医疗行业企业内部控制讲义

专题二企业内部控制

1内部控制理论沿革和批判2从企业治理总体框架来了解内部控制主体定位3企业集团内部控制第1页1内部控制理论沿革和批判内部牵制阶段内部控制阶段管理控制与会计控制阶段内部控制结构阶段一体化结构阶段批判性思索第2页1.1内部牵制阶段双人记帐制借贷复式记帐法柯氏会计词典解释：内部牵制是指一提供有效组织和经营，并预防错误和其它非法业务发生业务流程设计。其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务全部方式进行组织上责任分工，每项业务经过正常发挥其它个人或部门功效进行交叉检验或交叉控制。第3页1.2内部控制阶段1949年、审计程序委员会“内部控制——一个协调制度要素及其对管理当局和独立审计人员主要性”内部控制包含组织组成结构及该组织为保护其财产安全、检验其会计资料准确性和可靠性，提升经营效率，确保既定管理政策得以实施而采取全部方法和办法。第4页1.3管理控制与会计控制阶段1953年审计程序委员会审计程序说明第19号广义说，内部控制按其特点能够划分为会计控制和管理控制会计控制有组织计划和全部保护资产、保护会计统计可靠性或与此相关方法和程序组成。管理控制有组织计划和全部为提升经营效率、确保管理部门所制订各项政策得到落实执行或与此直接相关方法和程序。第5页1.4内部控制结构阶段1988年、审计准则委员会第55号《审计准则公告》内部控制结构是指为了对实现特定企业目标提供合理确保而建立一系列政策和程序组成有机总体，包含控制环境、会计系统及控制程序这三个部分。第6页(1)控制环境

控制环境是指对建立、加强或减弱特定政策和程序效率发生影响各种原因。

(2)会计系统

会计系统要求各项经济业务判定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任。

(3)控制程序控制程序指管埋当局所制订用以确保到达一定目标方针和程序。它包含以下内容:经济业务和经济活动同意权;明确各个人员职责分工，预防相关人员对正常业务图谋不轨隐藏错弊。

第7页健全会计系统应实现以下目标:判定和登记一切正当经济业务;对各项经济业务按时进行适当分类，作为编制财务报表依据;将各项经济业务按适当货币价值计价，以使列入财务报表;确定经济业务发生日期，方便按照会计期间进行统计;在财务报表中恰当地表述经济业务以及对相关内容进行揭示。第8页1.5一体化结构阶段1992年COSO提出了题为“内部控制——一体化结构”研究汇报1995年审计准则委员会第78号《审计准则公告》内部控制是一个受企业董事会、管理局和其它员工影响一个过程，这个过程是为了对以下目标实现提供合理确保：财务汇报可靠性；经营效率和效果；相关法律和法规恪守。内部控制由五个要素组成：控制环境、风险评定、控制活动、信息与沟通、监控。第9页第10页内部控制管理汇报实证研究目标：验证财务汇报可靠性87%保护资产安全81%促使业务运行和管理政策一致性54%提升道德品德51%内容组成：内部审计78%政策及程序维护63%可靠员工选拔与培养43%职务分离42%道德规范与行为准则48%第11页内部控制组成要素要素要素说明深入细分（假如可能）控制环境反应单位最高管理部门，董事和全部者对控制及其主要性态度各种行为，政策和方法。董事会企业管理者素质管理者品行及管理哲学企业文化组织结构与权责分配体系信息系统人力资源政策及实务等。第12页要素要素说明深入细分（假如可能）风险评价分析和识别实现所定目标可能发生风险第13页要素要素说明深入细分（假如可能）控制活动确保管理阶层指令会被实现政策和程序。它帮助企业确保它已针对企业目标不能达成之风险采取必要行动。控制活动类别：充分职责分工业务和活动恰当授权充分凭证和统计资产和统计实物控制执行情况独立检验等第14页要素要素说明深入细分（假如可能）信息与传递用来识别、归集、分类、统计和汇报企业业务，保持对相关资产说明，使企业内部员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需信息，并交换这些信息。信息沟通第15页要素要素说明深入细分（假如可能）监督管理部门对内部控制质量进行连续或定时评价，以确定各项控制是否按照意图运行，是否在必要时进行了修正。内部审计控制自我评定（CSA）第16页MINHAELHAMMR：内审机构应将自己视为企业一个资源。在帮助管理当局更有效地到达预期控制目标过程中发挥作用。内部审计师使命将从简单“我们实施审计”向“我们帮助创建一些程序，以期到达组织成功所需要内部控制水平”方向发展。第17页1.6企业内部控制批判性思索企业内部控制是一个古老而又年轻话题，人们对于内部控制理论探讨先后经历了内部牵制阶段、内部控制概念阶段、会计控制与管理控制阶段、内部控制结构阶段和一体化结构阶段，其中每一阶段发展都是一个扬弃过程。第18页内部牵制仅仅抓住了内部控制部分内容，较为狭隘，于是内部控制概念取代了内部牵制。因为内部控制概念没有划分内部控制组成要素，亦无法满足审计人员负担与会计报表相关内部控制关注责任，它又被随即提出内部会计控制和内部管理控制概念所取代。这种取代被管理人员认为是审计准则制订者武断行为，是“将一块美玉击成了碎片”,于是内部控制结构概念产生了。因为控制结构中控制程序这一要素并不能与控制环境及会计系统相并列，这一概念很快被一体化控制结构所取代。从内部控制普通层面来了解话其逻辑应该是严密，不过假如从操作层面上来了解话,一体化结构所描述内部控制显然缺乏可行性。第19页内部控制是相对于外部控制而言，更确切地说内部控制是在组织内部针对不一样控制主体在其可控范围为了实现其既定目标，以信息沟通为基础，采取一定方法，对影响其目标实现可控原因所作出一切努力。这一概念涵盖了控制主体、控制客体、控制目标、控制伎俩和信息沟通等详细内容。普通意义内部控制必须分解为不一样控制主体在其可控范围内控制活动才能够真正成为含有可操作性属于企业管理范围内部控制。

