《供应链管理》-8.6 平衡计分卡_第1页
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文档简介

1992年，卡普兰和诺顿推出了通过平衡计分卡(BSC)来进行绩效评估的方法。这是一种将公司的绩效评估和其战略计划与目标结合起来的方法，因此也改进了管理决策。BSC的设计为经理们提供了一个正式的框架，使财务结果和非财务结果之间达到平衡，兼顾长期和短缺的规划。图8-6显示的BSC框架由四个角度组成：财务角度（从收入增长、产品组合、成本下降、生产率、资产利用率和投资战略等方面进行评估），内部业务流程角度（着重于机构内部主要业务流程绩效评估，包括质量、灵活性、流程的创新成分以及时间基准评估），客户角度（着重于对客户需求和满意度的评估，包括客户满意度评分、客户流失、获取新客户、客户的价值特征、客户的利润度以及生产份额），学习与成长角度（针对机构人员、系统和程序的评估，包括无形资产、员工的再培训、信息技术和系统的提高、员工的满意度等）。图8-6BSC的框架绩效评估体系将这些角度的内容联系在一起。针对公司战略计划的每个目标进行评估体系设计，包括产出评估体系和取得这些产出的绩效动力评估体系。在这个过程中，资深的管理者可以在公司内部能力的详细设定时进行引导，使其朝公司目标的方向发展。正确的计分卡设计应该支持公司的战略，由一套连接紧密、相互一致、相互补充的评估体系组成。制定平衡计分卡的过程从定义公司的战略开始。一旦理解了公司的战略，并得到了资深管理者的认同后，下一步就可以把这些战略目标转化成绩效评估体系。BSC中四个角度的每一方面都要求4～7项绩效评估项目，这样一张计分卡中对每个战略就有大约20项相关的评估。但是如果公司对自己所期望达到的目标不明确，没有意识到那些有着正确绩效评估的计分卡是和公司所推行的战略密切相关的，那么公司即便采用了BSC，仍然有可能失败。公司在设定一个协作的供应链时也可以采用BSC，把计分卡的内部参照系扩展到包括内部职能和供应链合作伙伴的职能。这样一来，公司的员工就有了明确的目标：着重于公司的绩效对整个供应链成功所做的贡献。现金到现金周转时间就是一个综合评估体系的例子，可以包括跨机构的多种职能。布鲁尔和斯潘推出的一些评估体系把公司的界线扩展到了供应链，具体内容详见表8-3。把这些和其他以供应链为基础的评估体系添

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