【《中国人寿上海分公司营销员培训体系优化研究》18000字（论文）】

绪论1.1选题背景保险作为金融业的三大支柱之一，在国民经济社会发展中发挥着“社会减震器”和“社会润滑器”的重要作用。为了迎合十九大报告提出的构建以人民为中心的具有中国特色的社会保障体系这样的新趋势，保险公司迎来了新的趋势和挑战：要建立和完善科学的培训员工管理体系，保险行业要提升员工的综合能力，从而增强团队合作的实力。增强员工对企业文化的了解和熏陶，使得从业人员增加归属感以及执行任务的能力。除了营销以外，保险公司还要保障产品的后续服务，拒绝新手业务人员出现误导消费，以及后续理赔难等问题。中国人寿是一家综合性保险金融公司。自成立以来，中国人寿具备良好社会形象和商业信誉，具备雄厚的综合实力，在长期的发展过程中积累了丰富资源，形成了多方面的优势。本文研究的是中国人寿上海分公司，主要面向大陆市场，客户群体为中小型企业。公司经营模式为服务型，为了在发展中树立起良好的社会形象，企业不断提升企业的核心竞争力。主营范围：商业服务车险、进出口货运险、财产险、责任意外险。凭借专业的水平和成熟的技术。公司在不断地创新管理，摸索运营模式，了解员工培训管理是企业的目标管理的重要环节，近年来多次举行多样化的员工培训活动，但是仍然存在着一些问题，比如员工的培训管理流程不够完善、员工培训计划缺乏战略性，员工培训需求不完整等等，这就迫切需要中国人寿上海分公司设计出与自己实际情况相符合的员工培训体系，以逐渐提升员工的素质。形成一个与公司实际相符的、可操作的员工培训体系。本文以中国人寿上海分公司为主要的研究对象，对公司的营销人员团队因培训管理不当产生的一些问题进行分析，通过培训需求分析以及培训评估理论找出培训中存在的问题，并通过运用培训成果转化的相关理论给出提升员工满意度，并能够帮助公司提升营销团队效率的培训管理建议及优化方式。1.2研究意义随着经济的不断发展，以及企业内部职能的调整，企业从最初的企业之间的竞争不断地转变为员工实力的竞争。做好员工培训管理是企业发展竞争力的根本，良好完善的企业员工培训可以为企业的资源起到增值的作用，同时促进了企业的发展能力。而完善的企业员工培训的作用，可以让员工提升工作效率，同时还可以通过宣传和讲解企业文化，能让员工在公司里面更有归属感，从而更好的为公司做出贡献。保险营销员是专指保险公司从事保险产品销售的营销人员，通过销售保险产品来获取报酬和提成，包括保险公司的营销人员和保险代理公司的营销人员。与保险公司签订《代理合同书》即可。目前，越来越多的人开始重视保险行业，保险营销员整体呈快速增长的趋势，发展前景广阔。但是，正是因为代理合同的关系，营销员不像正式的员工一样有五险一金等劳动保障，所以营销人员在公司里很不稳定。准入门槛低，忠诚度低。营销人员的快速增长，又快速脱离，使得营销团队的综合发展能力缓慢，而且有些营销人员业务技能差，为了达成业绩，有时会做损害公司及消费者的行为。这样低素质低效率很容易影响到整个公司乃至行业的形象受损，顾客的不满意导致公司的未来发展受到限制。中国人寿上海分公司虽然属于国有企业大公司，业务辐射范围也很广，但是在员工培训管理上面还存在着一些不容忽视的缺点，培训过后的绩效还是很难达到预期的水准。因此，发现缺点，根据中国人寿上海分公司的具体情况，建立适用于中国人寿上海分公司培训的体系，组建出素质高、销售能力强并且具备行业知识的优秀营销团队有重要的意义。同时也可以对于其他的保险公司的营销培训管理起到参考作用。2相关理论和文献综述2.1培训概述2.1.1培训的概念培训是指企业向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的态度、知识、和技能的过程。员工掌握了这些技能，便可以灵活的运用的工作和日常生活中，这些培训给员工带来的软实力，都可以无形的为员工的行为带来增值能力并且激发在工作中的创造能力。培训可以快速的将企业文化以及员工工作方面所欠缺的地方及时补给。培训的目的就是快速的提高员工的工作效率和创造能力，从而提高和推动企业的竞争力，为企业实现效益最大化。从而实现组织发展与个人发展的统一。2.1.2培训需求分析培训需求是在设计培训之前通过了解、分析员工的目标、知识以及技能进行鉴别，再确定员工是否需要培训以及需要什么样的培训的过程。三要素模型是Goldstein1991年提出的。他认为培训评估应该分为组织分析、员工分析以及任务分析三个部分。组织分析是通过组织的目标，组织的目标可以引导培训的目标。组织资源的分析，通过组织的人力资源和财务资源来定义可以制定出什么样的培训计划。组织战略的变动，当组织的战略目标发生了变化时，组织的培训也要进行及时的调整。员工分析是指通过员工现阶段的工作状态以及表现来确定组织培训的内容和培训的类型。