职务分析全过程样本

职务分析全过程

职务分析是人力资源管理工作中其她所有工作基本。它重要目有两个：第一，弄清晰公司中

每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么详细从业规定。说专业某些,

就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格规定，职务描述和职务资格规定将成为进

行人力资源管理其她工作重要根据。如果一种公司连这些问题都搞不清晰，其她人力资源管

理活动只也许是空中楼阁，

什么是职务分析

职务分析含义

简朴讲，职务分析就是要通过一系列科学办法，把职位工作内容和职位对员工素质规定

弄明白。专业描述是这样：职务分析是指通过观测和研究，拟定关于某种特定性质确切情报

和（向上级）报告一种程序。有书上也将“职务分析“称为“工作分析二含义是同样。

外国人事心理学家从人力资源管理角度出发提出了一种非常容易记忆6W1H职务分析

公式，从七个方面对职务进行分析：

1.WH0:谁来完毕这项职务；

2.WHAT:这项职务详细做什么事情：

3.WHEN:职务时间安排；

4.WHERE:职务地点在哪里

5.WHY:她为什么职务（职务意义是什么）

6.forWHO:她在为谁职务

7、HOW:她是如如何职务

职务分析某些术语

职务分析是一种比较专业人力资源管理工作，因此也有一比较专业术语，它们是：

工作要素：是指职务中不可以再继续分解最小动作单位。例如说，打开计算机、签字、打电

话、发传真等等。

任务：是一系列为了达到一种目职务要素集合，即完毕一项详细职务。如报告职务、打印文

献、参加会议等等。

职位：是各种任务集合。在一定期间和空间里，一种员工需要完毕某些列任务集合就是

一种职位。在公司中，有多少位员工就有多少个职位。

职务：是一组任务相似或相近职位集合。在职务分析中也称职务。如开发工程师就是一

种职务，秘书也是一种职务。在公司中，一种职务可以有一种职位，也可以有各种职位。如

公司中法律顾问这种职务.就也许只有一种职位;开发工程师这种职务，也许就有各种职位。

职责：是指一种个体肩负一项或多项任务构成活动，即由一种个体操作任务总和。例如人事

经理职责也许就是编制公司人力资源规划、组织公司招聘、指定并执行公司各项人力资源政

八，A八。

O

职务族：是一组有关职务统称。有时也叫职务类型。

职务分析成果

职务分析最后成果是产生两个文献：职务描述和职务资格规定。有书上也将她们叫做”

