职务分析期末复习参考提纲答案版

08—09年度第一学期《职务分析》期末复习指南

一、考试题型

（一）简答题5个,40分.涉及有实用价值或启发性的主要知识点.

（二）材料分析题2个,30分.涉及观点性问题或技术性分析剖析.

（三）综合应用题1个:30分。涉及职务分析综合实践。

二、主要复习参考范围

（一）需要记的内容

职务分析发展的历史概况

职务分析的时机或征兆

FJA、MPDQ、PAQ的构成和用途

认知任务分析法

职务分析项目化运作的考虑因索

职务分析工作计划的编写

工作设计的特性模型

因素比较法与因素计点法的应用

管理职位岗位规范的内容框架

工作职责的分解方法

职务分析的新进展

（二）不需要记但需掌握的内容

职务分析在人力资源管理各方面的运用

职务分析的流程、方法选择、方案制定、职务说明书模板。

♦职务分析期末复习参考

职位说明书

工作说明:两大类

什么是职务分析?？工作说明书怎么写?？职务分析的方法?？

1、职务分析的内容

职务分析是对职务信息和任职者信息进行收集、分析、整理和规范化描述的过程。

职务分析要收集的信息通常可以分为两在类:一是关于职务工作本身的信息;一是

关于任职者的信息。关于职务本身的信息主要包括工作目标、工作内容、工作职

责、工作关系、工作环境等;关于任职者的信息主要包括对任职者生理和心理上

的各种要求。

将这些内容总结成6W1H的公式，即职务分析主要收集关于工作7方面的内容:

1）做什么（what）,即员工需要完成什么任务，工作活动是什么，工作活动的

结果是什么，工作要达到什么标准，工作结果的数量要求是多少，工作的

错误分析等。

2）为什么（why）,即员工为什么要完成这种工作，该项工作分在组织中有什

么重要作用，会影响到其他哪些工作。

3）谁来做（who）,指从事这项工作的人必须具备哪些知识、技能;必须有

怎样的工作经验和必须接受何种培训;要求任职者具有怎么样的生理特征

和心理特征等。其中生理特征主要包括健康状况、身材、体力、耐力、

器官敏感度、视力等级等。心理特征包括观察能力、注意力、记忆能力、

理解能力,性格、气质、态度、事业心、合作精神,兴趣、成就欲、价值观

等。

4）何时做（when），即工作开展的时间，哪些工作活动是有固定时间和固定

发生频率的，哪些是突发的。例如，哪些工作是每日进行的，哪些工作是

隔一周进行一次的。

5）哪里做（where）,是指工作在什么环境下进行，包括工作的自然环境以

及工作的社会环境和组织环境。例如，雇员通常要跟多少人，什么人打交

道。这方面的信息还包括员工作的安全性的问题.工作的财务奖励和非

财务奖励也属二该范畴.

6）为谁做（forwhom）,指在工作中与哪些人有什么样的联系，向谁负责,

向谁汇报，接受谁的和指挥,工作的成果提供给谁，包括内部客户如直接上

司，同事，下属与其他相关部门等;外部客户如客户、供应商、或者同行

业合作伙伴等。

7）怎么做（how）,即员工运用什么方式、使用什么样的工具完成工作任务、完

成工作的程序如何。包工使用的工具、机器、设备和应用知识。

2、职务分析发展的历史概况

（一）职务分析的理论渊源：分工理论

柏拉图认为，不同的人之间是存在能力差异的，不同的职业需要具备相应资

质的人去完成。因而，一个国家要想获得好的成效，就必须努力去把每一个人都

安排到最适合他们资质发挥的职业上去。这就充分体现了分工合作、人岗匹配的

思想.

亚当•斯密认为人类互通有无、物物交换、互相交易的倾向是分工产生的原

因。

色诺芬：只做一种最简单工作的人会无条件地把工作做得更好.

（二）现代职务分析的起源：泰勒的时间动作研究

1911年,泰勒发表了其重要的代表作《科学管理原理》。他在书中明确提出

了“时间动作研究”的方法并强调它应该作为科学管理的目标和原则之一。泰勒

的时间动作研究也被认为是现代职务分析的发端.

穆斯特博格（工业心理学之父）一一排版研先一个按键速度慢但记忆力强的

工人的工作效率要比按键速度快但记忆力差的工人高的多。

吉尔布雷斯夫妇出版了《动作研究》一书，把工作分析的思想推向整个工业

和管理领域.

