薪酬管理学习笔记安徽自考版

安财人力资源管理【本科段】

复习资料

2011年10月23日上午

2011.10.22上午人力资源概论（一）

2011.10.22下午劳动关系学

2011.10.23上午薪酬管理

2011.10.23下午培训管理

二、职位薪酬体系的优缺点及实施条件

本章小结P6S

第一章薪酬及薪酬管理概述

第一节薪削结构及功能

第三章基于任职者的薪酬体系

一、薪酬的界定

基于任职者的薪的体系、包括技能薪酬方案和能力薪酬方案

二、薪酬的结构一薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：

第一节职能薪酬体系

三、薪酬的叱能

一、职能及职能薪酬体系的内涵

第二节:薪酬管理概述

二、技能薪酬体系的设计流程：

一、薪削管理的概念

（一）、成立薪酬指导委员会和薪削设计小组

二、薪酬管理的重要性

（二）、通过工作分析创建岗位的工作任务清单

三、薪酬管理的目标、内容及流程

（三）、技能类型的划分及薪酬结构的构成

（四）员工技能培训及认证

第三节、战略性薪酬管理理念

三、技能薪酬体系的优缺点

一、战略薪摩管理的兴起

四、技能薪酬体系的实施条件及应用范围：

二、战略薪醐管理的内涵

五、技能薪酬体系实施中应注意的问题

三、战略薪津管理的模型及特征

本章小结:P32

第二节、能力薪的体系

技能薪酬方案是根据员工所掌握的及业务相关的技能数量和水平来支付工资的.一

第二章基于职位的薪酬体系

广泛应用于蓝领员工

第一节、职位评级法

能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力、薪酬增长取决于他们能

一、职位薪赭体系的特点及操作流程

力的提高和每一种新能力的获得.一适应雨白领员工

二、职位评价的内涵

一、能力的概念及能力薪酬体系的兴起：

三、四种评价法：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素

二、能力薪酬体系的操作步骤：

比较法

（一）能力的界定及提取

四、职位评价方法的比较及发展趋势：

（二）能力的评估

（三）能力及薪酬的结合.一般来说、能力及薪酬挂钩有三种基本形式：

第二节职位薪酬体系的实施

三、能力薪酬体系的利弊及实施环境：

一、职位评价的组织一职位评价委员会的组建和运作

四、职位/技能/能力薪的体系的比较：

本章小结:PUO第一节、工贸等级结构的原理和设计

一、工资结构

二、从工资结构线到工费结构模型

三、工资等级结构的要素

第四章薪凰水平的外部竞争性四、工资等级结构的设计步骤

薪酬设计的公平目标包括:内部公平、外部公平和个人公平［外部公平主要体现在

薪酬水平是否具有外部竞争性］第二节、宽带薪削结构

第一节、薪助水平的外部竞争性决策一、宽带薪哪的内涵

一、薪酬水平及其外部竞争性的概念：二、宽带薪酬的产生及作用

二、薪酬水平外部竞争性的作用：1.吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本.三、宽带薪酬设计的步躲

三、薪酬水平外部竞争型策略的类型：薪酬水平政策制定的目标是增强企业竞争力四、宽带薪酬的实施条件

1、市场领先优略2、市场追随型策略3、市场拖后策略$、混合策略

第二节、市域薪酬调查第三节、工贸等级制度

一、薪酬调杳的概念及目的：无论是基于职位还是任职者的技能或能力、最终都形成了工资的等级结构、而根据

二、薪酬调查的构成要素及其特点：等级幅度、又可以分为传统的等级结构和宽带薪酬等级结构.、实践中、这种工费

三、薪酬调杳的实施步骤：等级结构表现为不同的工资等级制度.

（一）、明确薪明调查的目的、内容和调查对象.工资等级制度是依据劳动差别来确定工资标准的一种工资制度

（二）、确定薪酬调查方法.它在薪酬分配中占据主导地位、是整个薪酬制度的核心、是其他薪酬制度的基础.

