项目总视角招采合约管控

三、项目总视角的招采合约宫里

项目成本管理的全过程

竣工

可研/立项I定位I方案:犷如/怖丁图沙包I施工I

成本测算I成本测算I目标成本’目标成本分解‘招标筹划I霎里I结算

目标成本调整支付

（动态成本）

（合同管理）

©目标成本管理是主线，合约规划是核心

®责任成本管理是保障

®价值工程分析贯穿始终

r-V—

/概预算/审［胤:是基本功贯穿始终

成本方案：是〃创控转换点”

发包：是“虚实转换点“，3下

与时俱进的成本体系与关联协同

地产企业的竞争实质上已是供应链竞争

共享

精益化主义

机会

精细化主义

稳定的供

规范化

求关系

一般的买

卖关系

粗放式

口相对长期的合同，供

货稳定

口随机崎，不系

匚除买卖关系外，其他

手工作坊口纯粹的买卖关系的领域合作少

分散采购采购发展阶段

集中采购

战略采购

移动互联网采购创新〉采购前置、有序

合作共赢供应链

开发商与供应商由买卖转为战略支持

股权合作与计划前置、

项目跟投信息对称

标准化、定共同对前瞻

制化产品性产品预研

采购工作由被动转向前置,有序

利润贡献和风险从前端向后端逐级递减

项目、定位\设计、采购、工程、销售、售后\物业'

拓展,策划/音理/管理/管理/管理,服务/管理/

被动执行项目日常采购

-----------.

推行项目整体采购计划

参与产品标准化制定

供方资源提前储备

移动互联网采购创新〉采购前置、有序〉合作共赢供应链

成本招采管控决策.管控■操作体制

招标采购“策划先行”与多部门协同

2一工程与材料供应合约划分

•甲供

•甲定乙购

采

•乙购

购3—采购方式

・战略米购

策

1一工程标段划分•集中米购

划・招标

六总包+专业分包”•直接议标

模式下的合约规划

大

内

4—合同计价模式及定标依据

—合同间范围与界面划分

容6•工程量清单，合理低价中标

'•定额取费，合理低价中标

5一进度款支付方式

•按实际完成工程量付款

•里程碑定额付款

•按合同额一定比例分期付款

招采合约策划管理

1.编制的时间笆

项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作恒基臂明包招标

2.策划的内容

①项目概述

②合约策划综述笆

合约策划报告指引项目策划书

③招标分判计划

④建安成本目标计划

⑤人员配置计划9

⑥总结合约策划报告一项合约策加6告评审

目案例表

⑦相关附件

招采合约策划管理

©项目概述：

项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位

，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目

的总建安成本等。

®合约策划综述：

策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点

控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判

、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。

@招标分判计划：

包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的

招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。

招采合约策划管理

©材料及设备采购计划：

包括材料设备的供应方式和采购计划。

@建安成本管理:

根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约

管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展

成本，以实现合约统筹的根本目的。

®人员配置：

土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划

@蝇：

概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。

@附件：

项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。

标杆企业的合约框架优缺点总结

各项目相对一致的合约规划，可以降低采购和管理的难度，并有利于提高采购的

P|单体工程（6项fl

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