六标准差创新可分为两类:

一类是维持型创新;一类是破坏型创新.

维持性创新就是生产更好的产品,用更高的价格销售给主要而且忠诚的客户.

破坏型创新就是做出更简单.方便的产品,以更低的价格销售给忠诚度低.会流动的顾客或其他次要的客户.

九.破坏性创新

一个管理者要想清楚以下四个问题才可以决定是否要采取破坏性创新的行为.1.有其他竞争者因为没有钱或相关的设备而放弃生产这一类产品吗?2.低阶市场的顾客,愿意以低价购买性能较差但是还算好用的次等品吗?3.能发展出一种商业模式:即可以较低的价格吸引那些之前受到良好服务的客户,并且获取一定的获利,还可让资产周转率加快吗?4.这个破坏性创新可以打败市场上的所有对手吗?十.破坏性创新的实施条件1.广告和营销是一体的.2.好的营销活动通常要把产品定位得十分花俏,让人觉得有趣.3.业务人员只是营销的一个部分.4.有营销活动总比没有营销活动好.5.伟大的营销点子是由负责营销的人想出来的.6.赢得许多创意奖项的广告公司是最好的营销公司.7.只要训练正确,大部份业务员都可以谈成生意.十一.营销的七个错误观念1.追求多样与多元的成长策略,分散投资,不把所有的资源集中在一项业务,这样便可以分散风险.2.试着在多种领域中获取多项小额的利益,而非只在单一领域中求取获得一次性的重大利益.3.企业应巧妙调和原有组织和并购成长的策略.4.尽力提供顾客最高价值的商品.5.让管理阶层顺利完成成长计划,但同时必须兼顾现有业务.6.企业文化和内部共识应以鼓励成长为目标而设计.十二.业绩二位数成长不是梦

什么是N时代呢?[NextGeneration]意味一个正在成型的世代,它有以下七种消费特质:1.无厘头的语言.2.惯于免费经济.3.强调个人化,喜新厌旧.4.崇尚酷炫包装,习惯虚拟世界.5.先负债享乐,后果再说吧!6.不断寻求方便沟通的管道.7.流行无国界,年龄越小,疆界的概念就越模糊.