任务分析是通过收集某项工作的信息，来明确工作的内容以及员工对这项工作的掌握能力，从而实现最优的绩效。任务分析包括确定需要并且分析工作的岗位、优化工作内容以及执行标准和绩效考核、明确胜任任务所需要的知识技能以及能力2.1.3培训效果评估理论柯克帕克里克（1967）创立的四级评估法，是培训界最为流行的一种方法。该方法对培训的评估主要包括反应层面、学习层面、行为层面以及结果层面。反应层面是指培训的学员对于培训过后的所有感知和印象。它包括了学员对于培训师上课的表现、专业知识和技能的展现的评估。学员对于培训能不能满足自身需求以及能否调动兴趣的评估。学员对培训环境比如餐饮、交通、教室桌椅舒适度等条件进行的评估。学习层面是指了解学员通过参加企业培训学习到什么。这个层面可以评估学员对于知识与概念的掌握和记忆程度。可以评估到学员对于概念的运用能力以及遇到事情的处理能力。也可以测评学员的参与能力以及对培训内容的感兴趣程度。行为层面主要测评学员能否通过本次的培训改进工作、提高工作效率以及态度有没有改变。行为层面是体现学员学以致用的最好方式。结果层面是考察学员通过培训的行为呈现，即最终为组织带来的效益的变化，这是培训的最终的目标。度量结果层面可以体现在三个方面，组织目标的实现程度。外部客户对产品以及服务的满意程度以及内部员工的团队协作能力、沟通能力以及工作效率。2.2文献综述2.2.1国外研究综述20世纪80年代后，国外学者对企业培训的研究从宏观方面转化至更加细节的研究。而从20世纪90年代以来，西方部分的学者己经从战略化角度开始审视员工培训。培训成本并非是一项额外的费用支出，而是企业的一种经济投资，并且是企业最重要的战略投资。在组织培训层面，VeronHumphery（2009）在《全组织培训》一文中提出从整个组织考虑的“集体培训理论”，认为“一个单位或一个组织应该从整个单位或组织去考虑培训安排”。在这种情况下，企业的培训资本投入其实是战略计划中的一部分，日后也将为企业带来收益。在人力资源管理理论方面，西奥多舒尔茨（2014）在一项对20个跨行业的小公司、一个小的高科技公司、一个大的商业银行、以及一个历史悠久的保险公司的调查研究中，发现当公司从成立转型到成长阶段，就需要更多专用性人力资本，意味着运用更多专用性培训方式，建议企业通过专用性培训方式，进而提高培训效益。2.2.2国内研究综述国内学者认为，“培训”是指通过相关的训练以及计划对员工进行定期的培训和管理，使员工的职业技能知识能够不断地被更新，提高自己的工作技能，提升员工的工作积极性，从而更好地为企业和客户服务。特别是一些重要职位或者部门，通过有效的培训能够更好的让员工适应当前的岗位以及职责。培训就是给新员工传授更好的工作知识，通过组织培训工作来提高员工的工作积极性，从而达到经营的目的。通过员工培训能够更好的对员工进行管理，时刻找出员工存在的问题并予以补救。可以说，员工培训是企业人力资源管理中的重要模块，涉及到企业可持续发展和人才梯队建设的关键。对员工来说，良好的培训体系也能够帮助员工完成业务素养提升、快速融入企业发展、产品能效增加等目标，在培训的过程中，也能更好地理解企业文化理念以及业务要求，成为员工实现晋升与提效的重要途径。培训的方式多种多样，但是目标只有一个。培训的内容各有不同，但是受众人群是既定的。这也得到了很多学者的认同。例如，成雪凌（2019）通过对中小企业对员工培训机制进行考察和研究后指出，在中小型企业中提高员工素质，加强对员工的培训教育势在必行。并提出了加大培训投入资金、转化员工思想以及完善培训机制等一系列的方法。张生弟（2019）对国外企业员工培训需求分析所用的观点以及模式方法进行了详细的介绍，他指出企业想要进行员工培训就必须建立完善的培训需求分析制度。颜郑卿在2019年也提出了企业要在日常的管理中应该加强对在职员工人员的培训，只有这样才可以更好的提高他们的岗位工作能力。为此，如何评估培训效果、培训形式、培训内容成为学术界关注的重点。本研究立足员工培训，以案例切入具体实操，立足实际思考优化员工培训的对策，旨在丰富此类理论研究，为更多的学术研究提供更多的借鉴。3中国人寿上海分公司员工培训现状3.1中国人寿上海分公司介绍中国人寿上海分公司是中国内地一家规模较大保险公司，公司拥有完善的产品研发体系、强大的产品开发能力、门类齐全的在售产品种类，涵盖机动车辆险、财产险、船舶货运险、责任信用险、意外健康险、能源及航空航天险、农村保险等非寿险各个业务领域，拥有一批行业领先的创新产品。公司先后被《欧洲货币》杂志评为“最受信赖保险公司”，在2008年亚洲保险业竞争力排名中，公司被评为“亚洲最具竞争力非寿险公司”。中国人寿上海分公司拥有多样化的营销渠道，形成了强有力的销售和服务网络，足以支撑全国范围的"通保通赔"与"异地出险、就地理赔"等保险增值服务。