（三）职务分析发展的动力之一:分工的发展

亨利・福特开创的这种流水生产线导致了分工的一次变革

工作流程被纳入了职务分析的考虑，包括工作产出分析、工作过程分析、工

作投入分析，职务分析在这些基础上才是对整个组织有利的，并旦通过职务分析,

来再设计出合理的工作流程。

分工的发展要求相应的职务分析技术不断进步.

（四）职务分析发展的动力之二:两次世界大战以及政府的介入

两次世界大战的爆发都极大地推动了工业心理学的发展，尤其时促进了心理

学在人员分类和甄选、配置上的应用。在这一期间的职务分析，主要是作为人员

甄选的工具出现的。

斯科特:把研究的重点从原来预先假设的理论转移到对工作表现的内在质量

标准研究。“特定军官及能说明书”招募标准，申请表，人员调查表；工作描述;考

评科学化;军转企.

宾汉:创建了第一个应用心理学系，在两次世界大战期间，完成了对解决人员

配置为目的的职务分析方法论的研究。

巴鲁斯：他提出了工作等级划分的方法，并得出了分析结果.巴鲁斯的研究

特点是关注影响每一个工作的普遍因素，忽略偶然的个别因素.

社会科学研究会本职务分析所作的贡献主要是通过职务分析，对美国个行业

的职业技能的标准作出了明确的规定，并划分为共有部分和特定部分。

国家研究会：通过职务分析应用来减轻失业造成的社会压力.

（1）体能

（2）能量消耗的速度。

（3）减轻失业造成的社会压力

国家就业局职位研究委员会：《职业编码表》，《人员配置表》，工作分析专业

人员培训

（五）职务分析发展的动力之三：法律因素

从1963年的《同工同酬法》、1964年的《民权法案》到后来的《员工选择

程序统一指南》、《公平劳动标准法》、《职业安全与健康法》等

另外，这些法律还规定企业必须通过职务分析来保证人力资源管理的合法

性。为了避免法律纠纷，企业在在法庭辩护时必须出具证明其在招聘、考核、薪

酬和升迁调动等一系列活动中，所采取的标准、程序、方法都是与工作高度相关

的.而这个证明，必须是通过职务分析得到的信息作为依据的。职务分析业因此

而得到了企业的重视和广泛应用。

（六）职务分析发展的动力之四:管理思想的进步

科学管理的动作研究、工时研究缺乏人道性。行为科学学派以心理为导向,

提出工作轮换、工作扩大化、工作丰富化的工作设计方法。人本主义学派从人的

特点出发，提出提供完整的工作的观点。

90年代，以团队为基础的组织结构出现，出现了以团体为基础的组织工

作分析。职务分析开始和组织的战略、竞争环境结合起来。

到了现代，管理工作的发展，促成了职务分析的又一次变革.对一项工作进行

分析，不仅要考虑该工作的客观性，即其既定的工作内容和形式，也要考虑该工

作对本企业的特殊性，以此来评价其价值的大小.90年代,以团队为基础的组织

结构山现，导致以团体而不是个人为基础来进行组织职务分析。

3、职务分析的时机或征兆

时机1、新组织建立时：

1）企业刚成立时

2）建立新的组织模型时

3）建立新的部门时

4）增加新的工作闵位时

5）岗位新增工作内容时

2、引进新技术、新方法、新工艺或新系统而使工作发生变化时：

6）企业涉足新行业时

7）导入新技术新二艺时

8）工作流程重组时

9）新的管理模式导入时

3、组织管理存在弊端时：

10）组织规模发生变化时

11）人员结构发生变化时

12）顾客的需求提高时

13）需要进行职位评价时

14）…领导重视时…

15）管理思想的落后

征兆

(1)战略空置，缺乏管理支持，无法落地

(2)组织管理体系，业务流程运行不畅

(3)组织变革、新流程，新技术引进

(4)组织运行的关键点无人负责和控制

(5)人浮于事，职责不明

(6)职位说明书的虚置，与实际不符

(7)其他人力资源管理工作(如薪酬、招聘、培训、考核)缺乏信息基础

4、访谈提纲的编写

在访谈时应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问,问卷一般有结构化

和非结构化之分,职位分析人员要根据实际情况将两者结合起来，要给回答者留

有发挥的余地。最好是以结构化访谈问卷作为访谈一般性指导，访谈过程中再根

据某些关键领域进行深入探讨。一般包括工作目标、工作内容、工作性质和范围、

所负责任.提问如下：

•本职位设置的目的是什么？

•请介绍一下您现在工作的主要内容，或者您主要从事什么主要工作？

•您所在的职位主要职责是什么？按顺序列举说明本职位的工作责任及其重

要性。您又是怎样做的？

•请介绍一下您每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比，一定时期必做

的工作以及完成该任务的时间百分比，偶尔要做的工作以及完成该任务的时

间百分比.