工作描述“和“职位规定”，咱们也可以把它们合称为“职务阐明书”。

职务描述规定了对“事”规定，如任务、责任、职责等等；职务资格规定规定了对“人”规

定，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务阐明和职务资格规定来

指引人力资源管理职务。

1.职务描述详细内容

基本信息：涉及职务名称、职务编号、所属部门、职务级别、制定日期等；

工作活动和工作程序：涉及工作摘要、工作范畴、职责范畴、工作设备及工具、工作流程、

人际交往、管理状态等；

工作环境：工作场合、工作环境危险、职业病、工作时间、工作环境舒服限度等。

任职资格：年龄规定、学历规定、工作经验规定、性格规定等。

2.职务资格规定详细内容

基本素质：最低学历、特长领域、工作经验、接受培训教诲、特殊才干等。

生理素质：体能规定、健康状况、感觉器官敏捷性等。

综合素质：语言表达能力、合伙能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合

伙能力、性格、气质、兴趣等。

职务分析意义

职务分析是人力资源管理最基本工具。详细讲，职务分析有如下儿种方面意义：

招聘：为应聘者提供了真实、可靠需求职位工作职责、工作内容、工作规定和人员资格规定；

选取：为选拔应聘者提供了客观选取根据，提高了选取信度和效度，减少了人力资源选取成

本；

绩效考核：为绩效考核原则建立和考核算施提供了根据，使员工明确了公司对其工作规定目

的，从而减少了因考核引起员工冲突；

薪酬管理：明确了工作价值，为工资发放提供了可参照原则，保证了薪酬内部公平，减少了

员工间不公平感：

管理关系：明确了上级与下级从属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；

员工发展：使员工清晰了员工工作发展方向，便于员工制定自己职业发展筹划。

职务分析时机

1.新成立公司

对于新成立公司要进行职务分析，这样可觉得后续人力资源管理工作打下基本。公司新

成立时，职务分析最迫切用途是在人员招聘方面。

由于诸多职位还是空缺，因此职务分析应当通过公司组织构造、经营发展筹划等信息来

进行，制定一种粗略职务分析。职务分析成果仅仅满足可以提供招聘人员”职位职责"和‘任职

资格”即可。更为详细职务分析可以在公司稳定运做一段时间之后进行。

2.职位有变动

当职位工作内容等因素有所变动时，应当对该职位变动某些重新进行职务分析。职位变

动普通涉及位职责变更、职位信息输入或输出变更、对职位人员任职资格规定变更等等。在

职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息有效性和精确性。要注意是,

在职位变动时，往往并不是•种职位发生变化，而是与之有关联其她职位也会发生相应变

在使用观测法时，职务分析人员应事先准备好观测表格，以便随时进行记录。条件好公

司，可以使用摄象机等设备，将员工工作内容记录下来，以便进行分析。此外要注意是，有些

观测工作行为要有代表性.并且尽量不要引起被观测者注意，更不能干扰被观测者工作。

I.职务分析调查问卷(PAQ):

职务分析调查问卷是美国普渡大学(PurdueUniversity)研究员麦考米克等人研究出一

套数量化工作阐明法。虽然它格式已定，但仍可用之分析许多不同类型职务。PQA有194

个问题，计分为六个某些：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范畴、其她工

作特性。

2.阈值特质分析办法(TTA):

劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了”阈值特质分析"(TTA)问卷。特质取向研究角度

是试图拟定那些可以预测个体工作成绩出众个性特点。TTA办法根据是：具备某种人格特

性个体，如果职务绩效优「不具备该种特制者，并且特成差别可以通过原则化心理测验反映

出来，那么就可以拟定该特质为完毕这一工作所需个体特质之一。

3.职业分析问卷(OAQ):