第20页2从企业治理总体框架来了解内部控制主体定位第21页治理结构是用来协调和控制组织内各参加者之间利害关系和行为一整套法律、通例、文化和制度安排。企业治理要处理最基本问题----代理问题。

1999年世界经济合作与发展组织(OECD)对企业治理作了以下描述:企业治理结构是一个据以对工商业企业进行管理和控制体系。企业治理结构明确要求了企业各个参加者责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其它利害相关者。而且清楚地说明了决议企业事务时所应遵照规则和程序。同时，它还提供了一个结构，使之用以设置企业目标，也提供了到达这些目标和监控运行伎俩。第22页就企业角度而言,企业治理机制辐射两方面内容:一是企业与股东及其它利益相关者之间责、权、利分配；二是企业董事会及高级管理层为推行对股东承诺，负担自己应有职责所形成责、权、利在内部各部门及相关人员之间分配。所以企业治理从某种意义上提供了企业法人财产制度组织结构形态(图).这一组织结构形态内在逻辑是经过制衡来实现委托人对受托人约束与激励,以最大程度地满足股东和相关利益者权益.第23页股东大会董事会监事会经理层各生产经营部门及职能部门员工第24页纵观中外,许多企业都建立了企业治理结构,然而在运行效果上值得思索。当前我国企业治理普遍存在问题有:股东大会不能发挥应有作用,关键人含有几乎无所不论控制权,监事会功效非常有限,债权人对企业实施监控作用较小,企业市场价值与治理质量缺乏相关性等.安然(Enron)企业破产也凸现了美国企业治理模式存在诸如治理结构中股东监督苍白,外部市场体系对董事监管脆弱与滞后等缺点。第25页西方谚语有两句似乎相互矛盾话,一句说“魔鬼在细节中”,一句说”天使在细节中”二者是能够统一:即使大致方向正确框架已经确定,即使企业完全知道怎样建立结构,不过假如缺乏可行操作细节,缺乏可行实施方案,缺乏详细落实步骤,这个框架将成为造成灾难魔鬼;只有有了符合实际可行实施方案,方向正确框架才能够变为可行.第26页对许多企业来说企业治理更多是一个概念和框架而缺乏对应细节性办法,缺乏在委托--代理步骤中约束与激励详细控制活动.从这个意义上来说,我们将企业企业治理框架与内部控制主体定位相结合,能够到达形式与内容完美结合.建立在企业治理框架基础之上内部控制才是真正属于管理范围可操作层面控制活动,并表现为:以股东为主体对经营者内部控制,以经营者为主体对管理者内部控制以管理者为主体对员工内部控制.第27页2.1以股东为主体内部控制·控制主体：股东。·控制客体：经营者及整个企业业务经营活动。(这里经营者主要指企业董事会组员、总经理班子、监事会组员等)