3.2中国人寿上海分公司组织架构中国人寿上海分公司是一家国有企业。公司的经营模式为服务型主营业务为商业服务车险，进出口货运险，财产险，责任意外险，凭借专业的水平和成熟的技术。公司将始终坚持“质量第一，信誉第一”的宗旨，以科学的管理手段，雄厚的技术力量，将不断深化改革，创新机制，适应市场，全面发展。现有18个分支机构，12个主要部门，有员工627人，其中营销人员201人。图1中国人寿上海分公司组织架构图3.3营销人员的培训体系现状3.3.1培训的内容近年来，随着国内保险公司的迅速发展，人们越来越重视保险这个行业，公司的营销人员数量大幅度的增长，营销人员的规模也不断地壮大。所以对于营销人员这一个团队的培训，企业都给予了重视。对于新入职的员工企业会培训公司的品牌、销售的技能以及专业的知识。公司会邀请专业的部门对相关产品进行专门的培训，使员工们有的放矢的进行销售。对于公司的老员工，公司在培训时更加侧重于销售技能的提升以及销售保险这一内容上面。3.3.2培训的方式中国人寿上海分公司对于营销人员的培训一般有课堂授课、网上讲座、座谈式研讨、沉浸式课堂到培训基地上课这几种方式。课堂授课是公司采取的主要培训方式，公司通过有经验的内部讲师来传授保险行业的知识并且分享案例来培训员工，授课方式也变得灵动起来“教练型”培训师讲究互动，主张与学员一块互动，在互动中掌握知识。随着公司越来越重视培训，培训课程从以前的外包培训机构演变为内部讲师讲课。内部的讲师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师以及资深级讲师。员工越优秀就可以去更大的平台来听更具专业性的讲师授课。优秀的业务人员还可以被公司派到其他省份教育基地进行为时一周的培训。还有角色扮演型课堂，是指在培训过程中讲师和学员一同扮演客户或者营销人员，通过模拟现实中的场景来熟悉业务流程，提升在与客户商讨时的应变能力。3.3.3培训的管理中国人寿上海分公司拥有教育培训机构，与人力资源部门并作一个部门，这个部门主要是培训员工的素质以及员工晋级、员工的激励等基础培训。产品专业部门负责对公司产品的功能进行培训。销售管理部门是负责请各个部门的专业人士对于营销知识、技巧等方面进行员工培训。同时这个部门也负责了解营销人员所需要的相关技能知识。同时，公司也依托于中国人寿上海分公司总部，总公司设有专门的教育培训机构，新员工从开始进入公司进行公司文化、业务技能、专业知识这些有体系的培训，员工在培训过后要通过层层考试检验，才能留下。3.4中国人寿上海分公司营销人员培训的调查为了更加全面的了解中国人寿上海分公司营销人员培训的具体情况，并且了解公司的营销人员对于培训的感受以及自身的期望，在结合了分公司的具体情况后，依据相关理论和实际情况制作了调查问卷，一下是对于调查问卷的结果进行统计归纳与总结。3.4.1调查问卷的设计以及发放（1）问卷的设计本文的研究对象中国人寿上海分公司的营销人员。结合了本文研究的主要内容，问卷的设计一共分成了基础信息、了解培训的现状以及了解对公司培训的期许这三个大部分，一共有27个小题。其中，第一个部分了解的是公司营销团队的基本信息，比如年龄、性别、学历、工作的时间以及入职前是否有参加过相关的工作等七道问题。第二部分主要是研究公司对于营销人员培训的具体情况，以及对于培训员工的主观感受，共计11道小题。第三部分问卷题目的设计是了解营销人员对于公司未来的培训有哪些期望，其中包括员工期望的培训方式、讲课内容以及他们更加喜欢什么样的授课老师教学。还有自由发挥的填空题，要求他们补充说明，目的在于更多了解员工对于培训的意见和建议，更进一步的了解公司营销人员对于培训的需求。根据培训需求的理论，在问卷中的10题、14题、15题、17题、21题、22题都有体现。根据培训效果评估理论，在问卷中的12题、13题、16题、18题、26题、27题体现。（2）问卷的发放根据中国人寿上海分公司的实际情况，本次问卷的发放范围为中国人寿上海分公司在h市的分公司。在与分公司的工作人员协商之后，调查问卷通过问卷星的形式在微信发布，填写问卷的原则是保证问卷在最大程度上保证真实性和有效性。问卷一经发出，收回共64份问卷，全部都为有效问卷。3.4.2调查问卷的结果分析(1)员工基础信息：图2营销人员年龄占比从年龄上看，中国人寿上海分公司的营销团队员工，50岁以上人数最多，有24人，占总体比重的37.5%，20岁左右的员工最少，占比12.5%。其余是30岁左右和40岁左右的员工，比重均占25%。图3营销人员学历占比从学历上来看，本科及以上、大专、高中及中专都有分布。本科及以上的员工人数最多，占比51.56%。营销团队的员工学历参差不齐，受教育程度也不同。图4营销人员在职时间占比如图4所示，在本单位工作10年以上的营销人员最多，有40人，占比62.5%。