十三.营销的N时代

你的产品可以满足N世代的需求吗?不能?小心被淘汰!!赞助运动竞赛已经变成营销的新潮流,透过对比赛的热衷,球迷就容易产生移情作业,进而对赞助自己所支持球队的厂商产生好感,如果运动性行销进行成功,球迷将变成消费者.想让你生产的产品受到年轻群众的难迎吗?试试运动营销吧!十四.运动营销新的竞争者来势汹汹,颇具市场潜力,我方应该怎么办?1.合作甚至合并为上策.2.拟定产品区隔化为中策.3.全面开打价格战为下策.十五.新竞争者来势汹汹以<<追求卓越>>在<<创新圈>>中提供产生创意的理念浓缩的重点:1.短时间遗忘,甚至全部摧毁你脑中原有的东西,都可能是创新的要素.2.把每项工作都看成一个事业,人人都应以公司获利为己任.3.所有企业及创新的价值都来自专业的知识与一流的服务.4.系统化管理组织,多元化招募人才.5.创造一波波的市场需求.6.把自创品牌当成公司最重要的目标之一.7.针对女性提出营销计划.十六.创新需要方法一个客户在接受新产品时,除了期待还会有担优,担优自己被骗.担优自己不会使用产品.担优产品维修不易.担优产品实际上不适合自己.担优选到劣质品.一个营销策略如果不能解决客户的F(Fear恐惧).U(Uncertainty不确定).D(Doubt怀疑)那就不能算是周全而完整的营销策略.十七.FUD让你了解顾客的心I型人(深耕型):在某个小领域有深入的研究,是典型的[博士],但是对其他领域则一无所知.一型的人(浅碟型):知识广泛但是都不专精,虽然什么都知道一点儿,但是也就只有知道那么一点儿,只能唬唬外行人而已,一碰到内行人就露陷了.T型人:一般性的知识广泛,但是会针对某个领域去做研究和钻研,是一种在[通才]基础上建立的[专才],钻到顶尖就无法替代,退休终老保障无虞.π型人:在通才的基础上建立了两种(或是更多)专才,成功机会比T型人多很多,人生也会更加精彩.您是哪一种人呀?您需要哪一种人呢?多一项专才就等于多增加一分竞争力,所以培养多种专才已经成为有志成为紫牛人物者首要的任务了.十八.四种管理人才你要的是哪一种?人力资源管理Part3所谓的A型人才就是具有[创意]和[商业]头脑两项特质,可以成为创意和商业运作的沟通管道,若一个团队的核心人物有艺朮家又有商人,就是优秀的A型团队,不过创意和商业头脑这两项特质,是很难拿捏融合于一烬,因此,能够掌握得当的人,就等于掌握了未来文化创意产业的趋势.一.文化产业需要A型人才1.企图心.2.可以给别人信任感.3.领导力.4.决断力5.危机处理能力.6.勇于担当.7.成长速度迅速.二.人才特质1.破除资历的迷思.2.破除出身的迷思.3.破除学历主义的迷思.4.用人不分派系5.用人不论亲友.6.用人不论本土.留洋.7.制定用人标准后宜统一.三.用人重点知识分为机械性知识和隐性知识.机械性知识就是指有具体资料可循的知识,而隐性知识就是代表经验以及个人智慧的传承.第一代企业家如果只重视信息整理,而不重视面对面的经验传承,那就会形成知识的断层,因为文字不可能将企业所有know-how传承地巨细靡遗,只有面对面的教导才能让接班人深刻体验到当下的环境,进而得知该如何面对,但面对面的传承有其困难点,那就是人都有自私的心态,怕别人知道太多终将取代自己,要突破这个瓶颈就要靠管理者建立互信.团结的良好工作气氛与团队意识.四.何谓隐性知识的传承7S管理模式的核心内容就是系统式思维企业在发展过程中必须考虑的各种情况.包括:结构(Structure).制度(System).企业的风格(Style).员工(Staff).技能(Skill).战略(Strategy).共同的价值观(Sharedvision).五.麦肯锡(McKinsey&company)的7S模型你有拥别人所没有的才能吗?对公司和市场而言,你的才能是不是不可或缺?能不能够成为老板眼中致命的吸引力?这将决定你的成败!如果王雁盟只是计算机工程师,那他可能一辈子就没没无闻地上下班,周而复始,但是他除了是计算机工程师之外,也是我省少有的风琴手之王------王雁盟,这就是他之所以卓越不凡的理由!六.打造独一无二的自己不愿意授权给部属的管理者,不但会让自己的工作负担加重,而且也会有不让属下一展长才之罪名,若要授权给属下难免又有一些不放心,怕影响到公司的进度和业绩.执行成长杂志(CEORefresher)提供了以下建议:1.思考后,决定你要授权的工作事项以及不能授权的事项.2.明确的告知授权对象,你希望的成果.3.定义员工职责的权限.4.建立后续追踪进度的习惯.5.避免回收员工的工作,以免员工失去信心.6.建立预警制度,切勿只有单一回报管道.根据这些原则,管理者就可以放心授权了.七.如何有效授权为了人力素质考量:此种方式是依公司所设定的标准把员工评比为A.B.C三级,A级员工是有能力而且对公司的贡献十分大,属于不能裁的部份.B级是有能力但对公司贡献稍微比A级人员少一点,属于可裁可不裁的人员,C级是无能力又无贡献的必裁人员.之后再把A级分为AA,AB,AC三级;B级分为BA,BB,BC三级;C级分为CA,CB,CC三级,总共九级,最终以此九级作为裁员顺序.八.考量裁量1.效能或效果(effect)

乃是指予期目标的达成程度,也就是一种将事情做到合于预期状况或目标,追求的是目标的达成率,着重于目的.2.效率(efficiency)

乃是一种投入与产出之间的比例关系,所欲追求的是最低的资源浪费,着重于手段和方法.

用管理学大师杜拉克(PeterDrucker)的解释来说,效果就是做正确的事(dotherightthing);效率则是用正确的方法做事(dothethingright).

如果用公式说明的话,效果和效能之间的差异就会更明显.

效率=Output(实际产出)/Input(实际投入)

效能=Output(实际产出)/Objective(计划产出)九.效能和效果之间的分别

日本经营大师松下幸之助说过:[要了解一家企业的产品质量不用等到产品出来,先去该家公司绕一圈就知道了.]

许多企业喜欢强调

SOP(StandardOperationProcedure标准规划流程管理)其实如果没有从根本培养优良的企业文化,不只SOP没用,连ERP,BPR,TQM也都无用武之地了.十.企业文化是管理的根本

紫牛级企业管理实绩Part4

每个在社会上工作数年的人都会无法避免处在上司和下属当中,日本统帅杂志从如何锻练出(社员道)的角度,指出四项在职场当中的注意事项:1.比目鱼(表里不一,明知上司有错却不提醒上司,阳奉阴违型)的部下,会让你成为国王的新衣故事当中愚昧的国王.2.和上司打心理战的窍门是:让步才能求胜.3.用自己的脑筋思考,但不要忘记时时为公司着想.4.巧速(行动正确迅速),有个性,素直(虚心诚挚),多一点的理解力,是在公司如鱼得水的不二法门.