美国控制数据经营征询公司在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量描述。OAQ

是一种涉及各种职业任务、责任、知识技能、能力以及其她个性特点多项选取问卷。例如，在

OAQ中，软件职务被规划分为19中责任、310个任务和105个个性特点。

然而，咱们企中小公司很难运用这些研究成果来进行问卷调查。咱们可以依照公司实际

状况，来自制职务分析问卷，这样效果也许会更好些。

面谈法

也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面谈话来收集职务信息资料办法。在面

谈之前，职务分析人员应当准备好面谈问题提纲，普通在面谈时可以按照预定筹划进行。面

谈法对职务分析人员语言表达能力和逻辑思维能力有较高规定。职务分析人员要可以控制住

谈话局面，既要防止谈话跑题，乂要使谈话对象可以无所顾及侃侃而谈。职务分析人员要及

时精确做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如

开发人员、设计人员、高层管理人员等。

麦考米克于1979年提出了面谈法某些原则，它们是：

1.所提问题要和职务分析目关于；

2.职务分析人员语言表达要清晰、含义精确；

3、所提问题必要清晰、明确，不能太含蓄；

4.所提问题和谈话内容不能超过被谈话人知识和信息范畴；

5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人不满，或涉及被谈话人隐私。

其她办法

1.参加法：

也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参加到员工工作中去，扮演员工工

作角色，体会其中工作信息。参加法合用于专业性不是很强职务。参加法与观测法、问卷法

相比较，获得信息更加精饰。要注意是，职务分析人员需要真正参加到工作中去，去体会工

作，而不是仅仅模仿某些工作行为。

2.典型事件法：

如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应当挑具备代表性员工和典型时间进行观

测，从而提高职务分析效率。

3.工作日记法：

是由员工本人自行进行一种职务分析办法。事先应当由职务分析人员设计好详细工作日

记单，让员工按照规定及时填写职务内容，从而收集工作信息。需注意是，工作FI记应当随

时填写，例如以10分钟、15分钟为一种周期，而不应当在下班前一次性填写，这样是为了保

证填写内容真实性和有效性。工作日记法最大问题也许是工作日记内容真实性问题。

4.材料分析法：

如果职务分析人员手头由大量职务分析资料，例如类似公司已经做过相应职务分析，比

较适合采用本办法。这种办法最适合于新开办公司。

5.专家讨论法：

专家讨论法是指请某些有关领专家或者经验丰富员工进行讨论，米进行职务分析一种

办法。这种办法适合于发展变化较快，或职位职责尚未定型公司。由于公司没有现成观测样

本，因此只能借助专家经验来规划将来但愿看到职务状态。

上述这些职务分析办法即可单独使用，也可结合使用。由于每个办法均有自身长处和缺

陷，因此每个公司应当依照本公司详细状况进行选取。最后目是一致：为了得到尽量详尽、

真实职务信息。

进行职务分析常规环节

对于一种运营稳定公司来讲，最惯用职务分析办法是问卷调查法和面谈法。下面咱们就

结合这两种办法详细刊一下进行职务分析环节。普通来讲，职务分析可以分为五大阶段：筹

划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和成果表达阶段。

筹划阶段

筹划阶段是职务分析第一阶段。在筹划阶段中，应当明确职务分析目和意义、办法和环

节；拟定职务分析办法；限定职务分析范畴，并选取具备代表性职务作为样本；明确职务分

析环节，制定详细职务分析实行时间表；编写“职务分析筹划”（参看表2--1,“职务分析筹

划”实例），并行关于人员进行职务分析方面宣传。在职务筹划书得到批准后，即可组建职

务分析小组，进入职务分析设计阶段。

职务分析筹划

为了提高公司人力资源管理工作有效性和可靠性，为了有效在下季度实行公司招聘筹划，同

步为了可以圆满完毕今年薪酬政策、勉励政策和培训政簧调节工作，使人力资源管理职务适

应公司发展趋势，特筹划在3月份对公司某些部门重新进行职务分析，详细筹划如下：

一、进行职务分析职务：

1.行政部行政文员

2.市场部销售经理

3.公司发展部公共关系经理

二、职务分析样本：

出于职务经验、职务完整性及其她有关因素考虑，筹划选用各部门如下员职务为职务分析样

本：

1.行政部行政文员张芳

2.市场部销售经理王雨

3.公司发展部公共关系经理程震

三、职务分析办法选取

由于各样本职务性质不同.特采用不同职务分析办法：

1.行政部行政文员：问卷调查法、观测法、参加法相结合

2.市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合

3、公司发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合

四、职务分析环节及时间安排

3月10日：召集有关人员进行座谈，宣传并解释职务分析目、意义、作用及注意事项

3月11至3月12日：职务分析小构成员分别进行职务分析设计