（三）、设计薪M调查问卷并实施调查.企业实行的工资等级制度包括:岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资

（四）、整理问卷调查。需要注意以下几个原则：制、岗位等级工资制、职能等级工资等

（五）、统计分析薪酬调查结果。一、职位薪酬形式的工资等级制度:岗位工资制岗位薪点工资制职务工资制

（六）、完成调查报告。二、任职者薪倒形式的工费等级制度:技术等级工资制职能工费制年功工资制

（七）、应用调杳结果三、组合形式的结构工资制

本章小结:P129本章小结：P168

第五章工资等级结构及等级制度第六章激励薪酬计划一组织的外在薪酬体系分为三部分：基本薪酬、激励薪酬、福

工费等级结构设计的工作内容:即通过工资等线结构设计来讨论职务相对价值的转利薪酬

换问题第一节激励好酬的概述

一、激励薪型计划的内容及内涵1.社会保障(社会保险)的内容(1)养老保险(2)失业保险(3)医疗保险(明生育保险(5)

二、激励薪津计划的优缺点及实施要点:工伤保险

2.法定休假一(1)公休假日(2)法定休假日(3)带薪年休假。劳动法规定、劳动者连续

第二节短期激励薪酬计划工作一年以上的、享受带薪年休假。10年"天、20年天、20以上;15天.

一、个人激励薪酬计划3.住房公积金.

