医药市场营销环境

医药市场营销

MedicalMarketing

授课教师：李凡凡2013.3.7.第二章医药企业战略规划

Chapter2

Pharmaceuticalmarketstrategicplanning

1、试从营销的角度理解医药市场?

2、什么是市场营销和医药市场营销？

3、医药市场营销管理过程？

4、简述市场营销哲学的演变?

上一章内容1、医药企业战略及其规划

2、医药企业总体战略规划

3、医药企业经营战略规划

4、医药市场营销组合

本章内容上节思考题：汉林清脂是成还是败？背景介绍：汉林清脂上市前作了明确的目标群定位，诉求直指"职位高、收入高"的中年男性，并不惜重金请出香港影星任达华作为形象大使来做推广。短短几个月里，汉林清脂的推广投入了3000多万元现金。在太太的营销史上还从未有过如此大规模的传播运动。这匹血脂市场上的黑马曾一度以眼光前瞻、定位准确、广告密集等几大法宝而引人注目。但由于对市场开发难度缺乏足够的认识，加之急功近利的营销方式，汉林清脂2001年底上市后即严重受挫，短短一年时间，便落了个"任其自生自灭"的结局。缺乏准确的定位汉林清脂在定位上犯了医药保健品两项最关键的、足以决定产品生死的策略性错误：一是把目标消费群定位在生活于都市的、男性为主的中青年白领；二是把产品功能定位在单一的降血脂。在降血脂概念还十分青涩的市场阶段，单一降血脂功能的保健品远不是那些兼顾“降血脂”诉求的复合功能型产品的对手。2、缺乏创意的产品命名；疗效；剂型&包装3、无关痛痒的诉求4、急功近利的传播引导案例

从美丽“太太”到健康行业领跑者“健康元”

2001年6月8日，深圳太太药业股份有限公司在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。有了资金来源后，2002年4月，太太完成了两大战略扩张行为：1、2002年4月3日，太太宣告收购健康药业中国有限公司100%的股权及购买鹰牌注册商标所有权。2、2002年4月，太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东。

第一节医药企业战略及其规划Pharmaceuticalenterprisesstrategicplanning

医药企业能否在愈加开放和竞争愈加激烈的市场上求得生存和发展，很大程度上取决于企业的营销活动能否适应外部的环境变化，而联结企业与环境的是企业的战略规划。

凡事预则立，不预则废。

——《礼记·中庸》

没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。—《毛泽东选集·论持久战》

普华永道咨询公司(分布在全球148个国家及地区超过13万的专业人士)在一项关于企业经营趋势的调查中发现：世界上快速发展的企业当中三分之二的企业都是制定了企业营销战略规划的这项调查还表明：1、制定了营销战略计划从新产品或新服务中获胜的比例明显高于那些没有制定计划的企业；2、有战略计划的企业在过去5年内的销售增长率比没有计划的企业要高69%；（普华永道咨询公司）一、企业战略的概念（一）企业战略的概念EnterpriseStrategy战略（Strategy）一词，源于希腊语strategos，指“将军指挥军队的艺术”，其本义是对战争全局的谋划和指导。在中国，战略一词最早出现在《左传》，古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。

1、目标战略学派：该学派的主要代表人物有安德鲁（KRAndreus）、钱德勒（ADChandler）和魁因（J.B.Quinn）等。企业战略所要解决的问题是企业的长期目的和目标。

2、竞争战略学派：该学派的主要代表人物是迈克尔•波特（MichaelPotter）。企业战略的关键是确立企业的竞争优势。

3、资源配置学派：该学派的主要代表人物有安索夫（H.I.Ansoff）、申德尔（DEShendle）和霍夫（CWHofer）等。企业战略的核心是资源配置。通过合理的资源配置，使企业的资源配置与环境要求相适应，并指导和解决企业发展中的一切重要问题。企业战略

从广义角度讲，企业战略可以理解为：在内外环境变化和激烈竞争的市场经济条件下，对企业发展的宗旨和使命，企业的经营领域和发展目标，以及实现发展目标的保障措施等做出的具有全局性、根本性和长远性的总体谋划。