•您的工作与其他岗位的联系有哪些？在部门内部，您经常与哪些岗位联系?

在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的?联系次数是否频繁?关系

中包括信息搜集判断,还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有月？

•您认为要出色地完成职位的主要职责需要具备哪些专业知识和技能，如：需要

3-5年的相关工作期或在职培训期等。

•需要什么心理方面的要求？

•本职位需要接受哪些监督和管理?接受的程度如何？

•任职者独立决策的权限与范围有多大？做出的决定是否要他人审核？如果

要，那么由谁审核？

•您在工作中是否经常加班，工作繁忙是否具有很大的不均衡性？

•工作中是否要求精力高度集中，工作负荷有多大？

•任职者是否要对一些数据加以保密？

•描述工作顺利进行时必需的生理条件，物理条件。

•所使用的机器或设备。

•补充说明.

如果被访者的工作井非每天不变，则应要求他将各种职责一一列出，并按重

要程度进行顺序排列。确保那些偶然发生但又十分重要的工作任务不会被遗漏。

5、常用的访谈技术

聆听、要点把握、情绪调节、弦外之音、节奏控制、全面记录

访谈技术培训内容

沟通(communicating),反馈

提示(prompting),引导

静默(si1ence),整理思路，组织语言,但要避免冷场

控制(control),避免偏离主题

追问(probing),6WlH,

附和

暴露；

避免使用“是不是”，“为什么”…，不是吗？

适度赞同与反对。

6、工作日志表的设计

概念:通过任职者在规定时限内,实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集

方法。

■编写工作日志滇写说明

■前言：解释并再次强调通过工作日志收集信息的目的

■任职者的基本信息：职位的基础信息，如姓名、职位、联系方式、工

作性质等

■填写说明:明确填写的时间、方法、注意事项、填写样本等

■编写工作日志填写表格

分析人员要特别注意日志表格内容的设计。按照后期分析整理要求，设计结

构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之

处，以减少后期分析的难度。工作日志填写项目一般包括：

•活动名称

•编号（记录工作活动的顺序）

•活动方式（用动词准确描述如何完成该活动）

•活动对象（活动的客体和加工的对象）

•活动结果（活动带来的直接成果）

•频次（在此时间段出现的活动次数）

•起始时间（每隔半个小时填一次工作日志,有跨时间区间的工作活动在工作结

束后填写）

•活动地点（最初发生的地点或转移）

•工作联系（企业、部门、职位）

•性质（常规、临时或者偶发性）

•重要性程度（分为“很重要、重要、一般”3个等级）

7、文献分析法的文献来源

概念：是指通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息

的方法。

文献分析的范围

内部信息:企业信息资料。

《员工手册》《工作环境描述》《公司组织管理制度》《员工生产记录》《岗位职责

说明书》《工作计划》《绩效评价》《设备材料使用与管理制度》《公司会议记录》

《作业流程说明》《行政主管、行业主管部门文件》《分权手册》《作业指导书》

企业外部信息:外部类似企业相关职务分析结果

8、FJA、MPDQ、PAQ的构成和用途（书稿）

16）FJA—•功能性职位分析问卷

含义:是一类以全面完整的描述目标职位的功能性要素为立足点的

职位分析方法的总称

构成：

所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系.通过

工作者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工

作的任务和人的职能。

■数据（data）:与人、事有关的信息、知识、概念。包括数字、符

号、思想、概念、口语。可以通过观察、调查、想