二、团队激励薪酬计划：二、企业补充福利计划

第三节长期激励薪酬计划三、福利的新发展:弹性福利

一、长期激质薪酬计划的内涵和重要性：

长期激励计划的主要形式是股票所有权计划、主要包括股票持有计划、股票期权计第三节员工福利的规划及管理

划和期股计划。一、员工福利的规划

其中股票持有计划包括经理持股计划和员工持股计划、股票期权计划和期股计划主二、员工福利的管理

要是针对高层管理人员的.本章小结:P247

二、股票持有计划1.经理持股计划2.员工持股计划

三、股票期权计划：

四、期股计划：

本章小结：P2I2第八章战略薪酬管理技术

第一节企业战略、成长阶段及战略薪酬

第七章员工福利管理企业战略通常可以划分成三个层次:一是企业的发展战略或公司战略、二是企业的

第一节员工福利概论经营战略或竞争战略、三是职能战略

一、员工福利的含义和特点特点：均等性、集体性、补充性、全面性.一、公司战略及薪酬管理：一不同经营战略下的新薪酬管理

二、员工福利的作用：二、公竞争战略及薪酬管理：一1980年porter将竞争战略分为三种基本的战略一

第二节：员工福利的内容和新发展即成本战略、差异化战略、集中战略

福利项目从性质上可以分为两种类型：三、企业成长阶段及战略薪酬:T初创、成长、成熟、衰退)每个阶段所应采取的薪

法定福利——国家法律明确规定的各种福利、要求企业必须按政府规定的标准执行制政策

e*:各类社会保险、住房公积金、法定节假日四、两种典型的战略薪酬模式：

企业补充福利一一由企业提供给员工或个人的各类福利项目、eg:补充养老保险、1.Gomez-Mejia和Welbourne等人的战略薪刖模式。

医疗保险、各类员工服务计划及其他补充福利等。2.LanceA.Berger的战略薪酬整合模型。1*265

一、法定福利。

第二节组织文化及战略薪酬第九章特殊员工群体的薪酬管理

文化的差异事实上给组织行为带来一种“社会契约”的约束作用、因此、薪酬体系也第一节高层管理人员的薪酬管理

必然会受到这种“契约”的影响.按职位高低可以将管理人员划分为三类：高层管理人员（简称“高管”）、中层管理

一、国家文化及薪酬制度人员和基层管理人员（通常也称为一般管理人员）

二、组织文化及薪酬管理的关系一高层管理人员的薪酬结构一主要由基本薪酬、短期激励、长期激励和福利四个部

分组成

二高管人员就扁评价的业绩指标：1.绝对业绩评价指标.2.相对业绩评价指标

三高管人员薪酬的两类模式一国外的高管人员薪酬两种类型：美英类型和德日类

第三节薪酬的横向结构:薪削要素组合模式型差别

企业的薪凰可以分成两种结构形式：第二节团队的薪酬管理

一是等级结构一或称为纵向结构、是指及企业的职位等皴序列相对应的薪酬等级结一、团队的类型：1.平行团队.2.流程团队。3.项目团队。

构、反映了职位之间的相对价值关系在任职者薪酬上的体现二、团队薪训方案中的要素形式及组合方式：

二是要素结构一或称为横向结构、是不同的薪酬要素之间的组合、实际上是通过薪（-）薪酬要素的构成（基本工资、加薪、认可奖励、激励性薪酬等）

酬要素的不同组合形成不同的薪酬模式.（-）团队彩酬方案的结构一不同类型团队的薪削方案可能具备自己独有的特点

员工从组织中获得收益包括：外在薪酬（显性薪酬）和内在薪酬（隐性薪酬）

外在薪酬：基本薪酬、绩效薪酬和福利薪削等组成第三节销售人员的薪酬管理

一、外在薪摩及内在薪酬的组合模式一、销售工作的特征

高薪一高责任型、高薪一低责任型、低薪一低责任型、低薪一高责任型二、销售人员的薪酬方案类型、如何选择和评价这些不同的薪酬模式：纯底薪制+

二、外在薪津要素的组合模式：纯佣金制+不同形式的底薪加佣金合并制度

I.高弹性模式。2.高稔定模式。3、平衡性/调和性模式。三、销售人员薪的计划有效性评价

三、薪酬组合模式的其他影响因素：

第四节外派员工的薪酬管理

第四节战略薪酬管理的实现一、外派员工薪的问题的产生

一战略薪酬体系的建立潦程二、外派员工薪腐的决定因素包括哪些

二战略薪血管理的变革特征：三、外派员工薪酬的定价方式：母国定价法、东道国定价法、谈判法、平衡定价法、

三实麓战略新的对薪酬管理职能的要求一次性支付法、自助餐法

本章小结：P29O四、外派员工薪酬的结构体系一基本薪酬、奖金、各种滓贴和福利eg:美国公司为

例

五、总结一•本位本国制:第四节薪酬调整

薪削调整的原因：

第五节专业技术人员的薪酬管理薪助调整制度包括薪酬调整制度以及薪酬调整内容I薪酬调整内容包括两个方面:新

一、专业技术人员的工作特点：酬水平的调整和薪削结构的调整1

二、专业技术人员的薪酬结构I基本薪凰及加薪2奖金3福利一、薪酬调整制度

三、专业技术人员的薪酬模式：1.单一化高工资模式。2敢高工资+奖金模式。3.较二、薪酬水平的调整

高工资+科技成果提成模式.4.科研项目承包模式.5.工资+股权激励模式三、薪酬结构的调整一主要包括对薪酬纵向结构、横向结构的调整

本章小结:P332本章小结P362

第十章薪削系统的运行管理

第一节薪酬预算第一章薪削及薪酬管理概述

一、薪酬预算的基本含义：薪酬预算指的是为了实现薪酬管理的目标而进行的一系第一节耕酬结构及功能

列成本开支方面的权衡和取舍.一、薪酬的界定

二、薪酬预算的影响因素1.薪酬及相美概念的界定：

三、薪酬预算的方法：分配法汇总法综合法一般的、薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和、包括

薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式.