(EnterpriseStrategy)（二）医药企业战略的层次多产品公司总战略A业务单元战略（A产品事业部的战略）B业务单元战略（B产品事业部的战略）C业务单元战略（C产品事业部的战略）市场营销策略生产制造策略研发策略财务管理策略人力开发与管理策略公司战略业务战略职能战略战略内容应该做什么业务以及怎样去发展这些业务怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层战略，以有效实现战略意图可分为：扩张型战略、稳定型战略、收缩型战略包括：低成本战略、差异化战略、集中化战略可分为：产品、市场、资源、技术开发、财务等战略（三）医药企业战略的特征

Thecharacteristicsofstrategicpharmaceuticalenterprises1、全局性（空间角度）由于整体利益和局部利益存在冲突2、长远性和相对稳定性（时间角度）若战略不能保持稳定，可能会使前期的投入付诸东流3、适应性（从事物运动角度）应建立资源缓冲地带医药企业的营销管理活动的本质——是企的目标和资源环境相适应。其目标——塑造和调整企业业务，以期获得相当的利润和发展。（四）医药企业战略规划的一般过程

Pharmaceuticalenterprisesingeneralhavestrategicplanning1、发现问题三种基本信息来源：医药企业外部环境的变化趋势，内部环境的演变趋势，经济效益的发展趋势。2、评估问题的重要性根据问题的轻重缓急排序3、分析问题对重要问题做出分析4、提出与问题有关的战略5、发展战略计划并形成行动方案医药企业战略规划过程，或称战略管理过程，是指医药企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。主要包括：（一）确定医药企业任务（二）确定医药企业目标（三）制定规划投资组合战略（四）规划成长战略第二节

医药企业总体战略规划

Theoverallstrategicpharmaceuticalenterprises拿出一叠扑克牌(牌面上有各种图案)，把公司员工分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……

B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……

发现问题了吗?两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。如果公司处于A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。基本问题：我们的业务是什么？我们的主要市场在那里？我们的顾客是谁我们的顾客重视什么？我们通过什么方式去满足自己的顾客？（一）医药企业任务的确定1、确定医药企业任务的影响因素

①企业的发展历史及其特色

经验&可利用资源，即企业优势例如，企业的品牌、企业拥有的专业技术人员、企业拥有的专利技术等

②管理者偏好稳健or冒险③市场环境机会&威胁④企业资源不仅指传统意义上的人、财、物等硬件资源，还包括企业的人员素质、社会形象、管理能力、研发能力等软件资源2、撰写医药企业任务书(企业应以书面报告的形式提出本企业的任务，即企业任务书)（1）撰写企业任务书的要求①

贯彻市场营销观念体现“以市场为导向，以消费者为中心”例：本企业生产各种药品——本企业为患者解决病痛，提高生命质量②切实可行根据企业自身能力，做到宽窄相宜③鼓舞人心从企业任务联想到企业远景，让员工认识到自己的作用，明确自己的责任激发工作激情④简洁明确在重大问题上提供标准，限制个人任意解释的范围和随意处理问题的权限案例：著名公司的企业任务书公司产品市场导向定义亚马逊我们销售图书、视频、CD、玩具、电子产品、五金、家居用品和其他产品我们使得网络购买体验更快、更简单、更享受，从我们这里你可以找到任何你想在线购买的东西迪士尼我们经营主题公园我们创造梦幻之旅——这里的一切与您的期望一致资生堂我们制造化妆品我们出售的是生活品味和自信、成功和地位、希望和梦想施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率沃尔玛我们经营折扣商品我们使普通人有机会买到与富人一样的东西希尔顿酒店我们出租房间我们让顾客在世界各地都能享受家一般的舒适、贴心与便捷(二)医药企业目标的确定Pharmaceuticalenterprisessetgoals1、概括而言，主要包括：①市场目标，如市场占有率；②利润目标，如利润率、投资回报率；③技术目标，如新产品开发；④人力资源目标，如人力资源的获得，对个人能力的挖掘和发展；⑤职工积极性目标，对职工的激励、报酬；⑥社会责任目标，如公司在社会的形象和贡献2、企业制定的目标必须符合下列要求：①多重性全方位考察企业的发展态势②数量性易于把握和核查，有利于工作安排和绩效评价③时限性时间控制④可行性过高——无法实现；过低——不利于激发员工积极性和创造性（三）规划医药企业投资组合1、医药企业战略业务单位划分战略业务单位（strategicbusinessunit）应具有以下特征：①它是单独的业务或一组相关业务②可制定自身的业务发展计划，并能独立实施③可以单独考核业务活动和绩效④有自己的竞争对手⑤有专职的经理负责制定战略计划，并掌握一定的资源，通过计划的实施来为企业创造利润。2、医药企业战略业务单位分析评价目前大部分标准的组合分析方式都从以下两个重要维度评价战略单元：①战略业务单元的行业或市场吸引力，即市场增长率；②战略业务单元在市场或行业中的定位优势，即市场份额。分析方法：（1）波士顿咨询公司模型（2）通用电气公司法纵坐标：表示战略业务单位产品的年销售增长速度

