运营管理 第3版 课件 第12章 质量管理

第12章

质量管理112.1质量与质量管理12.2

全面质量管理12.3

服务质量管理12.4七种质量管理传统工具12.5七种质量管理新工具212.1质量与质量管理1.质量国内外学者从多个角度对质量（quality）进行了定义，可以将质量的定义分为两类：1.质量是指产品和服务的特性符合给定的规格要求，通常是量化要求。2.质量是指产品和服务满足顾客期望。随着ISO9000标准在企业的广泛应用，ISO9000关于质量的定义逐渐为越来越多的人所接受。在ISO9000：2000中质量的定义为：一组固有特性满足要求的程度。312.1质量与质量管理2.产品质量产品内在质量产品性能；产品寿命；产品可靠性；产品安全性；产品经济性。产品外观质量产品的外观质量指产品的外部属性，包括产品的光洁度，造型，色泽，包装等。①②产品质量是指产品适应社会生产和生活消费需要而具备的特性，它是产品使用价值的具体体现。它包括产品内在质量和外观质量两个方面。

412.1质量与质量管理3.服务质量服务质量（qualityofservice）是产品生产的服务或服务业满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性的总和。经过长期营销实践，美国营销学家帕拉休拉曼（A.Parasuraman），赞瑟姆（ValarieAZeithamal）和贝利（LeonardL.Berry）等人提出服务质量差距模型(ServiceQualityModel)，也称5GAP模型，专门用来分析质量问题的根源。(本章第3节将详细介绍)512.1质量与质量管理4.质量管理

ISO9000“质量管理和质量保证”标准规定：“质量管理是指全部管理职能的一个方面。该管理职能负责质量方针的制订与实施。”ISO8402“质量管理和质量保证术语”标准中，将质量管理的含义进行了扩展,，规定:“质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。”612.1质量与质量管理5.质量管理的发展历程A质量检验阶段B统计质量控制阶段C全面质量管理阶段712.2全面质量管理1.全面质量管理的基本要求（1）全过程的质量管理

全面质量管理强调如下两个思想：①预防为主、不断改进的思想；②为顾客服务的思想。全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要”。A（2）全员的质量管理

抓好全员的质量教育和培训；形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统；开展多种形式的群众性质量管理活动。B812.2全面质量管理1.全面质量管理的基本要求（3）全企业的质量管理a.从组织管理的角度来看，全企业的质量管理就是要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。b.从质量职能角度看，产品质量职能是分散在全企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出来。质量职能组织管理912.2全面质量管理1.全面质量管理的基本要求（4）多方法的质量管理

调查表、分层法、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图、系统图、关联图、KJ法、矩阵图、矩阵数据分析图法、PDPC法、箭线图法、质量功能展开、田口方法、故障模式、影响分析、头脑风暴法、六西格玛法、水平对比法、业务流程再造等方法方法1012.2全面质量管理2.全面质量管理的PDCA循环PDCA循环的概念（1）PDCA循环又叫质量环,是管理学中的一个通用模型。P(plan)计划D(do)实施C(check)检查A(action)处置1112.2全面质量管理2.全面质量管理的PDCA循环PDCA循环基本内容（2）P：制订质量目标、活动计划、管理项目和措施方案D：按照预定的质量计划、目标和措施，落实执行。C：把执行的结果与预定的目标对比，检查与分析A：总结经验，提出下一个目标。1212.2全面质量管理2.全面质量管理的PDCA循环PDCA循环的特点（3）PDCA循环大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环PDCA循环每转动一次就提升一步PDCA循环是综合性的循环PDCA循环是动态的循环①②③④1312.2全面质量管理2.全面质量管理的PDCA循环PDCA循环的特点（3）PDCA的动态循环1412.3服务质量管理1.服务质量属性