·控制目标：财富最大化、财产安全、能取得如实汇报。·信息沟通：财务汇报。·控制伎俩：建立“三会四权”刚性治理结构利用产品市场、经理人市场和股票市场（“用脚投票”）进行控制利用基本政策约束经营者面向经营者激励政策第28页股东会---出资者全部权董事会---法人财产权监事会---出资者监督权经理层—法人代理权第29页基本政策基本财务政策

基本筹资政策（注册资本政策、负债政策、筹资方向政策、担保政策等〕基本投资政策（投资产业政策、投资方向政策、投资限额、投资收益率、特殊资产配置等〕基本盈利分配政策基本会计政策

决定基本会计政策注册会计师审计基本费用政策（业务招待、

差旅费、工资、捐赠和赞助等〕第30页激励建立全部者和经营者之间长久合作关系设计合理酬劳结构第31页

进一步思考：建立大股东约束机制第32页

在股份制企业，特别是上市公司，我们既要建立对经营者约束机制，更要建立对大股东约束机制，以避免大股东利用其权力和地位侵害小股东利益。第33页

目前，上市公司大股东侵占小股东利益主要表现在三方面：一是上市公司从广大股民那里募集资金被大股东大量占用，母公司将其上市子公司看作钱柜，从其身上“抽血”；二是上市公司为其大股东担保；三是无本发股，替大股东“圈”中小股东钱。

第34页

大股东侵占小股东利益，是股份公司特别是上市公司制度性问题。第35页因此，公司内部制度安排能在一定程度上制约大股东不良行为：一、增加独立外部董事；二、强化董事会监督职能，弱化其管理职能；三、限制大股东投票权；四、建立投票权转让市场；五、增加机构投资者。另外，还必须加强外部约束，如法律约束、舆论约束、中介机构约束。第36页上市公司独立董事试行现状

独立董事成为企业智囊团与咨询专家。独立董事加强了对上市公司外部监督。独立董事使上市公司运作更加规范。独立董事使决策民主化得到体现。第37页推行独立董事制度存在问题独立董事独立性难以体现独立董事知情权与工作时间得不到保证。独立董事责任与回报不相称。独立董事与监事会等机构关系有待理顺。第38页董事会受托型董事会监督型董事会决策型董事会第39页3.2以经营者为主体内部控制·控制主体：经营者。·控制客体：管理者及整个企业业务经营活动。(这里管理者是指企业内部职能部门及分支机构责任人)·控制目标：实现经营目标、财产安全、能取得真实汇报。·信息沟通：责任汇报。·控制伎俩：组织（人事〕控制预算控制会计控制政策控制内部审计激励政策第40页组织（人事）控制设立董事会决策与监管支持系统构造实现企业目标内部组织框架－－责任中心设立第41页