3月13日：小构成员对职务分析设计方案进行醒悟讨论和修改

3月14日至3月15日：小构成员分别详细实行职务分析方案，收集职务信息

3月16日：小构成员分别进行职务信息分析

3月17日：小构成员分别编写职务描述和职务资格规定草稿

3月18R:小构成员对信息分析和编写文献草稿进行互相讨论

3月19日：将职务描述和职务资格规定与有关部门经理进行讨论

3月20FI：召集有关人员进行座谈，对职务描述和职务资格规定进行最后定稿

五、职务分析小组构成

组长：张大鹏（常务副总经理）

副组长：王建（人力资源部经理）

成员：赵校庆（人力资源部招聘专人）

刘需才（人力资源部薪酬专人）

设计阶段

在设计阶段要详细设计出详细职务分析实行内容。

1.问卷调杳法

问卷调查法设计阶段需要编写•份比较详细”职务分析调查表“。该”职务分析调查表”可

以比较全面反映出该职务工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。表2-2是一份样表。

2.面谈法

面谈法设计工作需要形成一种有效和完整“面谈提纲"，面谈提纲内容和“职务分析调查

表”内容基本相似。这里列举了某些职务分析面谈时核心问题，职务分析人员可以依照详细

状况，有选取使用。

表2-3职务分析面谈问题举例

职务分析面谈问题样本

（1）请问你姓名、职务名称、职务编号是什么？

（2）请问你在哪个部门工作？请问你部门经理是谁？你直接上级是谁？

（3）请问你重要做哪些职务？可以举某些实例。

（4）请你尽量详细地讲讲你昨天一天工作内容。

（5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？

（6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？

（7）请问你需要哪些设备和工具来开展你职务？其中哪些是惯用？哪些只是偶尔使用？

你对当前设备状况满意吗？

（8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。

（9）请问你任务做好这项职务需要什么样文化水平？需要哪些知识？需要什么样心理

素质？

（10）如果对一种大专学历层次新员工进行培训，你以为需要培训多长时间才干正式上岗？

（11）你觉得当前工作环境如何？与否还需要更好环境？你但愿哪些方面得到改进？

（12）你觉得该工作价值和意义有多大？

（13）你以为怎么样才干更好完毕工作？

（14）你尚有什么要补充？

（15）你保证你回答内容都是真实吗？

信息收集阶段

1.问卷调查法环节：

（1）事先需征得样本员工直接上级批准，尽量获取直接上级支持；

（2）为样本员工提供安静场合和充裕时间；

（3）向样本员工解说职务分析意义，并阐明填写问卷调查表注意事项；

（4）勉励样本员工真实客观填写问卷调查表，不要对表中填写任何内容产生顾虑：

（5）职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出问题；

（6）样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看与否有漏填、误填地

现象；

（7）如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应当及时向样本员工进行提问；

（8）问卷填写精确无误后，完毕信息收集职务，向样本员工道谢。

2.面谈法环节：

（1）事先需征得样本员工直接上级批准，尽量获取直接上级支持；

（2）在无人打扰环境中进行面谈；

（3）向样本员工解说职务分析意义，并简介面谈大体内容；

（4）为了消除样本员工紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；

（5）勉励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈内容产生顾及；

（6）职务分析人员按照面谈提纲顺序，由浅至深地进行提问；

（7）营造轻松氛围，使样本员工畅所欲言；

（8）注意把握面谈内容，防止样本员工跑题；

（9）在不影响样本员工谈话前提下，进行谈话记录；

（10）在面谈结束时.应当让样本员工查看并承认谈话记录；

（11）面谈记录确认无误后，完毕信息收集职务，向样本员工道谢。

在信息收集完毕之后.要形成调研报告，表2-4为一份调研报告实例：

表2-4职务分析调研报告实例

职务分析调研报告实例

时间：2月3日9:30至II:30地点：小会议室

职务分析人员姓名：XXX

被调研职务：开发部经理姓名：XXX

一、部门及你个人做哪些工作？

I.详细开发

2.审查其她开发人员开发文档

3.安排调研及外出工作

4.召集开部门会议

5.组织技术讨论与学习

6.向行政部申请本部门办公用品

7、系统维护

8、组织整顿部门办公环境

9、整顿部门纪律

10、请假审批

II.设备申请预批

12.与部门人员沟通

二、部门现行开发作业流程

1.收到规定调研信息（来源：（副）总经理、市场部）

2.准备调研筹划（涉及拟定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系）

3.实行调研

4整顿调研报告

5.出需求规格阐明书（要获得顾客签字）

6.出概要设计书、详细设计书

如果中标:

