第七章-酒店的竞争优势

第七章酒店的竞争优势本章目标：了解酒店竞争优势的含义及基本要素掌握酒店竞争优势的基本来源掌握如何进行酒店资源分析理解酒店的核心竞争力掌握酒店价值链分析方法掌握三元评价法掌握内部因素评价矩阵掌握竞争态势矩阵案例：经济型酒店的竞争优势读材料，了解：经济型酒店的含义经济型酒店的特征是什么？经济型酒店的竞争优势经济型酒店又称为有限服务酒店，不提供全面服务；其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b&b”（住宿+早餐）。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。3学术界对经济型酒店还没有形成一个公认的定义。国外对经济型酒店的划分主要以价格为标准。根据经济型酒店的特点和中国的实际情况，经济型酒店的定义可以总结为：“以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业态。”4中国经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团旗下的“锦江之星”作为中国第一个经济型酒店品牌问世。经过近20年时间的发展，已经诞生了包括锦江之星、如家、7天、尚客优、汉庭等一大批快捷酒店品牌。5中国经济型酒店的主要特点产品的有限性经济型酒店紧扣酒店的核心价值——住宿，以客房产品为灵魂，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。一般来说，经济型酒店只提供客房和早餐(Bed&Breakfast)，一些有限服务酒店还提供简单的餐饮、健身和会议设施。6产品和服务的优质性

与一般社会旅馆不同的是，经济型酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的标准化，突出清洁卫生、舒适方便的特点。价格适中

相对于高档饭店动辄上千元的房价，经济型酒店的价格一般在人民币300元以下，一些青年旅舍和汽车旅馆甚至只有几十至一百元左右。7市场定位明确

经济型酒店的目标市场是一般商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。而高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客为主要目标市场。连锁经营方式

经济型酒店一般采取连锁经营方式。通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。这也是经济型酒店区别于其他星级酒店和社会旅馆的一个明显特征。8第一节竞争优势的获取路径什么是竞争优势——？是指企业拥有的能够使其优于竞争对手的能力。意味着企业在市场竞争中的优势地位，能为企业带来卓越的盈利能力。一、竞争优势的基本要素卓越的效率

企业的效率是指企业的投入产出比

获得更高的效率，更低的成本付出；从而获取更高的利润，取得竞争优势地位。高效的品质高效的品质表现在企业产品和服务的卓越性和可靠性方面。持续的创新性

新的技术创新是增强企业核心竞争力的关键途径快速的客户响应

客户响应意味着企业能够灵敏有效地识别和满足客户的需求

企业对客户个性化需求的满足，提升产品与服务的竞争力二、竞争优势的主要来源企业的竞争优势来源于企业自身的内部特征：资源、能力和核心竞争力。企业资源、能力和核心竞争力构成了企业竞争优势的基础。12资源是企业竞争优势的基础能力是企业竞争优势的来源核心竞争力构成企业的竞争优势识别企业自身的关键资源、独特能力和核心竞争力，通过各种创新性的活动培育企业竞争优势13第二节资源分析一、酒店企业资源企业的竞争优势来源于企业的内部资源，企业绩效取决于企业内部的三类资源：物资资源、人力资源、组织资源物资资源：厂房、设备、地产、技术人力资源：：企业全体雇员、培训能力、经验、情报、技能、能力组织能力：组织机构、规划过程、信息系统、专利、商标、版权、数据库等。1516

有形资源企业资源无形资源17几种主要的资源资源种类 主要内容(1)有形资源财务资源：现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物资资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道。人力资源：员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。（2）无形资源技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识。

信誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。1819企业资源分析易犯的错误倾向战略决策者重视企业外部环境分析而忽视内部资源状况对于特定战略实施所需资源量难以准确预测企业战略管理者对企业内部资源状况的重要性认识不一致二、酒店企业资源分析的关注点1.总量2.专门性；3.独特性；4.稀缺性；5.难以复制性；6.难以替代性20迪拜帆船酒店阿拉伯塔酒店因外形酷似船帆，又称迪拜帆船酒店，酒店建在离沙滩岸边280米远的波斯湾内的人工岛上，仅由一条弯曲的道路连结陆地，共有56层，321米高，酒店的顶部设有一个由建筑的边缘伸出的悬臂梁结构的停机坪。21地理位置：位于阿拉伯半岛中部、阿拉伯湾南岸，是海湾地区中心，与南亚次大陆隔海相望，被誉为海湾的明珠。最小的房间的每天住宿费为1500美金（9773.25人民币），而皇家总统套房的每天住宿费高达20000美金（130310人民币），因此阿拉伯塔酒店也成为全世界最豪华的酒店，被称作波斯湾的明珠。“我已经找不到什么语言来形容它了，只能用7星级来给它定级，以示它的与众不同。”从此以后，这个免费广告就传遍了整个世界。2223第三节核心竞争力什么是核心竞争力？

那些能够为企业带来竞争优势优异于其他竞争对手的资源和能力，以及资源和能力的配置方式。核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

能力是企业在培育和提升竞争力过程中，有效配置及使用资源，促进和管理经济与核心竞争力技术及组织变化的技能。能力可以分为技术能力和支撑能力。技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能。用户参加新产品开发，就能使制造商在新产品投入生产之前了解和掌握市场需求，避免产品投放市场之后再做修改，可以节省大量时间和资金。25在美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel）看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。通常认为核心竞争力，26一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。倍数效益27企业核心竞争力的作用28二、企业核心竞争力的特点291.一项独特的能力；稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。一项能力越是独特，越是稀有，其所带来的竞争优势就越大。302.难以被模仿的能力；

核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成份所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。313.能够创造出更多的价值

这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。324.不可替代性；

竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。335.可持续性

34三、培育核心竞争力的途径企业在构建核心竞争力，要从八个方面考虑，但是最个人核心竞争力后必须凝聚在一个点上。规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。35资源竞争分析通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。36市场竞争分析对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。37无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。38差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。如海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。39标杆竞争所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。40人力资源竞争

人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。41培育核心竞争力的途径——完善企业架构——提高企业声誉——增强战略资产——培育创新能力——第四节价值链分析什么是价值链？价值链需要转化为竞争优势价值链分析的内容——企业产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理与开发企业一般基础管理企业主要活动企业支持活动

企第四节价值链分析分析方法——分解企业价值链创造活动确定企业各活动的成本识别企业各个单项活动的效益识别企业的核心活动及其与核心竞争力识别企业竞争劣势所在活动企业价值链的重组第五节三元评价法第六节内部因素评价矩阵五步骤：列出在企业内部分析过程中确认的内部因素。因素总数在10～20个之间。因素包括影响企业未来的发展各个主要的内部因素。赋予每一个内部因素以权重，其数值在0到1之间，从不重要到重要。权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性。优势往往比弱势得到更高的重要性，但弱势因素特别严重时候也可以得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，通过集体讨论而达成共识。按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各个关键因素进行评分，范围为1～4分。4代表反应很好，3代表反应超过平均水平。2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反应了企业战略的有效性，这是以公司为基准的。用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，已得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵所包含的内部优势与弱势的因素有多少，一个企业所能得到的总加权分数最高为4分，最低为1分。平均总加权