设立董事会决策与监管

支持系统

案例1：双鹤药业组织结构案例2：中国石油化工股份有限公司董事会支持机构及职责。第42页第43页第44页审计委员会职责：对企业聘用独立会计师及费用提出提议在企业期中和年度财务汇报提交董事会之前，进行复审复核独立审计师出具汇报检验企业内部控制制度及执行情况指导企业内部审计部门工作审核企业内部审计部门汇报，处理提出问题审计委员会应确保企业内部审计部门有足够预算与人力并在企业有适当地位第45页薪酬委员会职责：研究讨论企业薪酬分配和激励总体方案研究讨论企业年度薪酬计划及预算研究讨论绩效考评评价体系负责审查核定员工薪酬分配和高层管理人员薪酬激励预算执行情况接收董事会委托，向股东大会汇报相关薪酬事项完成董事会交办相关薪酬管理其它事项第46页发展战略委员会职责：组织开展股份企业重大战略问题研究，为董事会决议提供参谋意见向董事会提出相关体制改革、发展战略、方针政策方面意见和提议调查和分析相关重大战略与办法执行情况，向董事会提出改进和调整提议。对股份企业职能部门拟订相关久远规划、重大项目方案或战略性提议等，在董事会审议前先行研究论证，为董事会正式审议提供参考意见。第47页

责任中心设立从业务经营职责出发，企业内部组织可分为－－销售中心：以产品销售为主要职责。生产中心：以产品制造为主要职责。采购中心：以物资采购为主要职责。技术中心：以技术开发为主要职责。财务中心：负责货币资金运作。管理中心：以管理为主要职责。综合中心：承担多种主要职责。第48页

责任中心设立从财务职责出发，企业内部组织可以分为－－成本

中心：对成本或费用负责。（标准成本中心和费用中心）利润中心：对收入及成本费用同时负责，即对利润负责。投资中心：对利润和投资同时负责。第49页例：A企业主要从事以空运为主要运输伎俩货运进出口代理、航空快递业务，其下属分支机构（分企业）将到达20个，覆盖全国大部分地域。图1原组织机构（矩阵结构）图2整合后组织框架图3整合后企业表达财务功效第50页总经理人事经理市场经理业务经理财务经理A区经理B区经理C区经理人事市场业务财务人事市场业务财务人事市场业务财务图1原组织机构（矩阵结构）第51页图2整合后组织框架第52页

图3整合后企业表达财务功效第53页例：中国石化股份企业组织结构第54页第55页

预算控制

预算与组织控制全面预算管理特征和作用全面预算管理过程企业预算内容体系预算编制起点合理确定问题现实分析：我国企业全面预算管理不足。第56页预算与组织控制

企业：一种对市场制度替代预算：企业组织所必须约束激励机制第57页全面预算管理特征和作用

特征：它一定是涉及未来它一定涉及行动存在一个关于个人或团体行动原因要素。它是以价值性为主作用：在于对于企业业务流、资金流、信息流和人力资源流整合。第58页整合“四流”，创造“一流”第59页全面预算管理过程

确定预算方针和预算目标预算编制预算原则－－预算草案－－预算协调－－复议和审批预算监控与调整预算考评第60页企业预算内容体系第61页预算编制起点合理确定问题

市场进入期－－以资本预算为重点。市场成长期－－以销售预算为重点。市场成熟期－－以成本预算为重点。市场衰退期－－以现金流量为核心。第62页现实分析：我国企业全面预算管理不足。对全面预算科学性认识预算编制情况组织情况预算编制种类和方法预算控制情况预算调整情况第63页

会计信息控制双轨制单轨制第64页

面向管理者激励

适当满足管理者权力需要满足管理者晋升需要确定合理经济报酬结构第65页3.3以管理者为主体内部控制·控制主体：管理者。·控制客体：普通员工及责任中心业务经营活动。·控制目标：完成责任目标（资产安全、交易正当、如实汇报和业务优化），员工忠诚和主动性·信息沟通：会计汇报和统计汇报。·控制伎俩：员工工作设计和员工聘用管理者对员工一般控制方式业务流程中内部控制员工错弊控制面对员工激励。

第66页

管理者约束和激励目标

完成受托责任安全性目标－－资产安全、交易合法、如实报告效益性目标－－业务优化员工忠诚和积极性第67页普通控制方式──职务分离控制──授权同意控制──文件统计控制──实物保护──员工素质控制第68页职务分离：不相容职务分离授权进行某项经济业务职务与执行该项业务职务要分离执行某项经济业务职务与审核该项业务职务要分离执行某项经济业务职务与统计该项业务职务要分离保管某项财产职务与统计该项财产职务要分离第69页职务分离:会计和财务组织控制第70页