第二节薪酬成本控制I.工资(Wage),雇佣方支付绐被雇佣方合法的货币报酬，

一、薪刑成本控制的含义和作用(1)工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。

二、薪酬成本的衡量指标(2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。

三、薪酬成本控制的途径(从薪酬成本的构成着眼。主要是对薪酬水平的控制(3)工资应以法定货币的形式、定期和直接支付给员工。

(4)工资支付的数殳标准要符合国家法律规定、并以雇佣双方的有法律效益的协

第三节薪酬诊断议、合约等为依据‘

一、薪酬诊断以及必要性一薪酰诊断是人力资源诊断的一部分2.薪金(Salary)、薪水.又称薪给、薪俸、薪水。

二、薪酬诊断的流程、任务及主要内容：工资及薪金的划分、触属习惯上的考虑.一般而言、劳心甘的收入为薪金、劳

三、薪酬诊断方式I正规方式和非正规方式2内部人员诊断和外部人员诊断力者的收入称为工资。在实际生活中、人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称

四、薪酬问题的解决途径为工资、将梭年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。

3.薪酬(Compensation)。也称为报酬。

从最广义上讲、薪酬包括内在薪册和外在薪酬，工福利是员工薪酬的一个不可或缺的组成部分。福利薪酬也被称为是间接薪酬、至

内在薪愀一非经济性要是指组织为员工提供的各种物杨《卜偿和服务形式、包括法定福利和组织提供的各

外在薪削一经济性［狭义\r.义］种补充福利，

广义:是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付,包括:直接货币报酬特点。组织通过这种方式能达到适当避用兑的目的、为员工将来的退休生活和一

和间接支付住福利些可能发生的不可以冽事件提供「保障、具有多种灵活的支付形式.

狭义:不包括福利三，薪酬的功能

4.薪资(Pay).是比工资和薪金内涵更广的一个概念、它不仅指以货币形式支付I.组织的角度：增值功能、激励及竞争功能、协调功能,配置功能：

的劳动报酬、还包括以非货币形式支付的短期报酬形式、如补贴、工作津贴、物质2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价值实现功能

奖励等.

第二节:薪酰管理概述

一，薪酬管理的概念

就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员【:报酬的支付标准，发放水平，要

二，新的的结构一薪的构成的基本要素以及它们的内涵和特点：素结构进行确定,分配和调整的过程.或者说,就是对工资，奖金,佣金和利洞分成等薪

I.内在新的”是员工由于完成工作而形成的心理思维形式、包括工作保障、身雨要素的确定和谢整过程.

份标识、给员工更富仃挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、二,薪酰管理的重要性：薪酬对于员工和组织的重要性决定了薪助管理的重要性

弹性工作时何和优越的办公条件等。1.薪酬管理决定若人力资源的合理配置及使用。

工作特征模型描述了这些主要的心理状态、包括技能多样性、任务同一性、任2.薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率.

务重要性、工作自主性、反馈。3.薪酬管理直接关系到社会的稳定。

2.外在薪钠“从薪酬的支付方式和变动状况的角度、把薪酬划分为三个主要构三，薪酬管理的目标,内容及流程：

成部分、即基本薪酬、可变薪酬/激励薪册和福利薪册。I.目标：

(I)基本薪酬(BasicPay),也称为标准薪酬或基础新想、它是一个组织根据员工(I.公平性目标。是指员工对于薪酬管理系统以及管理过程的是否公平、公正的

所承担或完成的工作本身、或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付看法。

的稳定性报标。公平原则包括三个方面的公平、即外部公平、内舒公平和员工个人公平。

特点：常规性、固定性、基准性。(2.有效性目标.有效性目标体现了效率的观念,而效率的保障可以通过两个方

(2)可变理州(VariablePay).也称为浮动新州、是新幽系统中及绩效直接挂钩的面来实现：a.提高薪酬支出荻得的效益b.捽制劳动成本、即经济原则.