7、修改概要设计书、详细设计书

8、编码（产生技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等）

9、测试及调试（产生技术文档有：测试报告、软件问题报告等）

10、编写验收报告、使用第明书、维护手册

11.组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织）

12、交工（文档：项目总结）

13.软件维护（由有关开发人员进行）

三、工作中最难解决问题？

1、文档管理。文档出不齐，给后来开发导致相称大阻碍

2.上级领导安排暂时任务

3、不必要维护，挥霍时间

4.越权领导

四、最容易职责不明工作有哪些？

I.光盘管理。

2」二网。

3.小设备申请及调换。

4.其她部门幻灯片制作。

五、建议

1.建议由开发部保管光盘；

2.培训只有大批新员工同步到来时进行，个别进入公司新员工通过详细工作进行培训；

3.建议建立细致技术人员考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩：

4、建议由XXX部负责公司NT服务器软件管理，硬件管理及SUN服务器网络管理

信息分析阶段

信息分析阶段是将各种收集信息办法所收集到信息进行记录、分析•、研究、归类一种过

程。在信息分析阶段最佳参照公司此前职务分析资料和同行业同职位其她公司有关职务分析

资料，以提高信息分析可靠性。

在信息分析过程中，还可以祈求基层管理者提供协助，保证没有什么疑点。

信息分析阶段，需要分析如下几方面内容：

基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务级别等；

工作活动和工作程序.如工作摘要、工作范畴、职责范畴、工作设备及工具、工作流程、

人际交往、管理状态等；

工作环境如工作场合、工作环境危险、职业病、工作时间、工作环境舒服限度等；

任职资格如年龄规定、学历规定、工作经验规定、性格规定等；基本素质如学历规定、

特长领域、职务经验、接受培训教诲、特殊才干等：

生理素质如体能规定、健康状况、感觉器宜敏捷性等；综合索质如语言表达能力、合伙

能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合伙能力、性格、气质、兴趣等。

成果表达阶段

成果表达阶段重要是编写职务描述和职务资格规定。详细职务如下：

（1）职务分析人员编写职务描述和职务资格规定草稿；

（2）与样本员工、样本员工上级、公司管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格规定

详细内容；

（3）拟定试行稿；

（4）试行期使用无误后，拟定为正式文献。

如何编写职务描述和职务资格规定

职务描述编写

职务描述编写根据是职务分析成果。”职务描述“文献中普通涉及基本信息、工作活动和

工作程序、工作环境、任职资格、其她事项等方面信息。表2-5是一种“招聘专人”职务描

述。

职务名称：招聘专人

所属部门：人力资源部

直接.上级职务：人力资源部经理

职务代码:XL-HR-02I

工资级别:9—73

工作目：为公司招聘先进、适合人才。

工作要点：

I.制定和执行公司招聘筹划

2.制定、完善和监督执行公司招聘制度

3.安排应聘人员面试工作

工作规定：认真负责、有筹划性、热情周到

工作责任：I、依照公司发展状况，提出人员招聘筹划；

2.执行公司招聘筹划；

3.制定、完善和监督执行公司招聘制度；

4.制定面试工作流程；

5.安排应聘人员面试工作；

6.应聘人员材料管理；

7、应聘人员材料、证件鉴别；

8、负责建立公司人才库：

9.完毕直属上司交办所有工作任务。

衡量原则：

I.上交报表和报告时效性和建设性；

2.工作档案完整性：

3.应聘人员材料完整性

工作难点：如何提供详尽工作报告。

工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效向应聘者简介公司状况。

职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。

任职资格：

I.工作经验：三年以上大型公司工作经验

2.专业背景规定：曾从事人事招聘工作2年以上

3.学历规定：本科，大专以上需从事专业3年以上

4.年龄规定:25岁以上

5、个人素质：独立工作能力强.工作认真，责任心强，善于表达，积极热情；四级英文，纯

熟使用MSOfficeo