企业财务处主要职责：

筹集资金负责固定资产投资负责营运资金管理负责证券投资与管理负责利润分配负责财务预测、财务计划和财务分析工作。第71页

会计处主要职责：

按照会计准则要求编制对外会计报表按照内部管理要求编制内部会计报表进行成本核算工作负责纳税计算和申报执行内部控制制度，保护企业财产办理审核报销等其它有关会计核算工作第72页授权同意控制明确普通授权与特定授权责任明确每类经济业务授权同意程序建立授权同意检验制度第73页文件统计控制管理文件组织图岗位工作说明方针和程序手册会计统计第74页实物保护限制靠近定时盘点和比较统计保护保险第75页员工素质控制招聘通例作业标准培训计划考评与晋升员工信用保险休假与工作轮换工作环境第76页业务流程中内部控制──销售循环中内部控制──采购循环中内部控制──生产循环中内部控制──工薪和人事循环中内部控制──存货循环中内部控制──固定资产循环中内部控制──筹资循环中内部控制──投资循环中内部控制──货币资金循环中内部控制第77页采购循环:第78页采购循环中内部控制

对采购循环各项业务建立职责分工，实行职务分离控制建立采购申批制度建立订货控制制度建立后续检查制度建立严格货款支付制度第79页

采购业务职务分离控制采购需要申请必须由生产或销售部门提出，采购部门采购货物采购人不能同时担任货物验收工作付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务货物采购、储存和使用人不能担任财务记录工作付款审核人应同付款执行人职务分离记录应付帐款人不能同时担任付款职务第80页建立严格货款支付制度

发票价格、运输费、税款等必须与合同复核无误，凭证齐全后才可办理结算。支付货款。货款结算方式购货发票以外增加购货成本各种费用、损失合法性和合理性分析。应付帐款明细分类帐和总分类帐经常核对。第81页固定资产循环:第82页固定资产循环中内部控制

对固定资产业务实行职务分离控制资本支出预算控制固定资产取得控制固定资产入帐控制固定资产维修和保养制度折旧控制定期盘点控制第83页固定资产业务实行职务分离控制

资产需要应由使用部门提出资产请购或建造审批人应同请购或建造要求提出者分离资本预算复核审批人应独立于资本预算编制人固定资产验收人应同采购或承建人、款项支付人在职务上分离资产使用或保管人不能同时担任资产记帐工作资产盘查工作不能只有使用或保管人员或只有负责记帐职员来进行，应有独立于这些人员其它人员共同参加资产报废审批人不能同时是资产报废通知单编制人第84页员工激励

把握普通员工真实需要激励普通员工基本原则激励要渐增情景要适当激励要公平

对普通员工激励方式金钱认可和赞赏带薪休假员工持股提供个人发展和晋升机会第85页管理者和工人自己对工人需要排序对比需要内容管理者认为工人认为高薪15工作稳定性24升迁及企业成长37好工作环境49有趣工作56管理当局对工作关心68技巧训练710工作所受赞赏81对个人问题同情与了解93对事情投入感102第86页3企业集团内部控制3.1企业集团特征及类型3.2企业集团治理及其与普通企业治理异同3.3集团企业对组员企业控制和协调3.4母企业对子企业控制和协调模式第87页3.1企业集团特征及类型A从介于市场与科层组织中间组织看企业集团基本特征。B企业集团详细特征C企业集团类型D与企业集团相关其它中间组织第88页A从介于市场与科层组织中间组织看企业集团基本特征利用纯市场方式协调企业间关系利与弊利用纯组织方式协调企业间关系利与弊企业与市场相互参透---企业集团第89页利用纯市场方式协调企业间关系利与弊利:分享外部独立企业规模经济和范围经济利用外部独立企业关键生产能力保留市场固有灵活性和高强度激励弊:交易费用第90页利用纯组织方式协调企业间关系利与弊利:节约市场交易费用,实现快速协调将企业外部性内部化弊:丧失市场交易所固有高强度激励和灵活性第91页今井贤一：1代表决议准则，即交易参加者按什么目标来作出决定；2代表关系准则，既参加交易方式和相互之间关系。第92页市场与组织参透与中间组织形成：M2M2+O2O2M1纯市场有组织准则参加市场-------M1+O1有组织准则参加市场中间组织有市场准则参加组织O1-------有市场准则参加组织纯组织第93页制度安排形式市场中间组织组织配置资源方式价格机制价格机制和科层组织混合调整科层组织调整调整参考点价格契约和隐含契约权威调整力量起源供求谈判、博弈计划组要相对成本交易成本交易成本和组织成本内部组织成本交易成本比较大适中小组织成本比较小适中大稳定性比较小较强强业务关联性无较强强合作性差较强强竞争性强较强弱第94页B企业集团详细特征：多法人各种联络纽带多样化经营多功效多国化第95页C企业集团类型：财团型企业集团母子企业型企业集团母企业—子企业—工厂集团本部—事业部—工厂第96页采取“母企业—子企业—工厂”方式