在单位工作6-10年的员工占比10.94%，工作2-5年的员工有12名，占比18.75%,工作1年以内的员工最少，占比7.81%。图5在入职之前，有无接触相关的营销工作如图5可知，大部分的营销人员在入职前都参加过相关的营销工作，超过五成的营销人员都相对来说较为有经验，也有43.75%的员工在入职之前没有相关的工作经历。图6营销人员目前的职级由图可知，参加本次的问卷调查的营销人员大部分为专职的业务人员，有31人，占比48.44%，团队经理及以上的人员有21人，占比32.81%，兼职的业务人员最少，有12人，占比18.75%。图7营销知识和技能的积累主要来源营销人员的营销技能和知识的经验积累，大多数都是自己在工作中摸索或者是从公司的相关的培训获取经验。也有从上级、有经验的销售人员传授，中国人寿上海分公司早期的培训就是通过有经验和资历的销售人员带新入职的员工，这样的方式在保险公司十分常见。还有一些人是通过书籍、网络视频或者期刊上获取经验和知识。（2）关于培训的内容：图8培训是否重要从图中可知，超八成的员工认为，培训很重要，有一成多的员工认为培训比较重要。公司的营销人员普遍对培训的必要性认知度很高。要继续保证员工的技能培训，同时也要继续调动一成多的人对于培训的积极性。表1如何看待培训帮助自己个人技能提升，促进自身发展的贡献程度选项小计比例非常有帮助4773.44%有很大帮助914.06%有一定帮助812.5%没有帮助00%总体上来看，中国人寿上海分公司对于个人技能、以及促进自身发展程度的培训员工的认可度很高，有超过七成的人认为公司培训非常有帮助，有一成人觉得有很大帮助，还有一成人认为有一定的帮助。所以公司要继续改进培训的内容，采取切实有效的方法提升课程的质量。图9员工的公司开设的培训课程的满意程度从公司对于培训的重视程度上来看，大多数员工觉得非常重视或者的重视，有十成的人觉得一般或者不重视。从员工对于公司开设培训课程的满意度来看，七成的人觉得很满意，有两成的人觉得一般，甚至是不满意。公司不仅要重视培训课程，还应该去了解员工的需求然后制定更加适合员工的课程。图10公司的培训是否满足员工的需求图11公司的培训是否有针对性从员工对于开展的培训的满意程度来看，员工大部分集中在满足和一般满足上，有两成的人觉得非常满意，有3.13%的员工觉得不满意。从针对性来看，大部分的人都认为针对性较强有三成的认为针对性强，有两成的人认为针对性一般，还有1.56%的员工认为针对性很弱。说明公司培训课程还有待提高，由于公司里的营销人员众多，学历、经验、年龄的跨度很大，所以这就需要公司开设一些非制度的选修课，让每一个营销人员都能学有所用。图12是否能将培训中所学的知识、技能和态度运用到工作中去表2参加培训获得的收益选项小计比例获得实用的新知识4976.56%给我一个与其他同事进行有益交流的机会3757.81%获得一些可操作的工作技能3960.94%将帮助我改善我的工作方法3859.38%给我一些新的思想观念3960.94对我的实际工作有所帮助3351.56%在中国人寿上海分公司培训营销人员获得的收益如图16可知，公司培训侧重于教授新知识、新技能以及提供新思想，同时也可以改善工作的方法。在运用方面，有将近六成的员工都觉得基本可以用到工作中去，培训很有帮助，有三成的员工可以将学习都的知识灵活运用到工作中去，还有7.81%的员工认为不一定能用到工作中去。这里就应该考虑到公司培训的内容、员工对于培训有哪些需求以及员工的学习能力，能否将培训学到的新知识掌握并且加以运用。（3）关于培训的方式表3公司一般采用的培训方式音像视听培训3453.13%网上培训3250%参观考察1320.31%户外拓展1625%公司一般采取的培训方式是课堂讲授、音像视听培训以及网上培训。这三种培训方式最为常见，其次还有座谈研讨、户外拓展占比两成。其中培训方式用的最少的方式是参观考察以及一对一辅导。（4）公司对培训以及培训后的评估的重视程度图13公司对培训的重视程度从公司对于培训的重视程度上来看，有八成的员工认为公司很重视公司里面的培训，有10.94%的员工觉得公司对培训的重视程度一般，有1.58%的员工认为公司对培训不重视。公司只有提高了对于培训的重视程度，才能提高培训的效率，以及员工的满意程度。图14公司在培训结束后展开培训效果评估的频率从上图可知，公司基本都会对培训的效果进行评估，有三成的人认为公司对培训过后的效果评估一般甚至没有。对于培训后的评估，公司应该高度重视，不能为了完成公司的任务而培训，要注重培训过后员工能否学到可运用的知识，能否推动公司收益等，所以要更加关注培训过后的绩效。3.4.3访谈调查的结果分析在问卷调查之后，为了保证研究调查的真实性以及实际性，基于调查问卷的基础之上，我对营销人员的员工进行了访谈与记录，他们从不同阶层和角度回答了问题。