职务资格规定编写

职务资格规定编写根据是职务分析成果。"职务描述'文献中普通涉及基本信息、知识素

质规定、心理素质规定和嫁合索质规定等。表2--6是一种“招聘专人”职务资格规定实例。

职务名称：招聘专人

所属部门：人力资源部

直接上级职务：人力资源部经理

职务代码：XL-HR-021

工资级别：9--13

（一）生理规定

年龄:23岁至35岁性别：不限

身高：女性：1.55M——1.70米男性:1.60M——1.85M

体重：与身高成比例.在合理范畴内均可

听力：正常视力：矫正视力正常

健康状况：无残疾、无传染病

外貌：无畸形，出众更加

声音：普通话发音原则、语音和语速正常

（二）知识和技能规定：

1.学历规定：本科，大专以上需从事专业3年以上

2.工作经验：3年以上大型公司工作经验

3.专业背景规定：曾从事人事招聘工作2年以上

4、英文水平：达到国家四级水平

5.计算机：纯熟使用WINDOWS和MSOFFICE系列。

（三）特殊才干规定：

1.语言表达能力：可以精确、清晰、生动地向应聘者简介公司状况；并精确、巧妙地解

答应聘者提出各种问题

2.文字表述能力：可以精确、迅速将但愿表达内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。

3、观测能力：可以不久把握应聘者心理：

4.逻辑解决能力：可以将多相并行事务安排谨谨有条。

（四）综合素质：

1.有良好职业道德，可以保守公司人事秘密；

2.独立工作能力强，可以独立完毕布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评

价等职务；

3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘有关材料；

4.有交好公关能力，能精确把握同行业招聘状况。

（五）其她规定：

1.可以随时准备出差：

2.不可请一种月以上假期。

岗位责任制存在问题及对策

在国内，当前大多数公司都施行了岗位责任制。在许多公司中，你都可以查阅到厚厚一

本岗位责任手册，在手册中有公司每个部门部门职能和每个职位岗位职责，书写地非常细

致和系统。

岗位责任制实行对公司来说应当是管理上一种提高，但就现状而言，在多数公司里，岗

位责任手册只是一套形式上文献，并没有得到认真贯彻。没有人依照岗位职责内容来规范自

己工作，更没有将它真正根据进行绩效考核。

问题根源

每家公司浮现此类问题因素各不相似。归纳起来，可以总结出如下几种根源；

1.没有职务分析

某些公司从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中内容都是原模原样照搬其她公司

职位职责内容，有些也许会进行某些修改，但这种修改大多是基于管理者主观意愿进行调

节。这要草率做法必定不会出符合公司实际状况岗位职责。

2.职务分析没有更新

有些公司也曾经做过职务分析，但”一稿定终身”，公司并没有依照公司变化来重新进行

职务分析，修订岗位职责内容，导致岗位职贡内容与实际工作不相符合。职位职责固然不会

起到它作用了。

3.缺少认真工作态度

某些公司在进行职务分析时，起初也许布满了热情，但由于工作啰嗦，职务量大，徐徐

对职务分析失去了认真态度。这样就使职务分析职务变得形式化了，并没有真实反映出职务

内容信息，出了不符合实际职务描述和职务资格规定。

4.缺少一定技术和经验

职务分析并不是一件简朴事务性职务，它规定职务分析人员有一定专业素质和专业背

景。当前并不是光靠工作热情就能做好。当前，国内公司既有职位职责职责描述质量都不是

很高，例如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作贵任。

5.缺少对职务资格规定使用

岗位职责只包括了职务描述中内容。职务分析中另一种重要内容职务资格规定并没有得

到体现，更别说进行运用了。如果职位中人员并不具备岗位任职资格，可想而知，再精准岗

位职责、再好管理制度也没有什么意义。

缺少对职务资格规定有效使用，是一种很普遍问题。

详细对策

1.认真进行职务分析

没有进行职务分析公司，应当认真、细致地进行职务分析，得到真正对公司有用信息和

成果文献。职务分析办法选取和环节一定要依照公司实际状况进行选取。职务分析人员也要

对职务分析进行更加深刻理解。使职务分析成果真正对公司有用。

2.及时地修改

当公司涉及到岗位有关信息发生变化时，要进行进行有关职务分析，对发生变化内容进