部分，可变新的的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。(3.合法性目标，是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律

特点：补充性、激励性。规定。

(3)福利俗制(Benefit)。是建立在一个全面的总薪酬概念的基础上的、因此、员2.内容：

(I.新酬体系。薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪州以什么为基础。

(2.薪酬水平.是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平、薪酬第三节，战略性薪削管理理念

水平决定了企业薪酬的外部竞争性。一，战略薪酬管理的兴起一•战略薪酬管理产生的背景及原因：

(3.薪酬笥级结构。指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关I.传统抗酬管理体系存在的问题可以分为以卜几个方面.

系、它涉及薪酬的内部公平问题：(L传统的薪酬体系缺乏弹性、不能起到很好的激励效果.

(4.薪酬形式。是指员工所得到的总薪酬的组成成分。在通常情况下、薪助形式(2.传统的薪酬体系不能加强团队合作及参及的企业文化，

划分为直接薪酬和间接薪酬.(3.传统的薪酬体系不支持企业发展战略.

(5.战略萍的管理。强调把薪州管理纳入到故略管理的范畴、利用战略管理实现(4.传统薪册体系不能适应组织扁平化。

企业战略n标和人力资源管理F1标。2.传统桥酬体系存在的问及的出现可以归结为两个方面的主要原因、

(6.特殊员工的新册。在一个较为笈杂的组织里、往纪会存在着若干不同的员工一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的、

群体。在有些情况卜.、对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待、会更好另一方面则是新僮I实践中将薪酬管理的目的和手段混淆、是的薪啷管理没有发

地发挥新酬任激励功效.挥应有的作用。

(7、薪酬系统的运行管理。薪州体系设计完成后、古其运行过程中涉及对其运3.战略薪哪管理的兴起：

行过程中出现问题的管理，由于传统的薪酬管理手段的局限性、它以跟不上当今经济发展的步伐。战略性

3.薪酬管理及其他人力资源管理职能的关系：薪州管理、正是在这样•种背兔下应运而生的。以《人力资源管理：一个战略观》

(I.薪酬管理及工作分析。工作分析师进行薪酬支付的基础。一文的发表为标志、使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观或战略的

(2.薪酬管理及人员招聘。科学金理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀导向。

人才的优势需要、这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力、便于吸引到最优秀的战略人力资源管理站在企业层面,认为人力资源的管理活动对于战略H标的实

人才、从而富得竞争优势.现和组织绩效的提升具有非常重要的作用，主张企业进行战略化的人力资源管理设

(3.薪酬管理及培训发展。培训及发展机会、都属于年货币化薪册的范时。是广计.

义的薪酬管理的一部分内容，二,战略薪酬管理的内涵

(4.薪酬管理及绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的、主I.战略薪酬管理的基本内涵及特点：

要有加薪、支付激励性报酬、培训及晋升机会等几个方面的内容、都是跟新雨的给(1内涵：所耨战略薪酬管理是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适应

付有关.的回应、并要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。

(5.耕州管理和劳资关系.劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工(2特点：

会达成的聘用条件。薪酬是其关键议理.I)、战略性,战略薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定

(6.薪酬管理及田人。好的薪酬制度能起到留住关键专业技术人才和企业骨干的全方位薪酬战略、它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面.力图段大限度地

作用。发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

2）、激励性。战略薪酰管理关注企业的经营、是组织价值观、绩效期望以及绩

效标准的一种很好的传播方式。它会对及组织目标保持一致的结果和行为给予报本章小结:P32

酬。1.对薪酬及相关慨（工资.薪金.薪资）进行了界定.指出薪酬分为内在新州和外在薪酬.

3）、灵活性。战略薪姗管理强调薪洲系统的灵活性、这是因为尽管有效的薪酬外在薪酬的三个构成要素:基本薪酬，可变薪酬（激励薪饼）和福利薪酬

战略将注意力集中在组织带型达到的目标上、但是它还必须保持一定的弹性、以便并从企业和员工角度阐述J'薪酬的功能：

当组织在遇到未能遇见的困难、从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点（1.组织的角度：增值功能、激励及竞争功能、协调功能、配置功能：

时、能够快速地做出反映.（2、员工的角度：补偿功能、信号功能、价也实现功能

4）,创新性。及旧有薪酬制度类似、战略薪酬管理也沿袭了普如收益分享这样2,对薪酬管理的概念和性质进行了描述,分析了薪酬管理的重要性.