象、思考分析获得。

■人（People）:指人或有独立意义的动作

■事（things）：指人控制无生命物质的活动特征，这种活动的性质可

以以物本身的特征反映出来。

用途：

工作分类:运用于美国服务系统的工作分类

测试：针对体力工作展开的FJA可用于任职资格

评价

绩效标准:任务绩效的加权组合即构成职位的纯净标准

培训材料:针对三种能力开发培训项目

工作设计:根据战略、组织要求将某几项任务合成新职位

职位评价：通过功能等级的差异确定职位之间的相对价值

17）MPDQ----------管理职位描述问卷

问卷结构：

信息输入板块一一管理职位分析问卷的主体部分，包括15个部分,274项

工作行为，由管理职位任职者填写，主要用于收集该

职位的相关信息。

信息分析板块一一根据人力资源管理各功能板块要求开发设计三种主

要管理工作评价维度（管理工作要素、管理绩效要

素、管理评价要素），通过这些维度对收集的信息进

行分析评价

信息输出板块一一管理职位分析问卷的信息运用部分，在相关统计的基

础上，生成8种运用于不同人力资源功能板块的信息

分析报告。

附：8部分分析报告：职位描述、管理工作描

述、群体比较报告、个体职位剖析、群体职位剖析、

多维度群体绩效剖析、多维度个体绩效剖析、职位绩

效评价表。

用途：

MPDQ对评价管理工作、决定该职位的培训需求、工作分类、

薪酬评定、制定选择程序和绩效评估方案等活动都具有重要的意

义。

18）PAQ———职位分析问卷法

含义:职位分析问卷法是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分

析方法，于1972年由McCormick提出，是一种适用性很强的职位分析问卷。

前提：人类工作领域有某种潜在的行为结构和秩序，并且有一个有限系

列的工作特点可描述这个领域.

问卷结构：

1、信息输入一一了解员工如何从哪里获得完成工作时所需要使用的信息。

2、体力活动一一工作完成哪些体力活动和使用哪些机器、工具和设施等问题.

3、思考过程一一工作需要进行哪些推理、决策、计划和信息处理活动等问题.

4、人际关系一一在执行工作时需要与哪些人发生何种内容的工作联系

5、工作环境一一工作时所处的自然环境和社会环境如何

6、职务的其他特征-----其他有关工作的行为、特征、条件。

用途：

最初用以确定相对报酬.此后，研究者发现PAQ提供的数

据同样可以作为其他人力资源方面的工具，例如工作分类、人职匹配、工作

设计、职业生涯规划、培训、绩效考核及职业咨询。

9、认知任务分析法简介（书稿）

认知任务分析法是一种相对最新的工作分析方法。该方法在20世纪90年

代才开始得到应用。其理论根源为现代认知科学.

做认知任务分析前，一般首先要完成工作定向的职务分析，对工作职责和任

务作出详细的描述.从任务列表中选择一部分任务进行认知任务分析。

■知识与技能的种类

■认知任务分析方法

■专家访谈法：通过向主题专家询问在关键情境或完成常规任务时的心理

过程,进行认知任务分析。如“在作出合理的逮捕之前你需要知道些什么?”

■团队沟通法:通过观察或记录团队在完成任务过程中的充分沟通,也可以

进行认知任务分析。如防火员对火灾起因的分析

■图解法：也可以通过目标路径图、决策树，或其他表明概念间联系的图

表来任务分析.如当汽车出现故障时可以通过步骤图来分析解决过程。

■言语报告法：通过专家完成任务过程中的“出声思考”进行任务分析。

■心理测验法:通过让专家对工作内容排序、评分、或评定，也可以进行认

知任务分析。如给一名飞行员25张卡片……

应用：

10、职务分析项目招标的考虑因素

1、咨询机构提供的相关技术工具:如何开展职位分析项目，个性化程度、细节的

表述

2、职位分析技术分享的意愿和能力:通过外部咨洵培训内部人员

3、咨询机构的资格和声誉:成功案例、借鉴性、客户反馈

4、咨询人员资质和水平;个体水平,是否和本组织文化、环境和风格相适应，咨

询经历

5、时间;项目进度、计划安排是否符合组织要求、工作能否保持稳定有序

6、成本:费用是否符合组织要求.