服务质量是指服务满足顾客一定需求的全部特征和性质。对服务企业而言﹐服务质量评估是在服务传递过程中形成的。每一次与顾客的接触﹐都是企业向顾客展示企业的服务质量的机会。对于顾客而言，顾客对服务质量的满意程度为：接受服务的实际感知与对服务的心理期望相比较。当实际感知与心理预期一致时，服务质量才能使顾客满意服务质量感知图1512.3服务质量管理2.服务质量的量度服务质量的测量属于软性测量，因为服务质量以顾客感知为导向，受到众多无形要素的影响，而这些具有感知特征的无形要素是难以测量的。按照测量对象的不同，软性测量可以分为顾客测量和非顾客测量。顾客测量是指调查顾客对服务过程和结果的主观感受﹐主要有顾客抱怨分析、售后调查﹑顾客目标、顾客群体访谈，服务质量调查，服务反馈卡等方法。非顾客测量是指调查员工对公司优势和劣势的感受、员工的绩效，以及竞争对手如何实现服务(通过市场服务质量的总体调查)。1612.3服务质量管理2.服务质量的量度其中的几种比较常用的方法见下表方法描述企业服务质量调查采用科学的抽样方法，形成调查问卷，通过电话﹑微信或邮寄的方式，在本企业广泛的顾客群中了解服务质量和顾客满意度的定量调查方法目标顾客群体访谈针对目标顾客群体，通过现场访谈和讨论来测量服务质量的方法。该方法通常由一名受过训练的协调人员引导8~12名顾客进行非正式讨论，协调人鼓励顾客表达观点并对群体中其他人所提出的建议进行评价。通过这种方式，企业可以获得比单个顾客访谈更多的信息顾客抱怨分析顾客抱怨分析有两个目的，一是识别出不满意的顾客，二是识别企业服务传递系统的不足，采取必要的措施加以纠正，以减少未来发生问题的可能性售后调查售后调查属于满意度调查的一类。许多公司往往等待顾客抱怨﹐然后根据抱怨采取行动。但是很多顾客不愿意抱怨，而是直接转向竞争对手乙方。因此等待顾客抱怨并不能为公司提供绩效。售后主动调查是一种更为积极主动的方法，能够较为准确地反映企业最近的绩效市场总体服务质量调查指对整个市场(包括本企业和竞争对手)总体的服务质量状况进行调查的一种方法。通过该调查，不仅能度量本企业的服务质量，还能评价竞争对手的服务质量。例如使用SEVRQUAL方法，公司可以通过与自己以及竞争对手的业绩比较来评价目前的业绩﹐并为服务企业提供服务传递系统中需要改进的信息秘密购物用来测量员工的服务行为。做法是让一名受过训练的人装扮成顾客，并事先不加声明地在公司购物。秘密购物者会根据一组特征(如员工与顾客打招呼所花的时间，目光交流、仪态，销售技术)来观察，评价某个员.工的服务过程，所得到的结果可以向员工反馈并提出改进意见员工调查用来测量员工的服务行为。做法是让一名受过训练的人装扮成顾客，并事先不加声明地在公司购物。秘密购物者会根据一组特征(如员工与顾客打招呼所花的时间，目光交流、仪态，销售技术)来观察，评价某个员.工的服务过程，所得到的结果可以向员工反馈并提出改进意见服务质量卡是指在向顾客提供服务后给顾客一张反馈卡，让顾客就服务效果进行反馈并提出意见的方法。例如美发或居住酒店之后，美发厅或酒店请顾客提出意见1712.3服务质量管理2.服务质量的量度（1）SERVQUAL测量方法SERVQUAL为英文“ServiceQuality"(服务质量)的缩写，最早由美国的三位学者在1988年提出，它是依据全面质量管理(TotalQualityManagement，TQM)理论在服务行业中提出的一种新的服务质量评价体系。其模型为：

SERVQUAL分数=实际感受分数—期望分数有形性可靠性响应性保证性移情性SERVQUAL的5个维度1812.3

服务质量管理2.服务质量的量度（2）步行穿越调查法步行穿越调查法(Walk-ThroughAudit，WTA)是从顾客的角度出发，通过评价顾客在整个服务过程中经历的各个环节来测评服务质量的方法。这种方法能够帮助管理者站在顾客的角度发现服务管理中忽视的问题和隐患。具体步骤（1）绘制顾客消费流程图；（2）按照流程图，设计调查问卷；（3）由顾客拿着问卷，在消费过程中对每一个问题作出评判；（4）企业回收问卷，并对问卷进行统计分析，找出顾客满意与不满意之处并分析原因；（5）按照分析得出的结论，对企业实际情况进行纠正和改进。1912.3

服务质量管理3.服务质量差距模型服务质量差距模型图模型说明了服务质量的产生机制，顾客和企业共同参与了服务质量的形成过程。差距分析模型能够指导企业管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差距5：感知服务质量差距，即顾客预期与顾客感知的服务之间的差距（差距模型的核心）。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1——顾客期望认知差距；差距2——服务质量标准差距；差距3——服务过程传递差距；差距4——感知服务质量差距。2012.3