并且对调查问卷的结果进行了扩充。访问对象：团队经理、营销团队员工。访问问题：1、您觉得公司营销人员的培训有什么看法或者是弊端？2、您对公司的培训有什么意见和建议？问题1：团队经理：和很多的国有企业一样，公司的上层会注重效益，轻视培训。公司的上层会制定一些他们认为员工需要的学习的培训内容，但是这不见得是员工真正上工作上需要学习的技巧。公司会很少到基层了解到员工的需求，有时候会发下调查问卷，但是调查人员往往会走流程，而并不会去整理结果从而改善培训。而且公司的员工众多，公司也不去照顾员工的培训需求。员工：对于公司的培训，没有一个完善的培训机制，各个部门推出各个部门的培训，提供给营销人员去参加，各个部门各自为战，但是我们累的昏头转向。公司太急于求成，课程多，不易掌握。所以课程针对性弱，而且为了培训而培训。讲的太官方，一点也不接地气，不太好懂。有些东西学了但是工作中出现的问题还是得不到解决方案。公司有时会在培训结束后发一些培训问卷，有时候不会。因为很少有专业人士分享经验，所以很少能吸收到实用的工作经验。问题2：团队经理：1、设立专门的机构，并且经常派人深入广大基层一线，听取员工的培训需求以及培训形式。2、增加奖罚机制和晋升机制，提高员工对于培训的积极度。3、减少强制性的填鸭式培训，课程设置灵活一些。员工：1、培训的多样性应该增强，培训的内容的实用程度应该深化。2、培训应该少而精。3、培训的讲师最好幽默而且讲的通俗易懂一些。4、多调查员工的需求，开设多样化的培训内容。5、培训的环境应该提升。3.4.4关于调查问卷的研究分析调查结果说明，从年龄、学历以及工作经验的角度上，营销团队整体分布很分散，经历和受教育程度参差不齐，这就说明了他们的接受培训的理解和掌握能力，以及对于培训的需求程度也不尽相同。他们的营销技能有五成是自己在工作中摸索出来的，有四成是根据公司的培训学习到的，说明公司安排的培训不足以满足解决工作中遇到的问题。从培训的内容上来看，有超过85.94%的员工需培训，并且认为培训很重要，但是超过四成的员工却都认为公司提供的需求满足不了员工的需求，所以说明，公司对于员工的需求了解程度很低，而且针对性较差。从培训展开评估的频率上来讲，有28.13%的人认为公司很少进行培训后的评估，还有4.69%的人认为，公司并没有对员工进行培训后的评估。3.4.5关于员工访谈的调查分析根据访谈员工和团队经理后，中国人寿上海分公司的培训公司对培训不够重视，重效率，轻培训。存在公司对员工的培训需求了解不足，培训后的评估也寥寥无几。课程内容实用性没有很强，而且讲师讲课很官方，不够幽默，理解起来很费劲。也很少有业界专业人士进行工作案例经验的分享。没有系统性的对培训进行过程的监管。而且公司的培训的环境设置也不到位。4中国人寿上海分公司营销人员培训存在的问题结合公司的实际情况以及调查问卷的分析，可以发现公司越来越重视员工的培训，从公司最初的传帮带教学，发展到聘请外部的培训机构对员工进行培训，再演变到公司内部自己培训讲师，并且总公司逐步成立起内部的培训机构。中国人寿上海分公司虽然属于国有企业大公司，业务辐射范围也很广，但是在员工培训管理上面还存在着一些不容忽视的缺点，培训过后的绩效还是很难达到预期的水准。这就在一定程度上限制了公司的发展。4.1培训计划与项目设计4.1.1培训评估的设计流于形式对于公司来说，注重培训的评估可以提高培训的效率，也可以检验员工在一场培训结束后，是否真正的掌握培训的内容，是否对培训还存在问题。同时，培训的评估还可以约束学员自主学习，如果没有培训评估，学员往往会流于形式去参加培训，并且应付培训，真正并没有学到什么知识。但是在调查中发现，有时公司在培训过后，有发培训调查问卷，但是在员工填写完之后，并没有管理人员去收取。在收取调查问卷之后，成员的填写结果往往大同小异，对于公司的调查并没有起到作用。或者就是调查问卷在收上去之后，企业只是走形式，并没有对调查的结果做出系统性的统计与归纳，在下次在培训的时候，员工反映的问题还是会出现。这样只会降低员工对于培训的积极性，也会影响到公司展开的下一场培训。4.1.2培训的方式和内容的设计较为单一公司往往会安排一些重复且基础的培训课程给营销人员，但是有些经验丰富的营销人员早己熟知这些知识，但是还要参加这种强制性的培训。其实，他们除了这些基础知识，更多的是需要掌握市场的趋势，以及对于客户需求以及对于客户的一些谈判技巧。而新入职的员工，除了掌握和了解这些基础的课程，还需要了解更多的案例以及营销技巧等等，否则，即使接受了培训，工作经验还是一无所知。而且，培训的内容缺少营销人员行为规范以及风险管控方面的培训，在销售产品的市场上，有些营销人员业务技能差，为了达成业绩，有时会做损害公司及消费者的行为。在培训课程的方式上面，公司大多还是会采取课堂授课或者网上培训的方式授课。