供应链 信息孤岛不破数字供应链免谈

【供应链】信息孤岛不破，数字供应链免谈

供应链孤岛式运营所带来的资源铺张和响应迟缓问题，困扰着

不少企业，中国海洋石油集团无限公司（简称中海油）曾是其

中之一。在埃森哲的挂念下，中海油进行了供应链变革。实践

证明，供应链数字化转型不只是一次小的系统升级这么简约。

供应链改革前，中海油把供应链建设目标定为“保证供应”——在规

定时间保证生产需求，这形成了反复储存和仓储资源铺张，占用了

大量资金和仓储费源，使整个集团难以统筹调配，更别说发挥选购

的规模优势了，无法实现供应链管理效率与成本优化。

埃森哲挂念中海油从管理体制、流程、人才等深层次转型入手，从

无到有建设了中海油采办买卖系统及集成平台，实现了选购管理全

流程信息化和业务闭环，并在今年实现了全面采办无纸化——这一

平台的建设，促送了中海油从供应链管理机制到业务流程的深度融

合，与全流程可视化、可监管、可审计，提升了供应链响应速度，

为将来实现供应链聚能平台和现代供应链奠定了坚实基础。

统供应链赶得上新市场需求吗？

埃森哲调研发觉，很多公司着手开发新技术，但往往只侧重提升单

一功能，只见树木不见森林。供应链运转在多个子系统中，未构成

一个面对用户需求的集成系统，这使大部分企业过去对传统供应链

的投资难以获得持续报答。

埃森哲争辩总结，大型企业中，供应链孤岛现象较为普遍。次要缘

由在于：分散的传统供应链组织导致企业缺乏全局观、缺乏全流程

可见性，选购人员也缺乏相应技能。

缺乏全局观。企业供应链系统响应速度缓慢、目标不统一。供应链

各职能部门制定的运营模式、组织规划和流程，在业务节点间构成了

信息孤岛。

缺乏全流程可见性。供应链在订单、产品或出货层面缺乏端到端的

可见性，导致供应链方案不精确、执行成本添加，无法快速

应对突发问题。

缺乏面对将来的技能。供应链管理者和执行者需具有跨职能的决

策、财务、运营、综合信息分析和呈现力量，但目前供应链部门的

管理者欠缺这方面力量。

革从机制体制改革先行

治标，更要治标。信息化系统建设看似针对传统供应链转型，却无

法处理供应链转型的深层管理问题，更别提构建面对将来的供应链

价值网络。

改革重点聚焦在三方面：一是在各二级胆位设立采办共享中

心，实现选购人员、业务和库存“三集中”，调整结构、优化职

能。二是建立职业进展通道，打造一支专业化采办队伍。三是实

施品类采办，促进采办集中化、规模化、标准化。

在埃森哲的挂念下，中海油在二级单位设立采办共享中心，全面实

现了中海油采办部由商务管理向供应链管理职能的转变、从采办方

案向供应链综合方案职能的转变。采办共享中心总体职责是供应高

效采办，保证准时供应，包括选购方案的整合与快速响应、选购标

准化、建设物料超市电商平台，实施低值高频次物资选购、寄存寄

售、联储共备、快速的物流响应。为此，采办共享中心接受了“品类

管理”与“前中后分”相结合的三种职能划分模式。

模式1：一个中心模式2：一个中心十几个分中心

二级公司二级公司

采办（共享）采办（共享）

中心中心

业

业

业区域区域区域

务

务

务分中心1分中心2分中心3

单

单

单

位

位

位

23

区域区域区域

分业务分业务分业务

单位3单位3।单位3

如：有限各分公司等如：专业公司、气电集团等

采办平台的普遍使用为采办共享中心的两级管理、三种运营模式供应「支撑保证（点击查看大图）

采办共享中心担当的另一重要业务职能，是选购供应链一体化管

理。在担当需求方案、品类管理、寻源选购、库存管理等业务职能

的同时，采办共享中心逐渐整合、创新、推动选购服务共享化；物

资管理是采办共享中心的另一重要职责。中海油采办共享中心完善

了多级库存把握以及资源优化力量，实施了统采联储机制。统采联

储是中海油供应链改革的一大创新——通用物资通过集中管理、集

中存储发挥聚集效应，削减了多头储备，处理了储备资金占用大等

问题，优化了总体成本。

模式3模式2模式1

前台

中台

后台

采办共享中心担当选购供应链一体化的业务职能（点击套看大图》

眼下，中海油品类管理实施进程正在稳步推动中。下一步，中海油

将在采办买卖系统及集成平台的基础上，以品类管理和供应链生态

系统建设为突破，构建品类全生命周期管理模式，还原供应链中物

资的全生命周期成本。

t活数据，为客户制造价值

依据以往服务客户的阅历显示，传统供应链粗放的“人治”管理模式

往往带来监管疏漏、人为错误形成的高额成本等问题。对大型企业

来说，业务浩大简单，采办与物资的管理制度和实施方案在不同业

务环节落实的程度也不同。

转型过程中，为确保数字信任和信息平安，埃森哲挂念中海油处理

了数字化供应链流程中平衡标准化和共性化的问题。比如，现在中

海油90%以上生产建设物资实现了电子化选购，选购全过程操作信

息和结果信息全部记录在网上，实现了“业务公开、过程受控、全

程在案、永世追溯”。同时，这些在线信息还为大数据分析、自动

式风控管理夯实了基础，为持续优化改进采办管理流程供应了无效

手段。

同时，数字化供应链系统的成功使用，基于深化而丰富的数据及相

应分析工具。借助采办买卖系统及集成平台，中海油得以将分散在

集团各业务单元的信息汇总整合，跟踪选购的执行情况，运用多种

统计模型分析采办买卖行为和价格数据，在集团内部打破了数据壁

垒，处理了选购决策缺乏依据、选购价格不透亮等问题。

集成平台还创新性试点了“全生命周期成本”的概念。这有助于中海

油在考量价格成本的同时，把价格之外的持有成本、采办过程时间

效率成本等纳入调查。通过大数据分析，这些隐构成本也“可视化”

了，通过“高频投标”、“高频采办”等动态图表向用户呈现。

用户需求和体验，是数字化供应链价值延长的核心和原动力。从月

户最急需的使用入手，埃森哲挂念中海油建立了近程电子评标室、

中海油集采超市等系统，并通过完善多渠道用户服务和反馈系统、

客制化开发等手段，实现了全新用户体验，吸引了越来越多用户自

动使用电子选购服务平台——在客户体验的开发和推广中，埃森哲

“设计思维''方法论使中海油能以更全局的视角理解客户，让企业运

营回归“制造客户价值”的初衷。

上应链数字化转型怎样做?

在埃森哲看来，要做好供应链数字化转型，企业必需着眼供应链全

过程，强调供应链在企业间的跨界融合，制造新价值增长点——企

业需打破功能孤岛，重新定义优先级，建立端到端可见的管控、方

案和执行力量。

向供应链X.0数字转型的道路上，埃森哲建议企业考虑以下几

点：

用户思维：从用户需求动身，设计供应链运营模式，与供应链业

务保持全都。

集成平台：在供应链X.U中，流程是端到端的、跨越传统功能，

与物理供应链保持全