横坐标：表示战略业务单位的市场占有率与该市场上最大的竞争者的市场占有率之比

圆圈表示企业的各个战略业务单位，其大小由战略业务单位的销售额来决定波士顿咨询公司模型BCG（又称四象限分析法）1）“问题类”业务：在高增长率的市场上占有较低的市场份额。该类业务市场需求增长较快，但需要投入大量资金才能保持市场份额，且不能保证一定会提高市场份额。2）“明星类”业务：市场增长率高且市场份额也高。它们需要投入大量自己来维持高速市场增长率，因此，明星类业务并不是现金创造者，而是资金消耗者。并且，最终其增长会降低，成为金牛类业务。相对市场份额市场增长率％

132784563）“金牛类”业务：市场增长率低但市场份额高。该类业务处于市场领先的地位，业务所处的行业已较为成熟，只需投入较少的资金来保持其市场份额，因此能给企业带来现金收入，支持其他需要投资的战略单元业务。4）“瘦狗类”业务：低市场增长率和低市场份额。该类业务是进入市场衰退期的业务，有可能会产生足够的资金来支持自身发展，但不能给企业产生利润。矩阵方法的局限性：实施起来很难，且耗时、成本高。公司难以划分这些战略业务单元，也难以衡量市场份额和增长率。相对市场份额市场增长率％

132784563、医药企业业务战略制定（1）发展战略提高市场增长率和市场份额，适用于明星类业务和有可能转入明星类业务的问题类业务（2）维持战略维持战略业务单位现有优势，适用于金牛类业务（3）收割战略增强战略业务单位的短期现金流量，争取短期内获得更大的利润，适用于弱金牛类业务（4）放弃战略清理、变卖某些战略业务，将企业有限的资源用到能产生最大经济收益的业务单位上，适用于没有前途而又成为企业负担的瘦狗类业务和问题类业务(四)医药企业成长战略规划PharmaceuticalEnterpriseGrowthStrategicPlanning

产品-市场扩展方格图市场渗透产品开发市场开发多元化新市场存在的产品新产品现有市场1、密集型战略前提条件——现有产品和现有市场还有发展潜力

医药企业增强实力的根本途径

（1）市场渗透（marketpenetration）即企业通过加强市场营销，如加大促销工作的力度、增加销售渠道、降低产品售价等等，努力增加产品在现有市场上占有的份额。企业可以采取的措施主要有三类：

①鼓励现有顾客更多的购买。②争取竞争者的顾客。③设法吸引新顾客。

（2）市场开发市场开发（marketdevelopment）即企业尽力为产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。企业可采取的措施主要有三种：①寻找目标市场的潜在顾客。

应加大宣传力度②寻找新的销售渠道。

③扩大销售区域范围。运用较为普遍(3)产品开发产品开发(productdevelopment)即企业向现有市场上提供改进产品或新的产品，以吸引消费者，增加销量。

如天津中美史克制药公司在原有的市场上推出了“新康泰克”产品，使“PPA(苯丙醇胺)事件”得到很好的化解，巩固了自己的市场地位。2

、一体化战略前提条件——企业所在行业的吸引力和发展潜力大，且企业在供、产、销等方面能实现一体化并带来规模效益

①后向一体化（backwardintegration）生产制造企业通过收购或兼并策略来控制一个或几个原材料供应商。可以解决原材料来源不稳定、价格波动大等问题水平一体化（horizontalintegration）

即企业拥有或控制同行业的竞争企业，实现企业规模化生产或增加产品种类，达到强强联合的目的。（兼并策略）③前向一体化（forwardintegration）生产制造企业控制商业销售企业，即控制销售渠道。

供应商企业批发商零售商顾客水平一体化后向一体化前向一体化前向一体化竞争者3、多元化战略——同时经营不同类型的产品；充分发挥企业资源优势，增强抗风险能力①同心多元化（concentricdiversification）