根据调查显示，大部分的员工对于网上培训这种远程的授课方式接受度不高，且重视程度也不够高，而且和课堂授课相比，网上培训缺乏与学员的互动，学员没有眼神肢体的互动，理解课程的能力以及主动性大大降低，而且学员和导师远端链接，有了问题导师无法做到第一时间回复问题，所以很多时候学员遇到问题，来不及解决，也缺乏自我管束能力，学员依靠自觉性进行听课，效率较为低下。在调查中显示，公司的培训内容较为单一，只会浅谈产品知识、销售技巧等，但是员工掌握的比较片面，不能够灵活的加以运用。再加上营销人员的年龄、学历、工作经验参差不齐，所以造成在公司培训中需求不一样，不是公司安排的统一公开的培训课适用于所有的营销人员。在培训的内容上，缺少销售人员行为规范以及对于风险的管控方面的课程。同时，也缺少“客户至上”，对于客户购买后的“售后”要加以监管，要做到不光在销售产品时优秀的服务，同时对于购买后的阶段也要认真的负责。4.1.3师资力量不足公司的师资团队，决定培训的效率以及员工是否愿意参加培训。随着营销团队的壮大，内部的培训师己经不足以满足公司的培训，公司会聘请外部的培训机构或者兼职培训师，但是外部的培训机构和兼职的培训师没有实际工作经验，没有办法像公司内部培训师一样，有资深的销售经历，在授课的时候会更加实用、易懂、受员工欢迎，但是兼职培训师只会讲概念以及专业知识，相对比较枯燥，员工积极度降低。在调查问卷中，员工最喜欢的讲师是行业精英、优秀的企业高管或者是公司的优秀员工。公司往往讲师比较单一，很少会聘请行业精英等分享经验，所以现在公司的师资力量不足。4.1.4培训目标与企业发展目标不相匹配近年来，中国人寿上海分公司h分公司的发展目标越来侧重于员工去完成保费任务，与大多数的国有企业相同，企业重效益，轻培训。所以，公司大多数都只在意员工是否能完成绩效，而并非在意培训是否有效果。在培训工作的安排上，公司往往不够重视，也不够细致。培训的方向没有为了发展员工的未来而制定，培训的内容还是一些基础的知识，和保险产品的专业培训上，并没有考虑到员工实际上需要提升的技能上面，往往忽略了营销团队的未来发展。综合来看员工的培训设置与公司的首要目的并不相匹，公司的首要目的应该放在将客户放在第一位，但是公司却注重对营销人员的保费任务，并没有为了提升客户服务的满意度而为员工做出培训计划。所以公司的培训效果与公司想要达成的目标“脱节”。即使员工被强制参与公司要求的培训，但是仍然达不到公司想要的效果。4.2培训需求的分析4.2.1没有明确员工与岗位、部门、组织要求的差距（1）培训需求的沟通在公司了解员工培训的需求的初期，监管各个部门的培训机构要与团队经理或者员工进行提前的沟通。要像他们表明目前的情况、为什么培训以及未来的憧憬、以及期盼员工想要达到什么样的效率只有得到员工和团队经理的支持，培训需求的调研才能进一步的深入进行。但是通过调查问卷和访谈的分析，中国人寿上海分公司存在忽视员工培训需求的调查，上层人员按照自己的想法对员工的培训计划做出制定。（2）培训需求的收集和汇总公司往往会通过访问、调查问卷或者是上层派员工在基层观察。了解员工的知识、技能和态度。最后公司将调查结果进行收集和汇总。然后将结果进行系统性的分析，最后在于公司想要达成的目标做对比，权衡利弊之后，再制定出更加适合员工以及公司发展方向的培训计划。中国人寿上海分公司流于形式，有时进行了培训需求的调查，但是基于种种原因，员工不会回收调查问卷，也很少会收集整理乃至于最后完善培训。（3）培训的需求分类培训要根据员工的情况进行分类，员工的培训通常分为通用型培训需求和专业型培训需求。通用型培训需求是指企业内部的员工统一需要进行的培训，具有共同性，比较节省人力物力。专业性培训需求是指员工因各个部门的工作的性质和工作方式不同而需要不同的知识和工作技能，从而产生特殊的培训需求。中国人寿上海分公司没有根据员工的需求对员工需要的培训进行分类。基本都是公司认为员工需要什么样的培训，就安排一些统一的填鸭式的培训。由于员工的学历、年龄、工作经历都不一样，所以对于培训的需求不一样，公司统一安排的培训不利于员工以及公司的发展。（4）确定培训需求的结果通过调研得到各个部门得到一手资料以后，经过整合，得到公司培训的需求的分析报告。根据报告，公司可以制定合理的员工培训计划。公司往往会忽视培训结果，也很少去分析调查的结果。公司在开展员工培训之前，应该先了解员工对培训的需求，而且由于营销人员的年龄、学历、工作经历等参差不齐，所以每一个营销人员的学习能力和学习的需求不一样，这意味着公司更要对员工的需求进行了解。但是由于中国人寿上海分公司是国有企业，有着国有企业的局限性，公司在培训前的流程是正确的，但是流于形式的调查往往取得的结果差强人意。所以造成公司对于员工的需求了解度不深。国有企业通常都是上级为员工制定培训计划，他们给设置认为合理的培训课程下设给下级员工去实施。