一些传统的管理举措、但在具体使用时、管理者却采取了不同于以往的方式、以使阐述了薪酬昔理的n标——公平性，有效性,合法性

其应用不同求环境、并因时用地加以改进、进而使他们重新焕发出生机、更好滴支新州管理的主要内容：

持企业的故略和各项管理措施.并指出薪明管理及其他惹你资源管理职能的关系.概述了本书的基本逻辑结构

5）,沟通性.企业及MI：之间能否建立起一种积极的、双赢的关系、能否进行3,总结了传统新枷体系存在的问题及其原因，

有效的沟通、成为组织成功的关犍。此外、薪酬战略非常重视制定和实施哉略薪哪描述了战略耕酬管理的兴起.

管理战略的过程、这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。企业揭示了战略人力资源管理和战略薪酬管理的内涵，

必须通过这样•个过程、使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的指出J'战略薪酬理论两种不同观点.

行动。并概述了占的酬管理模型和主要特征

2,战略薪酬理论的两种观点P27

战略薪酬理论一致认为战略薪册对企业竞争优势起到了促进作用,但是在“什么样的

薪酬体系才公形成企业的竞争优势”的问题上却是有所分歧的.第二章基于职位的薪酬体系

战略人力资浙管理认为:人力资源管理活动是企业竞争优势的来源第一节,职位评级法

最佳实践观点认为:存在着一些人力资源管理活动,总会给不同企业带来竞争优势.具一,职位薪酬体系的特点及操作流程：

有普适性.是坡佳的.职位薪洲体系是根据员工在生产过程中的不同职位的工作易难、技术业务的攵

而“匹配”观点认为促进作用取决于具体环境［外部一致性+内部一致性］杂程度、费任大小、劳动繁重程度等条件、对职位价值作出客观的评价、然后再根

三,战略薪削管理的模型及特征据这种评价的结果来赋F承担这一职位.工作的员工及改制为的价福相当的薪酬.

I.模型I.它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬.只考虑职位木

薪酬管理的核心内容:新削结构，薪酬制度的设计以及薪除体系的运行管理,战略层面身的因素、很少考虑人的因素。

一制度层面一技术层面2.职位薪酬体系的操作流程：工作分析--职位说明书--职位评价--职位结构

2,特征:战略性,激励性，灵活性,创新性，沟通性（I.搜集关于特定工作性质的信息、即进行工作分析，

(2.按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述、即编写职位说明书。各职位相同价值的次序。

(3.对职位进行价值评价、即进行职位评价或工作评价.优缺点这种方法的最大优点是简单、而且能很快地为建立合理的工资结构提

(4.根据工作的内容和相对价值对它们进行排序、即建立职位结构。供•个能接爻的基础、容易跟员工进行沟通。另•个优点是每•个职位是作为•个

二，职位评价的内涵：整体来进行比较的、因而不需要将职位分成组成要素、这样就减少了错误和争论.

职位评价:也称为职位评估,岗位评价，工作评价.是20世纪6()年代初工业化国家排序法的缺点是准确度较差。

的工业工程专家提出的,它是一种技术管理方法,对职位进行研究和分皴,企业据此决不宜在大企业中应用,适用于生产单一,工作职位数量较少的中小企业.