如何在上司和下属之间取得平衡,是中层管理者的首要考量.一.风靡日本上班族的(社员道)一般企业的最佳应对策略仍是80/20法则,用20%的精力以metoo的方式生产,提供80%的产品(服务),再以80%的精力设法创新出20%的独特产品或服务,以维持向卓越非凡的紫牛级企业迈进之形象.二.白痴才不用对手的好点子Wal-Mart已是全球第一大企业(经济规模超过了两百多个国家),全球IT百强我省首名是信息产品通路商----联强国际!而我省的统一超商(7-ELEVEN)以三千五百个店面串联纲路(含手机).邮购和宅配渗入金融.餐饮.旅游与升学考试市场,统一超商要以小小的店面做大大(无所不包)的生意.在展店策略上,初期为贯彻标准化经营,全部店面都是直营,特标准化经营上轨道之后,再加上采特许加盟制度(冠上[特许]二字使加盟变得很伟大神圣)全面衡量.在商品策略上强调FBO:First(首创).Best(最好).Only(独有),企图以差异化商品为区隔,拉大与同业之间的差距,接着再透过制贩同盟以控制商品结构,并压低成本.因此徐重仁经理可以很自豪地说:他已经証明了高清愿在七十0年代上一世纪的考察心得:[谁掌握了通路,谁就是新世纪的赢家!]三.统一超商証明了通路为王POS(PointofSals)系统就是指统计销售时所产生的信息的系统,藉由POS系统,企业可以了解顾客的购习习惯,商品的销售情形,进而经由这些统计来预测如何创造更高的产品销售量.四.增加业绩的秘密武器--POS[学问好不如做事好,做事好不如做人好]五.人际关系是成功的不二法门如果把慈济比做一个企业,其中,高阶管理干部就是証严法师授証的三万多名慈济委员,这三万多人执行的是社会福利工作,慈济委会还针对地区委员定期召开教育训练,这些训练比起知名保险业中,严格的业务训练丝毫不逊色,只是业务员的教育训练表扬的是杰出的业务,而慈济的训练是在分享人生的经历和传达佛理与喜悦.几乎每一季,慈济都要策划多达五百人,长达三天二夜的委员教育训练大会,世界各地的慈济都以统一的课程训练,此外这些委员组成小队,有小队长,副队长等,每个人负责联络二十五个人左右,平时队员之间就像兄弟姐妹一样友好,所以当紧急调派任务之时,沟通十分迅速.就是如此严密的组织,再加上对众生无私的奉献,慈济在SARS疫情蔓延或其他灾难发生之时,总是比政府人员抢先到达疫区或灾区发派物资,其迅速动员执行任务的力量,堪称我省奇迹之一.集团是靠着夜以继日.努力不懈的乌龟式管理和创新前胆性,并具有人文关怀的视野创造出一片企业荣景的.六.贯彻执行力的我省慈济鸿海的管理秘籍[郭语录]中揭示着鸿海最高战略的五大指导原则为:速度,质量,服务,弹性和价格,排首位者是速度,所谓CMMS是ComponentModuleMoveService的缩写,可译为零件模块化移动式快速交货服务,由于鸿海的经营模式是以B2B的代工为主,鸿海几乎所有重要客户(例:Dell)的需求地均设有工厂或仓库,其品项是以模块:(一组零件而非一个零件)方式随时standby,形成客户的虚拟库存,达到ModuleServiceOnDemand(MSOD)之目标.鸿海还透过并购与策略联盟,成功地完成上下游垂直整合:从材料模具,模块设计开发到制造组装全部包办(但不做品牌),以[一地设计,各地生产,全球交货]服务其品牌客户群,成功打造了[Intelinside,鸿海outside]世界级EMS大厂的龙头地位(我省第一,全球第二).七.郭台铭为鸿海精密规划CMMS模式IBM的全面电子化,应该从一九九三年葛斯纳(LouisV.Gerstner)担任执行长时开始,当时IBM总共已累计亏损一百六十亿美元,所以极力推动减低成本,整合企业资源的商业电子化.IBM的商业电子化活动分为三个阶段:1.改革财务,人事制度:采相关业务垂直整合管理法,各地的分公司整合,如此一来各地的资源才可以及进互相支援.2.改革采购流程:让企业的核心流程,达到各地统一化,标准化和自动化,使全球各地的分公司都能使用同一系统.3.成立IBM.com:其功能有三,第一是电子交易,第二是电子采购,第三是电子关系维护(e-care包括对企业伙伴,媒体以及顾客等的关系管理)八.IBM三阶段再造策略