员工为了完成任务去听课，最终都是流于应付，缺少实践性。公司上级设置的培训课程出发点是好的，但是效果往往不佳。4.2.2没有建立基本的培训分析体系首先，公司内部的领导不够重视，注重的是效益，比较轻培训。眼中看重的是营销人员的保费任务，设置的培训更多是流于形式。上级设置培训课程的出发点是好的，但是，培训并不是立竿见影的，不会只要参加了培训，就能立刻提高业务能力。公司内部对于营销人员的培训不够系统化。中国人寿上海分公司的培训的主要内容还是来源于总公司，总公司设立了专门的培训教育机构，下设的分公司往往直接执行总公司的培训任务。分公司近年来有设立教育培训部门，但是与人力资源部门合并为一个部门，还并没有完善。这个部门只是负责管理员工素质、员工晋级等基础的培训，还有产品专业的各个部门负责产品功能的培训，还有销售管理部门负责营销技巧、知识的培训，往往都是几个部门各自为战，各自设定各自培训课程，所以很容易导致营销人员的培训应接不暇，这种强制性、填鸭性的培训方式很容易使参加培训的员工态度消极。而且，公司培训也缺乏科学性的指导和长远的考虑。公司只就眼前的效益安排培训，培训课程与公司的战略目标很难相匹配。此外，公司内部的培训缺少过程管理，往往只是安排完培训以后就不再跟进培训的效率。公司在培训之前的员工需求或者培训后的效果评估的意识不高，往往只有询问或者让员工填写调查问卷两种方式。调查问卷往往员工填写的较为相似，较为应付。调查问卷有时不收或者收上去公司不给予重视，反映出的问题下次培训中还会出现。所以导致了培训达不到公司的效果，针对性较差，员工对于培训态度消极。公司应该通过收集员工对于培训需求的一手资料，了解员工的真实需求后，对这些一手资料进行统筹分析，从而优化设计员工培训。因为员工较多，所以公司对于培训前的需求调查往往流于形式。公司对于员工培训需求的调查过于单一，往往是上级简单询问或者是通过调查问卷的方式，而且有调查问卷的内容往往每次都差不多，调查问卷有时候发下去但是无人收回，又或者是调查完下一次的培训的问题还是会出现。没有完善的收集信息的体系，公司就更不会有员工的培训分析体系。4.3培训成果转化的因素4.3.1学员的特征的差异由调查问卷的统计结果来看，营销人员的年龄、学历以及工作经验参差不齐，这也意味着他们更加需要对个人有较强针对性的培训课程，而不仅仅是一起接受统一的培训。由于不同的学员在培训成果转化的程度都存在差异，所以在培训条件一样的情况下，他们对课程内容的掌握程度和理解程度也存在很大的差异。4.3.2没有强化学员的成果转化动机在培训过后，缺少培训考核，员工往往会应付性的进行培训。同时，缺乏员工的奖罚机制、考核机制以及晋升机制，在国有企业当中，培训往往流于形式，企业还是没有重视培训的价值和意义。而且企业当中，员工众多，设置奖金少，提不起员工的重视程度，设置的奖金多，企业往往不想承担高额奖赏费用。所以，员工只是为了完成任务而去听课，吸收效果不好，使得培训很难调动起员工的积极性。5中国人寿上海分公司营销员工培训体系的优化对策5.1培训计划与项目设计优化5.1.1设立专门培训的机构根据中国人寿上海分公司的情况，复杂混乱的培训机制，应该设置一个专门的学习机构。营销人员的培训内容分为职业技能课程、专业技能课程以及销售技能的培训课程。职业技能课程属于非技术类型的课程，可以让营销人员去这个机构进行统一的培训。专业技能课程和销售技能课程属于技术类的培训课程，这个类型的培训应该由分公司主导的专业部门进行培训。领导应该对此提高重视程度。首先聘请专业的培训规划师来结合公司的发展战略、公司流程以及核心的技能来进行规划，将课程进度与效率与公司的目标相匹配，再将培训的规划传递给公司设置的培训机构，再由机构负责安排课程模块、培训的项目以及课程体系。排出课程之后，再统一下设给员工进行统一的学习。公司应该创建网络培训系统，这个网络培训系统可以由人力资源部门管理、对接。网络培训系统可以覆盖全公司。系统可以分为用户管理、资源管理、课程管理、师资介绍与管理、在线测试、在线学习以及云端课堂几个模块。公司的员工可以根据自己的需求和实际情况进行定制学习的课程，随时可以根据自己的时间进行规划、参与学习。系统可以为进入系统的学员设立自己的个人学习档案，在上过一段时间的培训课以后自行查看学习进度以及检验学习成果。5.1.2培训项目和培训方式的优化图15员工最受欢迎的培训方式如图所示，员工喜欢的培训方式集中在现场讲授、座谈研讨、参观考察以及户外拓展。还有两成员工喜欢一对一辅导、影响视听培训。从图17可以看出公司现场讲授、座谈研讨、网上培训的比重最大，这说明公司应该加强改善培训，增加一些员工喜爱的培训方式可以大大激发员工的积极性。图16员工认为企业应该改进的地方如图所示，其中，有六成员工认为培训形式应该更加多样化培训的内容深度和培训内容的实用程度应该增强。