行重新地修改。使职位职责可以随时适应公司人力资源管理需求，并使岗位责任制可以认真

地贯彻下去。最佳能建立一种岗位职责审核制度，每一种季度或每半年，对所有正在使用岗

位职责进行一次梳理，及时发现问题，解决问题。

3.将职、权、责、利统一

多数公司职位职责中一种普遍问题是没有把岗位职、权、责、利有效统一起来。职就是

工作内容，权就是为完毕工作而应享有权力，责就是职务中应当承担责任，利是完毕工作应

当得到收益。职、权、责、利统一，就是将岗位工作内容与岗位权利、责任和员工收益统一

起来。有工作就有相应权力和责任，工作好坏和奖惩挂起钩来。

4.进行人力资源盘点

人力资源盘点是指对公司所有人员进行摸底调查，清晰理解员工各项素质和能力。依照

人力资源盘点成果，参照职务资格规定文献，将不符合上岗资格规定员工进行转岗，或者进

行岗位培训。最后使公司每位员工可以胜任自己职务。

职务设计

职务设计是指公司为了提高工作效率，而采用修改职务描述和职务职务资格规定行为。

在公司刚成7时，管理者对公司职务设立.、职务职责、管理流程思考就可以理解为一种职务

设计过程。固然，描述这里讲“职务设计”是指公司已经存在了一段时间后对职务设立、职务

职责等重新思考和设计。职务设计目是优化人力资源配备，为员工创造更加可以发挥自身能

力，提高工作效率提供有效管理环境保障。

职务设计时机

在某些几种状况浮现时，人事经理可以考虑职务设计问题了:

1.职务设立不合理

职务设立并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法准时完毕工作；有些职务工作量

小，上班有诸多空余时间c提高了人力资源成本，同步破坏了员工之间公平和和谐，有些员

工也许会产生抵触情绪，影响了工作进展。

2.公司筹划进行管理改革

由于一公司发展，或市场变化，公司筹划对既有经营模式和管理模式进行改革时，人力资

源部门应当配合公司改革进行相应职务设计，使职务可以适应新形势需要。

3.员工职务效率下降

员工工作效率下降因素诸多。如果是由于员工已经对既有职务没有兴趣或新鲜感而产生

效率下降，就应当考虑对这些职务进行职务重新设计。

职务设计

职务设计原则

美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析如下几种原则：

I.充分考虑技能多样性；

2.充分考虑任务完整性：

3.要向员工阐明每项任务意义；

4.要设立职务反馈环节。

哈克曼以为，满足了上述原则，就可以使员工体验到工作重要性和自己所负责任，及时

理解工作成果，从中产生高度内在勉励作用，形成高质量工作绩效及对工作高度满足感。

职务设计形式：

常用职务设计形式有如下四种：

1.工作轮换：

工作轮换是指在不同步间阶段，员工会在不同岗位上进行工作。例如人力资源部门”招

聘专人“工作和“薪酬专人”工作，从是该项工作员工可以在一年进行一次工作轮换。

工作轮换长处在于：给员工更多发展机会，让员工感受到工作新鲜感和工作刺激：使员

工掌握更多技能；增进不同工作之间员工理解，提高协作效率。

但它也有一定局限性：一方面，它只能限于少某些工作轮换，大多数工作是无法进行轮

换，由于很难找到双方正好都能适合对方职务资格规定例子；此外，轮换后由于需要熟悉工

作，也许会使职务效率减少；

2.工作丰富化：

也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上基本变化，并且使得员工对筹划、组

织、控制及个体评价承担更多责任。充实工作内容重要是让员工更加完整、更加有责任心去

进行工作，使员工得到工作自身勉励和成就感。

3.工作扩大化

工作扩大化是指工作范畴扩大，旨在向工人提供更多工作，即让员工完毕更多工作量。

当员工对某项职务更加纯熟时，提高她工作量（相应也提高待遇），会让员工感到更加充实。

4.以员工为中心工作再设计

它是将组织战略、使命与员工对工作满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对

某些问题改进建议，但是必要规定她们阐明这些变化对实现组织整体目的有哪些益处，是如

何实现。

工作丰富化环节：

工作丰富化是职务设计最普遍应用形式之一。下面作一种较为详细地简介：

1.遵循五条原则

在《再谈：你如何勉励职工？》一书中，弗莱德里克•赫兹伯格（Frederickherzberg）以

为，在工作丰富化时，应注意遵循下列5条原则：

（1）增长在规定；

（2）赋予员工更多责任：

（3）赋予员工职务自主权；

（4）职务反馈;