我国企业管理模式

我国企业管理模式浅析

Contents

1.宝钢管理模式简介2.深圳石化管理模式简介

3.“三元动态平衡法”管理模式简介

4.OEC管理模式简介关于我国企业管理模式的思考宝钢公司简介宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）有限公司为主体，联合上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢集团的集团化经营优势正成为其继续快速发展的巨大动力。宝钢模式产生的背景一句话概括：

欧美钢铁行业的整合迫使宝钢也作出调整以应对新的市场竞争。宝钢模式的三个阶段发展第一阶段第二阶段第三阶段“一业特强，适度相关多元化”战略设计型管理模式高度集中的运营管理模式高度集中的运营管理模式（1）高度集中的运营管理模式的特点

在运营管理上，集团采取“集中一贯”管理体制，确定了“集中管理、统一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司”的原则，坚持机构不重复，业务不重叠，企业各项专业管理由公司智能部门承担，二级厂不设科室单位，无对外经营权。在当时的管理体系中，宝钢确立了财务管理的中心地位，在全面预算中控制现金流量、货币资金集中管理，实行集中一贯原则。（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献通过母子公司体制的形成，各单位可以充分利用宝钢的资源优势，扩充内部功能增强自身实力，扩大了宝钢集团规模，增强了参与国际市场的竞争力。战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点在组织结构上，宝钢根据集团钢铁主业与其他产业所处的战略地位及产业特点的不同，分别选择不同的管理模式。即分公司、产品事业部制、子公司制控股的主辅不同。母公司具体的生产经营管理下放到子公司，将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向。依据战略规划，实行专业化拆分、归并。在财务管理上，公司继续秉承“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的理念。资金的集中管理体现在公司融资权、调度权及运作权的高度集中。“一业特强，适度相关多元化”(1)什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”

宝钢坚持做强钢铁主业！精华主导产品，积极开发“三高”特征产品。三高：一是高科技含量，二是高附加值，三是高市场容量（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化”宝钢坚持多元化的道路，实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢铁深加工、综合利用等多元产业。但同时宝钢决定将一些与主业离得较远的产业将逐步分离出去。宝钢已经将在本行业内不具备主导竞争优势和不能做行业前三名的多元化项目资产，全部剥离或者转让。宝钢模式所取得的成就2005年,宝钢集团有限公司,中国规模最大、现代化程度最高的钢铁企业,继续保持着强劲的增长势头:粗钢产量2272万吨,排名世界第六;销售收入1761亿元,利润220亿元.2006年7月,在美国《财富》杂志公布的2005年度世界500强企业排名中,宝钢名列第296位,较2004年度的309位上升了13位.2003年,国际评级公司标准普尔正式宣布宝钢达到国家主权级的信用等级:信用评级为BBB+,前景展望为稳定.2005年,在权威的世界钢铁咨询机构美国WSD公司对全球钢铁企业综合竞争力评比中,宝钢与俄罗斯谢韦尔钢铁公司并列第三.在美国《财富》杂志发布的"全球最受尊敬企业"排行榜上,宝钢在世界钢铁业中名列第三位.深圳石化模式有关深圳石化深圳石化集团成立于1983年，是国务院批准的国家520家重点企业之一，也是广东省53家和深圳市12家重点企业之一。经过十几年特别是近10年的发展，建立了以化工新材料、精细化工、生物工程为主体的工业体系，建成了占地50万平方米，总投资为16亿（其中引进外资8000万美元）、年销售额为25亿元的科技含量较高的现代化、花园式的坂田深圳石化高新工业园区，该工业区目前被深圳市政府正式确认为市高新技术产业园区的延伸带。截止2000年底，集团总资产35.4亿，净资产8.5亿，销售收入24.7亿，利润6675万元。连续五年被评为“全国质量和效益型先进企业”，荣获全国优秀企业“金马奖”，广东省优秀企业“金龙奖”，深圳市优秀企业“金鹏奖”，广东省“五一”劳动奖章等殊荣。2004年退市原因：大股东侵占、挪用、抽逃上市公司资产总额10.20亿深圳石化管理模式以资产为纽带以市场为导向以计划目标为龙头以经济效益为检验尺度以五个中心管理为核心内容的决策——执行——监督管理系统主要特点一、管理形式：紧密型的集团化管理二、管理力度：“管”与“放”相统一的辩证管理三、管理对象：“以人为本”的管理四、管理方法：从严治内的管理集团化管理所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。集团化管理的特点

1、资源共享，节省成本和费用。

2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。

3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。管与放的辩证管理原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克.韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”放权是最好的管理方法————李开复以人为本的管理理念

基本原则：重视人的需要；鼓励员工为主；培养员工；组织设计以人为中心。以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件嘉陵集团“三元动态平衡法”管理模式中国嘉陵集团是以摩托车及其发动机、特种装备、光学光电、汽车摩托车．零部件等为主导产业的国家级大型企业集团。中国嘉陵集团前身为嘉陵机器厂，创始于1875年清政府上海江南制造总局龙华分局，是中国近代最早的兵工企业之一；抗日战争爆发后，1938年内迁重庆沙坪坝双碑嘉陵江畔。1979年，嘉陵实施“军转民”开发生产摩托车，是中国发展摩托车产业的奠基者和引导者。通过实施“国内联合、国际合作”战略，依靠技术和管理创新，提升核心竞争力，推动了摩托车产业的快速发展，1987年成立中国嘉陵集团。嘉陵简介三元动态平衡法三元动态平衡法是指企业在经营环境、经营目标、经营能力三元各自独立而又相互联系的变化发展的基础上，以经营环境为依托，以经营目标为导向，以经营能力为保证，综合运用各种现代化管理手段，正确处理三者的辩证关系，努力使三者从不平衡趋向平衡，在平衡——不平衡——平衡的往复运动过程中，促请企业不断发展的一种综合性管理方法海尔集团世界第一大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团究竟是什么成就了今天海尔的辉煌?自主创新！优秀的企业领袖企业文化OEC管理模式什么是OEC管理模式？