还有四成的员工认为培训应该少而精，培训内容的实用程度应该增强，并且适当聘请外部讲师。图17员工认为最需要提升的技能如图所示，大部分员工都希望客户拜访和关系得到提升、商务沟通与谈判技巧能力增强、以及个人的自我管理能力增强，可以熟知行业、市场的信息。了解了员工的需求之后，可以为员工开设相应的课程。在培训课程的方式上面，公司大多还是会采取课堂授课或者网上培训的方式授课。根据调查显示，大部分的员工对于网上培训这种远程的授课方式接受度不高，且重视程度也不够高。现在虽然公司以及形成的培训模式可以基本的满足培训的需求，但是培训只停留在满足基本需求是不够的，所以要让课程的设置多样化，增强课程的实践性、高端性和新颖程度。调查中显示员工喜欢的培训方式集中在现场讲授、座谈研讨、参观考察以及户外拓展。公司也可以优化远程培训，力争远程课堂与传统课程相互补充。培训课程可以分钟制式和非制式课程。因为营销人员的年龄、工作年龄以及经历不同，所以如果对他们进行统一的培训会造成需求不同，从而导致培训的效率不高。所以公司最好能制定统一课程培训一些基础的课程，对于技能的提升、客户关系的维护以及客户谈判技巧这些课程可以设置成非制式课程来提供给需要的营销人员学习。5.2培训需求的优化5.2.1收集培训需求首先培训之前应该先完善员工对培训的需求，做到有效果的培训。如下图。总公司拟定出新的培训计划以后，下达给下设单位，下设单位通过收集员工的需求，再将需求反馈回上级公司，上级公司再将培训规划再次安排给下设单位。图18培训计划流程培训的需求的收集方法有：观察法、面谈法、测验法、问卷调查法以及关键事件法。可以根据不同情况对员工采取不同的收集信息的方法。培训需求应该根据三要素分析模型从组织分析、员工分析以及任务分析三个层面进行收集。公司的组织层面的需求需要通过公司内部高层决策。因为随着公司的不断的发展和壮大，竞争力越来越强，这意味着公司要不断地依据公司的目标以及发展形势来制定培训计划。公司的资源也控制着培训的开展。当公司的新员工大量的增加，公司就要侧重对于新员工的培训，但公司的绩效减少，那么有些不太重要的培训就可以取消。职务层面的意义在于，可以由此来帮助培训部门了解营销人员的实际完成任务、态度以及完成工作的能力，从而产生培训的需求。而且由于市场的激烈竞争，以及顾客的高要求，所以营销人员的培训要求越来越高，进入公司的素质参差不齐，所以他们的专业知识和销售技能的需要不断的更新。而且通过了解员工的职业年龄、经验以及工作中遇到的问题，可以第一时间与员工进行沟通并且了解员工的需求。5.2.2人员分析人员分析是指了解员工在参加培训之前的情况，从认知、理解能力以及培训时的心态，如果培训的人员心态消极，那么培训的效果肯定不佳。可以通过调查问卷、访谈或者在营销人员在工作的时候，有工作人员一起陪同观察。前期信息的收集固然重要，但是不能忽略的是对于这些信息在收集之后的归纳与总结并且在工作中改进。所以，要求公司拥有完整的收集归纳的系统，不能做流程化的工作，比如收上问卷之后不了了之，培训还是没有改观。图19员工期望的讲师如图所示，大部分员工更喜欢行业精英、企业高管和公司里的优秀员工进行培训。这一类讲师通常会理论结合事件进行讲解。这样更容易和员工产生共鸣。除了培训课程的内容以及上课方式影响培训的效果，培训师的水平也密切的影响着培训的效率。所以，建立优秀的培训师团队是很重要的，在培训师的选拔上，除了专业知识的掌握程度以外还要要求培训师幽默、风趣、善于与学员互动，课堂授课方式最好是教练型讲师，不单是普通的上面讲，下面听的灌输型授课方式，旨在培养出一个沉浸式课堂。可以让学员在互动与观察中掌握知识。另外，还可以增强对于讲师的考评制度。如果未达到考评标准，讲师降级处理。5.3培训效果评估的优化培训的效果评估是在培训后，员工对经历过的培训进行反馈意见。对于培训的评估，可以通过柯克帕特里克创立的四级评估法。从反应层面、学习层面、行为层面以及结果层面四个层面对培训进行评估。反应层面的评估可以对培训师、培训内容、培训方式和培训的条件。反应层面的评估方式可以在培训后给员工发放培训评估表，收集到的信息可以在一定程度上了解到员工对于培训的满意程度。5.3.1学习层面可以从知识、技能和态度考察学员对于培训内容的掌握程度。学习层面可以分成三个测评方式，知识领域的测评内容常常采用客观题对学员进行检测。技能领域经常使用可操作的测验形式，可以测试测验者的可操作能力。态度领域最难检测，可以使用表述法、观察法、生理现象判断法以及报告法等形式进行检测。5.3.2行为层面主要测评的是否通过培训改进了行为，可以通过问卷、访谈法或者行为的观察法以及检查行动计划的执行情况。可以采用问卷调查法、访谈法、行为观察法、检查行动计划的执行情况以及自我评估法。5.3