服务质量管理4.服务质量差距产生的原因①③④②①差距1：顾客期望认知差距

②差距2：服务质量标准差距③差距3：服务过程传递差距④差距4：服务宣传承诺差距2112.3

服务质量管理5.弥合服务质量差距的方法1）改进市场调查方法，在调查中侧重服务质量问题；2）要求高层管理者客服克观上的限制，抽出时间亲临服务现场，通过观察与交流，了解客户需求。3）采取必要措施，改进和完善管理层和一线员工之间的信息沟通渠道，减少管理层次。弥合顾客期望认知差距1）确立服务目标，使提供服务的员工真正理解管理层希望传递的服务是什么；2）服务目标必须具有可接受性、可衡量性、挑战性和全面性，包含具体的各项服务质量的标准或规范；3）服务企业的一线员工应该认识到，自己有责任严格按照服务规范操作。弥合服务质量标准差距1）明确员工角色，确保所有员工理解其工作职责；2）为员工提供技术培训和人际沟通培训，将有能力和具备服务技能的员工安排到合适的岗位上；3）改变营运系统。弥合服务过程传递差距1）在服务企业内部建立一套有效的机制，加强服务企业内部的水平沟通；2）对市场信息传播进项计划管理和实施严格的监管，选择思维稳健的人来管理广告策划；3）不盲目想市场和顾客承诺；4）管理层要负责监督信息传播，发现不适当的信息传播要及时纠正，减少负面影响。弥合服务宣传承诺差距010203042212.4七种质量管理传统工具七种质量管理的传统工具及其功能

工具功能调查表记数据，调查表是分析的基础，是数据之源分层法做解析，将混合在一起的数据按照不同的类别进行层别因果图追原因，详细分析原因或对策的一种图形排列图抓重点，通过排列图可以清晰看出主要的因素散布图看相关，是两个因素相关性的分析直方图查分布，考量制程的优劣控制图显漂移，常用于监控制成的稳定性，并提前干预2312.4七种质量管理传统工具1.调查表

调查表(datacollectionform)又称检查表、核对表、统计分析表，用来系统地收集和积累数据，确认事实，并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。ABCD不合格品项目调查表缺陷位置调查表质量分布调查表矩阵调查表2412.4七种质量管理传统工具2.分层法

分层法(stratification)：为了能够真实反映产品质量波动的真实原因和变化规律，对质量数据、意见等进行适当归类和整理的方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据和意见加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。分层的目的不同，分层的标志也不一样。分层法常用于归纳整理所收集到的统计数据，或归纳汇总由头脑风暴法所产生的意见和想法。分层法应用过程:（1）收集数据和意见；(2)选择分层标志；(3)分层；(4)按层归类；(5)画分层归类图。2512.4七种质量管理传统工具3.直方图

直方图（histogram）又称质量分布图，是的通过对测定或收集来的数据加以整理，来判断和预测生产过程质量和不合格品率的一种常用工具。①收集数据②找出数据中的最大值、最小值并计算极差值③确定组数和组距⑤计算各组的组中值⑥统计各组频数及频率⑦画直方图(1)直方图的作图步骤④确定组限值2612.4七种质量管理传统工具3.直方图（2）直方图的几种典型形状2712.4七种质量管理传统工具3.直方图（3）直方图与标准界限比较常见类型图例调整要点理想型图形对称分布且两边有一定余量，此时，应采取控制和监督办法偏心型调整分布中心，使分布中心与公差中心重合无富余型采取措施，减少标准偏差能力富余型工序能力出现过剩,经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本能力不足型已出现不合格品，应多方面采取措施，减少标准偏差或放宽过严的公差范围2812.4七种质量管理传统工具4.散布图

散布图(scatterdiagram)是研究两个变量之间相互关系的图示方法，是一种简单的回归分析技术。（1）散布图的应用程序①确定要研究的数据组，成对数据(X,Y)②收集二者的成对数据，一般不少于30对③标明X轴与Y轴④描点作图⑤分析变量的相关程度。2912.4七种质量管理传统工具4.散布图①应将不同性质的数据分层作图，否则将会导致不真实的判断结论；②散布图相关性规律的应用范围一般局限于观测值数据的范围内,不能任意扩大相关判断范围；③散布图中出现的个别偏离分布趋势的异常点,应在查明原因后予以剔除。（2）应用散布图的注意事项3012.4七种质量管理传统工具4.散布图散布图的典型图例3112.4七种质量管理传统工具5.排列图

排列图（Paretodiagram）又叫帕累托图，排列图的全称是主次因素分析图，它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术。

通常将累计百分数分为三个等级。a.累计百分数在0-80%的因素为A类主要因素；b.累计百分数在80%-90%的因素为B类次要因素；c.累计百分数在90%-100%的为C类一般因素。3212.4七种质量管理传统工具6.因果图因果图（causeandeffectdiagram）是以结果为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系起来表示因果关系的图形。下图展示了一个复印机复印效果不佳的因果图3312.4七种质量管理传统工具6.因果图（1）因果图的做法①确定待分析的质量问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。②确定该问题中影响质量原因的分类方法。③将各分类项目分别展开，每个中枝表示各项目中造成质量问题的一个原因。④对于每个中枝的箭头所代表的一类因素进一步分析，找出导致它们质量不好的原因，逐类细分，用粗细不同、长短不一的箭头表示，直到能具体采取措施为止。⑤分析图上标出的原因是否有遗漏，找出主要原因，画上方框，作为质量改进的重点。⑥注明因果图的名称、绘图者、绘图时间、参与分析人员等。3412.4七种质量管理传统工具6.因果图