定一项工作及其他工作的相对价值，以便为合理的工作结构奠定基础.它把劳动者的(二)、分类法.或称为等级描述法、是摔序法的改进、它是根据事先确定的类

负荷及紧张的概念抽象化,把职位系统化(人-机•环境).使职位之间具有可比性.别等线、参考职位的内容进行分等。

目前这科方法在美国，德国，日本等国得到了广泛运用.分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所

I.职位评估的目的行的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套士合适的级别里面。

(I支持工作流程步骤：1、确定适合的职位等级数目。职位等级一地分成两种类型：分层式等级

(2平等而待员工类型和宽泛式等级类型.

(3根据组织目标指导员工行为(2.等级定义。是给建立起来的职位等级救出职位分类说明、它通常是对职位内

(4为不同公司内部相似的职位间薪酬水平的比较提供依据，帮助管理者在人力涵的一种较为宽泛的描述,等级定义是在选定要素的基础上进行的。

资源市场上雇佣新员工时做出正确决策3.评价及分类.这个阶段是评价职位、并及所设定的等级标准进行比较、将它

(5遵从相关规定,并为在管理者及工会组织的新酬谈判提供理论依据们定位在适合的职位等级中恰当的级别上。

2,职位评价四种方法的优缺点极其操作步骤：优缺点分类法的优点是简单、费用少、容易理解.同时不会花费很多的时间、

三,四种评价法一定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要也不需要技术上的帮助。缺点是不能清楚地定义等级、因而造成主观地判断职位的

素比较法等级.使其准确度较差.

(一)、揖手法。它是从整体价值上、将各个工作职位进行相互比较、毋后将职当一个单位较小.工作不太复杂或种类不多,以及受到时间和财力的限制不能采

位分为若干等级的方法。用其他方法时，可以采用分类法.

排序法包括三种基本的类型、即直接排序法、交替排序法和配对排序法。(三)、要素计点法。［使用最多］也称点数法,点体系，我国也有称为新点法的.该法

步骤;(I)由熟悉被评价职位的人员组成评定小组、并做好准备工作。首先是选定辑位的主要彰咱因素、并采用一定点数(分值)表示每一因素、然后按

(2)了解情况、收集有关职位方面的资料、数据.预先规定的酶量标准、时现有职位的各个因素逐一评比、估价、求得点数、经过加

(3)按评定人员事先确定的评判标准..对本企业同类职位中的各职位的重要性做权求和、得刎各个职位的总点数、珏后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行

出评判.排序、即可完成职位评价过程.

(4)将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总、制到序号后、再将序号和除步骤：1.进行工作分类。根据组织中各职位的工作性质的差异、对各职位进行归类。

以评定人数得到每一职位的平均序数。最后、按平均序数的大小、有小到大评定出2.确定职位评价的薪削要素。

(1)以工作本身为基础。的工资份额，

(2)以组织的延略和价值观为基础.5.建立典型职位薪酬要索等级基准表.

(3)利益相关老能够接受。6.使用典型职位薪册要素等级基准表来确定其他职位的工资。

(4)薪酬要素必须是能够清晰界定和衡量的、并且那些运用薪酬要素为职位进行评价优缺点优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力。其缺点在于、尽管解

的人应该能够一直性地得到类似的结果。移要素比较法的标准和基本原理比较容易、但是对评价小组而言、整个评价过程会

(5)薪酬要素之间不能出现交叉和由段。很发杂。而且、各薪酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比、完全依靠评价人

(6)应该有多少项薪酬要素？加的直接判断、会影响评定的准确性.

3.确定薪酬要素的等线数盘并界定各等级水平。这种方法比较适用于岗位种类多的大型企业。

4.确定各轿酬要素的相对价值，四,职位评价方法的比较及发展趋势：

5.确定各要素及各要素不同等级的点值.I.职位评价方法的比较：

6.评价待评职位。(1.比较的标准和考察的角度有差异P58—职位评侨方法的分类

7、建立职位等级结构.

优缺点：优点包括(I)及非量化的职位评价方法相比、计点法的评价更为精确、评价

结果更容易被员工所接受，(2)运用可比性的点数可以对不相似的