2003年联想计算机集团正式启动知识管理的项目,操刀此次任务的张后启先生把整个知识管理落实的流程分为四阶段:1.试验:通过试验的过程吸取整个历史的经验,积累知识.2.知识整合的归纳阶段:就是对每个现存环节的不断发掘与优化,一代比一代好.3.知识系统的有机结合.4.业务追踪考核的阶段,目的是不断精进.

知识管理的目的,最终是为了效率和效益的提升.九.联想由优秀走向卓越的秘诀—知识管理施崇堂十分清楚华硕在市场上的定位,他为公司制定了不同的策略:象是巨狮(绝对王者的产品),银豹(角球速度与利基产品),金鹅(以节流为宗旨),常山蛇(上下游通吃,变幻莫测)等策略,同时施崇堂希望藉由具有最大优势与品牌口碑的主板机(巨狮)来带动其他产品的成长.十.广大的布局在一九六零年代MIT的sloan管理学院提出一种游戏(有点类似蝴蝶效应),其说明供应链中的小幅扰动,因为上,中,下游厂商的立场及所下的判断不同,引起订单和库存的紊乱,可见运用全方位的系统性思维才能解决所有的问题,如果从单一部门着眼就只能看见片面的现象,导致决策失误,中国高层的宏观调控正是着眼于此!以联想为例,在连续推出PC,主机板等一系列产品后,就想以同样成功的模式复制到手机的市场,但联想知识管理平台的经验显示市场不断在变动,一次成功不代表次次成功,必须建立一个知识传承的平台,总合之前成功与失败的经验,把系统思维的方式落实到公司营运的每一个环节当中,联想的超强执行力,就是由对员工灌输联想的共同远景,以及系统思维模式的体现.十.联想知识管理的重点—运用系统化思考杜书伍先生领导联强的管理手册<联强EMBA>内共有二十个管理主题,其精义在于:1.循序渐进地透过组织力量来培训主管,历经过班长,排长,连长,营长之后便可接掌一独立旅!若干部培训采跳跃方式,便可能产生豆芽现象,表面上有所成长但实际上却中空而脆弱.2.传统管理组织是树形状组织,一位部属只接受一名主管指挥,但是现代的矩阵式管理组织,成员受到两种(平面矩阵)或三种(立体矩阵)不同方向的管辖系统之指挥.主要是基于专业化的考量.3.每个人都要有会计概念,留意每个工作流程的成本与效益.4.主管可以越级指挥,部属也可以越级报告,但是都必须同时通知(中级)主管.5.职务是公司给的,但是尊严和同仁的尊敬是部属自己创造的.6经营观念的改变会影响一家公司或是一个部门的定位与发展,而观念的改变(如主管角色之认知)是突破现状的关键.7.将专业知识与职工能力分为五个等级:不会

会(做的出来)熟(效率高,质量好)精(独立思考,主动改善)通(会比较分析,可研发新产品新服务,本领域专家).十一.杜氏管理学:联强EMBA广达,仁宝,英业达各自的发展轨迹,与英特尔(Intel),超微(AMD),国家半导体(NationalSemiconductor)三家半导体大厂师出同门但又相互良性竞争的形势颇有异曲同工之妙.当年,这三家半导体厂商的创办人,均来自Fairchild,英特尔来自研发部门,超微出自业务团队,国家半导体则为生产部门,而林百里,陈瑞聪以及英业达已过逝的副董温世仁,早年都在金宝电子,也分别负责研发,业务与生产部门,因此,仁宝的企业精神就是sales文化;广达则是R&D文化.针对客户的需要,仁宝是[先答应下来,然后再想办法],是讲究身段柔软的销售员性格;广达则是[不可行就当面说NO!]表现出强硬的工程师性格.十一.电子业界大厂,企业核心文化绝不相同台盐董事长郑宝清说:[卖一瓶胶原蛋白的利润相当于卖一百五十八包能吃一辈子的盐,你要卖盐还是卖保养品?]照郑宝清这个说法,保养品是否已成了台盐稳赚不赔的主力产品了呢?其实答案未必很明显,因为:1.盐是民生必需品,但是胶原蛋白不是.2.