——技术相关、市场无关

即企业研发与现有产品具有相似技术特征的新产品，来吸引更多的新顾客。风险较小；运用较为普遍②水平多元化（horizontaldiversification）——市场相关、技术无关即企业利用不同的技术生产开发与现有产品不同的新产品，在现有市场上组织销售。

③集团多元化（conglomeratediversification）——市场技术皆无关即企业开发与现有产品完全不同的新产品，并在全新的市场上组织销售。风险较大，成本较高第三节医药企业经营战略规划(自学)医药企业经营战略规划步骤：战略分析与制定业务单位任务制定目标管理营销活动营销控制设计营销策略战略形成计划制定与执行外部环境分析外部环境分析SWOT分析具体步骤如下：1、明确业务单位任务应处在企业任务范围内，根据本部门的资源条件来确定。应明确一些问题，如本部门提供何种药品、以何种价格提供2、内外环境分析外环境：包括微观环境（物流机构、经销商、医疗机构、消费公众、广告与咨询机构等）和宏观环境（人口、经济、科技、政治、法律、社会和文化等）——只能适应内环境：主要指企业自身的能力（营销、资金、生产和组织等能力）——通常采用SWOT分析法SWOT——S(strength)：企业内部能力；W(weakness)：企业的薄弱点O(oppertunity)：来自企业外部的机会；T(threats)：企业面临来自外部的威胁企业内部环境企业外部环境企业优势(S)企业劣势(W)环境机会(O)环境威胁(T)生产成本战略方向不明确潜在消费者增加替代产品问世产品研发能力促销手段落后竞争环境改善顾客议价能力提升资金来源充足产品线过窄开发新市场原材料供应紧张管理效率高技术落后市场销售增长出现新的竞争者SWOT分析列表3、制定经营目标（销售增长、市场份额增长、创新等）应注意的问题：目标应有明确的主题，不可过于抽象目标应可以测量，可用定量指标量化目标应有明确的完成期限目标应具有挑战性、可操作性和可实现性4、经营战略形成3种战略选择：总成本领先战略、差异化战略、集中战略5、计划制定与执行麦肯锡“7S”理论：战略、结构、制度、人员、作风、技能、共同的价值观——其中前三项构成平台，只有后四项才能是经营战略和计划落到实处，并最终取得市场营销的成功6、反馈与控制第四节医药市场营销组合（一）市场营销组合（marketingmix）1、含义指企业可以控制的、用来影响市场需求的各种市场营销因素和手段的综合运用与最佳组合。影响市场需求的因素大体可分为可控因素（企业怎对不同市场环境所采取的市场营销要素）和不可控因素（人口、经济、社会、技术、政治等环境）四大营销要素（麦卡锡Y.J.McCarthy）

：产品(product)、价格

(price)、分销(place)和促销(promotion)，简称“4P”，也称“4P组合”。（以企业为导向）（二）现代新市场营销组合理论的发展4C’s—4R’s—4V’s4VS差异化

功能化

附加价值

共鸣

1、variation2、versatility3、value

4、vibration

4CS——以顾客为导向

1、customerneedsandwants2、costtothecustomer3、convenience4、communication

4RS——以竞争为导向讲求回报关系营销

反应速度

建立关联

1、relevance

2、reaction3、relation

4、reward

需求欲望

支付能力

方便消费者与消费者沟通

（1）4P’s与4C’s4Ps与4Cs是互补的而非替代关系，即：Customer，是指用“客户”取代“产品”，要先研究顾客的需求与欲望，然后再去生产、经营那个和销售顾客确定想要买的服务产品；Cost，是指用“成本”取代“价格”，了解顾客要满足其需要与欲求所愿意付出的成本，再去制定定价策略；Convenience，是指用“便利”取代“地点”，意味着制定分销策略时要尽可能让顾客方便；Communication，是指用“沟通”取代“促销”，“沟通”是双向的，“促销”无论是推动策略还是拉动战略，都是线性传播方式。4V营销理论首先强调企业要实施差异化营销，一方面使自己与竞争对手区别开来，树立自己独特形象；另一方面也使消费者相互区别，满足消费者个性化的需求。其次，4V理论要求产品或服务有更大的柔性，能够针对消费者具体需求进行组合。最后，4V理论更加重视产品或服务中无形要素，通过品牌、文化等以满足消费者的情感需求。4RS营销理论的最大特点是以竞争为导向，着眼于企业与顾客的互动与双赢，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。其反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基