11、职务分析的参与者与分工

■人力资源部专员：资料收集与转化

■外聘专家:策略、方法选择

■公司的员工与管理者:高层重视，中层协助，员工配合

■企业的外部客户和合作伙伴

■外部专家

■项目实施方案的研讨与确定

■核心工作人员和相关实施人员的培训

■研究工具（调查表、访谈提纲）的设计

■实施调研、访谈

■岗位说明书的撰写与修改

■内部人力资源部人员

■制定工作实施的计划

■指导与资料的汇总审定

■安排相关人员配合专家组开展工作

■收集企业员工和主管人员在项目实施中的反馈意见,并把意见反馈

给专家组与公司领导

■协调安排工作所需的场所、材料、设备等

■安排专家组在公司工作期间的食宿、接待

■内部其他部门人员

■组织内部的舆论宣传

■对部门员工进行动员，积极配合，安排被访谈人员并接受访谈或问

卷调查

■听取阶段性的汇报

■验证分析成果

12、职务分析工作计划的编写

确定职务分析工作计划所包含的信息

1、时间安排

2、地点安排

3、人员安排

4、预算安排

5、设备安排

计划的书面格式依次包括：

1对此次职位分析项目的目的说明

2进行职位分析的职位

3职位分析样本

4职位分析方法的选择

5职位分析的步骤及时间安排

6职位分析小组的构成

7署名和日期

13、职务分析在人力资源管理中的地位与作用

地位：职务分析是整个人力资源管理体系的基石,职务分析是否科学、合理，在

相当程度上反映着••个企业的人力资源管理水平。职务分析做得好坏直接关系到

整个人力资源体系的构建。职务分析的作用不仅体现在人力资源管理基础方面,

而且对整个组织的管理都有重要的意义。职务分析收集的信息在整个组织管理中

发挥着重要的作用。具体体现在下面：

1.是高层决策人员了解整个企业内部情况的基础。

2、职务分析有利于对各种工作职责和权利作出明确的说明，使从保安员到董事

长的各级人员对自己的工作有更深入的了解。

3、通过职务分析，组织结构设计者可得到关于工作和企业生产流程细节的第一

手信息，这有利于设计者更合理地设计组织的结构和更合理地调整岗位的设

置.

作用：

一、在人力资源规划中的应用

二、员工招聘和选拔

二、职位分析与绩效管理

四、培训开发

五、薪酬与福利

六、职业生涯设计

七、工作设计与再设计

14、工作设计的特性模型

工作特性模型，根据这个模型，任何工作都可以用5个核心任务纬度来描述,

这5个纬度是：

(1)技能多样性:表示工作对不同类型活动的需求程度,以及由此决定的对员

工所应具备的技能要求的多样化程度.也就是,一个工作是需要多种不同的技能才

能完成，还是单一的技能才能完成。

(2)任务同一性:表明一个职位是否需要完成一系列完整的工作。即，一个

职位是需要完成一套完整的工作，还是只需要完成完整工作中的一个具体环节.

(3)任务重要性:主要指一项工作对别人的工作和生活的意义和影响如何。

(4)工作自主性：主要指任职者在安排工作的内容和程序方面有多大的自由

度和独立性。

(5)工作反馈:主要指任职者在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以

获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。

15、管理职位岗位规范的内容框架(书稿)(PPT即可)

管理性岗位规范的内容

教育程度或学历是指胜任岗位工作应该具备的基本知识和技能。知

识的要求可采用精通、掌握、具有、懂得、了解5

级表示法来进行评定。

工作经验反应胜任该职位,应具有的最起码的工作经验要求,

一般包括两方面，一是专业经历要求,即相关的知识

经验背景；另一个需要是本组织内部的工作经历要求,

尤其针对组织中的一些中、高层管理职位.

职业培训及资格认证从事该职位前，应进行相应的专业培训获得相应的资

格认证，否则将不允许上任或不能胜任工作。具体是

指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，

还必须经过哪些培训取得了哪些资格认证.

职业能力倾向指由于某一岗位的特殊性,胜任该岗位通常需要

员工具备某些特殊的能力倾向，它反映了人们潜在

的能力素质，例如智力、空间能力、动作协调能力、

手指灵活性等。

职业特殊能力指胜任某一岗位所需要的特殊能力。

个性特征指这一岗位所需要具备的某种个性特征。不同

岗位的一些独特性决定了这个岗位情景中的个性特

征有特殊的一面。

其他例如反映某一岗位通常表现的工作特性，在流水线

上可能需要三班倒;在高科技企业中需要经常加班；

建筑施工人员要经常出差；一般管理人员则正常上

下班等。

注意

（;）任职资格关注的应该是工作或者岗位，而非任职者本人；

（2）任职资格水平的确定是履行工作职责的最低要求，而不是最理想或期望的要

求.

16、职务说明书详略的参考因素

a）核心内容

任何一份工作描述都必须包含的内容，若缺失则无法与其他职位进行区分。

b）选择性内容

非必需，根据具体目标和职位类别做不同选择

工作说明书的详略

c）简单的工作说明书:只是对岗位职责和任职条件的简要描述，由于信息量

少，其对招聘、培训、薪酬核定、绩效考评等工作的指导帮助作用很有限。

d）详尽的工作说明书:对岗位的上下级关系、工作的环境条件、岗位职责，

以及任职者的知识技能条件、教育背景、生理心理素质等都有详尽的描

述，对招聘、培训、薪酬核定、绩效考评等工作能发挥更大的促进作用.

e）模板的选择问题:系统性、可行性

工作说明书编写的要求

1、清晰明白

2、具体细致

3、简短扼要

01、以符合逻辑的顺序来编写

g)2、尽量使用通俗易懂的语言

h)3、应该表明各项职