OEC”管理模式,即“日事日毕、日清日高”的工作准则。OEC是OverallEveryControlandClear的英文缩写,其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕,日清日高”。

简单的说,OEC的含义就是:今天的工作必须今天完成;今天完成的事情必须比昨天有所提高;明天的目标必须比今天更高。斜坡球体论“OEC”管理方法的构成框架“OEC”目标系统“OEC”日清控制系统“OEC”有效激励机制(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时,将企业总目标分解为各部门目标,各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标,目标细化既具体、定量,而且到每个人。(二)“OEC”日清控制系统海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面:一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象),在当天弄清原因,分清责任,及时采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。一个核心三个原则

闭环原则比较分析原则不断优化原则四个阶段PDCA九个控制要素5W+3H+1S(三)“OEC”有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。激励政策坚持的原则:一是公开、公平、公正。二是要有合理的计算依据海尔“OEC”管理的效果其一,管理精细化程度得以提高其二,流程控制能力得以增强其三,企业激励机制更加完善其四,培育了高素质的队伍,这是海尔“OE法取得的最大效果,也是“日日清”工作得以全面落实的基础。其它管理理论领导素质及人力资源赛马机制SST市场链体系“休克鱼”理论着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”海尔并不是完美的！企业目标计划有高层制定

优点：有利于管理层尽快的实现企业发展意图

缺点：第一、对管理层依赖过高

第二、OEC定制计划制度缺乏灵活性有效地驱动系统

优点：员工积极性高、促进企业人才流动

缺点：比较苛刻，加速度问题，重要岗位离职率问题

海尔需要不断发展海尔管理模式与当前发达国家管理模式还存在不小的差距

如员工参与决策、团队合作较欠缺

严格的制度能否真的体现人性化有待观望

对中国企业的启示其一,“OEC”管理蕴含着持续改进管理的思想,企业在实施时要持之以恒,长期坚持才能得效果。其二,学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。其三,严格的执行是能否成功实行“OEC”管理模式的关键。（严、细、实、恒）结合本企业实际，下大功夫真抓实干。对我国企业管理的思考学习日美

制度化与弹性化

做大与做强

人性化管理创建我国企业管理模式双头鹰式管理政府市场前提文化基础国情基础管理内容与范畴创新性、前瞻性联想集团的管理模式

“娃哈哈”企业管理模式

海尔集团的管理模式

美菱模式美菱模式

管理创新是美菱创新企业文化的基础。在管理上，美菱先后推出了“质量双向控制法”、“三维动态目标管理”、“科技驱动型成本管理”等一系列创新的企业管理法，管理水平不断迈上新台阶。在降低成本的同时，提高产品的技术含量。美菱的管理模式荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。

三维动态目标管理

三维动态目标管理是美菱集团这家企业经过长期酝酿、大胆实践、稳步提高后全面推出的。“三维”：人、事、物“目标”：明确的工作责任和考核目标“动态”：所有的人、事、物均处于受控状态，最终形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目标步步高”的有序控制体制。

三维动态目标管理的组成：1.基础工程2.“法律”保障3.运作程序4.检查控制5.激励机制三维动态目标管理基本特征：1、按照写的做，按照做的写2、对所有系统实行天天清制度3、是受控状态精确到每个人，每件事意义：三维动态目标管理形成的特点体现出管理的制度化、规范化、数据化，同时加上全程即时控制，进而全面精确控制企业运营的全过程。

联想(lenovo)

集团

联想集团自1984年创办以来，由当年中科院计算所20万元人民币的投资，发展到2008年,联想度已跻身全球财富500强,销售16,788(百万美元)。凭借其优先的技术、易用的功能、个性化的设计及多元化的解决方案，占据着中国电脑市场份额的第一位置，并在2005年完成对IBM个人电脑事业部的收购，标志着新联想已经成为具有全球竞争力的IT巨头。在企业发展过程中，联想集团提出的“大船结构”管理模式，使集团产生了1+1>2的总体效益。“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：

联想

集团的管理模式12集中指挥，统一协调

公司以开发、生产，经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理、根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。

实行“船舱式”管理

公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部。实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。

联想

集团的管理模式3实现制度化管理从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，比如财政制度、干部聘任制度、职工培训制度、库房管理制度等，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。实现制度化管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业正常高速运转。4实行集体领导

董事会下设总经理（总裁）室，总经理室四名成员，两个在香港，两个在内地，实行统一指挥。由于领导班子成员有共同的理想、共同感的思想基础，有配合默契，使总经理一般人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。海尔集团

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基于“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在于管理的不断创新。

海尔

集团的管理模式1OEC管理模式：日事日毕、日清日高OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。

OEC管理模式的核心:将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。

海尔集团的管理模式以市场链为纽带的业务流程再造市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。2以市场链为纽带的业务流程再造

市场链:主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造:主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。

海尔

集团的管理模式海尔的市场链流程再造分两个阶段：1、第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造

1998年9月，海尔开始市场链流程再造。2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。2、第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。从2001年开始启动，以扁平化、网络化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。

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