（2）画因果图的注意事项⑥画出因果图后，就要针对主要原因列出对策表。包括原因、改进措施、负责人、进度要求、效果检查和存在问题等。⑤主要原因可用排列图、投票或试验验证等方法确定，然后加以标记。④主要原因一定要确定在末端因素上，而不应确定在中间过程上。③因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取措施为止。②确定要分析的主要质量问题特性不能笼统，要具体。因果图只能用于单一目的的研究分析。①画因果图时要充分发扬民主，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。3512.4七种质量管理传统工具7.控制图控制图（controlchart）又叫管制图，是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而观察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。右图为：控制图示例3612.5七种质量管理新工具1.系统图

系统图（systematicdiagram）又叫树图，是将目的和手段相互联系起来逐级展开的图形表示法，利用它可系统分析问题的原因并确定解决问题的方法。系统图的具体做法是对要达到的目的所需要的手段逐级深入。下图展示了一个系统图。3712.5七种质量管理新工具1.系统图（1）系统图的主要用途⑥探求部门职能、管理职能和提高效率的方法。⑤目标、方针、实施事项的展开。④用以解决企业内质量、成本、产量等各种问题的新设想的展开。①在开发新产品中,把用户要求具体转化为设计质量并将设计质量目标进行展开。②质量保证活动的展开,建立质量保证体系。③作为因果图灵活使用。3812.5七种质量管理新工具1.系统图(2)系统图的绘制①明确目的或目标,用简明的语言表达并记录所要达到的目标。④使手段和措施系统化，即制成相互连接、顺序排列的系统图⑤逐项制订出实施计划,确定其具体内容、日程进度、责任者等。③手段和措施的评价可以用符号或打分方式评价手段能否实现，然后再更改和修正。②提出手段和措施,只要能够针对具体目标,依靠集体智慧,做出有效的手段和措施就行。3912.5七种质量管理新工具2.关联图

关联图（inter-relationshipdiagraph）又称关系图，是用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表，它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中，寻找出解决问题的办法。下图展示了一个关联图。4012.5七种质量管理新工具2.关联图B制定和实施质量保证的方针和目标C研究解决提高产品质量和减少不良品的措施D促进质量管理小组活动的深入开展E从大量的质量问题中找出主要问题和重点项目A推行全面质量管理工作,指导从何处着手以及如何着手F研究满足用户的质量、交货期、价格及减少索赔的要求和措施G（1）关联图的主要用途研究解决如何用工作质量来保证产品质量问题4112.5七种质量管理新工具2.关联图（2）关联图的绘制①提出与问题有关的所有因素②用灵活的语言简明概要地表达④抓住全貌⑤找出重点③把因素之间的因果关系用箭头符号做出逻辑上的连接4212.5七种质量管理新工具3.KJ法

KJ法（KJmethod）也称为亲和图法（affinitydiagram），由日本的川喜田二郎开发出的一种创造性问题解决法，KJ取自其姓氏的字头。（1）KJ法的主要用途①用于认识事物；②用于形成构思；③用于打破现状；④用于彻底更新；⑤用于策划组织工作；⑥用于彻底地贯彻方针（2）KJ法的主要步骤①确定课题；②收集语言和文字资料；③语言资料卡片化；④汇合卡片；⑤作标题卡；⑥作图4312.5七种质量管理新工具4.矩阵图

矩阵图（matrixdiagram）是通过多因素综合思考探索解决问题的方法。右图展示了一个矩阵图。（1）矩阵图的主要用途①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，从中找出研制新产品或改进老产品的切入点。②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体系更可靠。③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率。④当生产工序中存在多种不良现象，且具有若干共同原因时，希望搞清这些不良现象及其原因的相互关系，进而消除这些不良现象。⑤进行多变量分析和研究，确定着手方式以及收集相关数据。4412.5七种质量管理新工具4.矩阵图（2）矩阵图的绘制①列出质量因素②把成对因素排列成行和列③选择合适的矩阵图类型④在成对因素交点处表示其关系程度⑤根据关系程度确定必须控制的重点因素⑥针对重点因素作出对策表4512.5七种质量管理新工具5.矩阵数据分析图法

矩阵数据分析图