集团企业组织体制第97页采取“集团本部—事业部—工厂”方式

集团企业组织体第98页D与企业集团相关其它中间组织渐变一体化战略联盟机会性联盟分包网络隐含契约搭档关系企业集群第99页3.2企业集团治理及其与普通企业治理异同同:企业集团内部企业,尤其是企业制企业也面临着与普通企业一样代理问题.异:在股权结构,股东大会,董事会和监事会组成,经营者激励方式,以及市场治理强度等方面企业集团也可能与普通企业存在较大差异,从而使同一治理机制在普通企业和企业集团作用力度和方式上出现差异.普通企业治理着重处理代理问题,企业集团除此之外还要处理组员企业之间交易费用.第100页3.3集团企业对组员企业控制和协调A股权控制B人事控制C财务控制(财务部长下管一级,财务总监制度,成立集团财务企业)D审计控制第101页财务总监主要职责:审核企业主要财务报表和汇报,并和经理共同确认其准确性后上报董事会.经董事会授权,在董事会要求额度范围内与经理联签同意资金支出事项.参加确定企业年度财务预算方案,决算方案.参加确定企业年度利润分配方案,填补亏损方案参加拟订企业发行企业债券方案审核企业投资项目标财务可行性第102页企业集团财务企业在经营范围和经营方式上特点：封闭经营稳健经营服务与效益相结合，服务优先第103页中石化财务企业结算中心模式及运行机制中国石化集团在其财务企业建立结算中心有5年多历史，经过开展结算中心业务，企业应收账款大幅下降，1997年末为225.18亿元，1998年末为224.44亿元，1999年末降为177.1亿元；内部结算天数缩短为4—12天，较以往经过银行结算快10天左右；年整年结算油品9554.63万吨，资金总流量9362亿元，节约利息上百亿元。同时，内部结算推进了省市企业资金集中管理体制建立，促进了集团内部经营体制改进，他们逐步探索出一整套内部结算模式，为集团重组上市后深化结算工作、加强资金集中控制打下了基础。

第104页

限定结算范围及对象

1）结算范围：内部结算对象只限于集团企业所属组员单位，包含集团企业全资企业、控股企业和参股企业(包含上市企业和非上市企业)，各类企业主体下属单位只能经过主体企业办理结算业务。

2）确定结算品种：内部结算结算品种主要限于集团企业内部主营产品和业务，如：原油购销、成品油购销、原料互供、关联交易等等。

第105页

资金结算和集中控制表达为四个统一、三项协议、二级财务控制

1）四个统一：

该模式到达了票据流、资金流和信息流有序统一，使集团总部对各分子企业资金流转现实状况掌握和统一配置成为现实。

(1)统一结算软件。

(2)统一凭证格式。

(3)统一票据传递。

(4)统一结算报表。

第106页

2）三项协议：

该模式使各参加主体能在一个严格结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称游行规则中运行。

(1)转账结算协议。

(2)周转贷款协议书。

(3)票据贴现、转贴现协议书。第107页

3）二级财务控制

第一层，将整个集团财务企业划分为七块，即中国石化财务有限责任企业和六个财务分支机构(业务点或办事处)，每个办事处由财务总部制订全部岗位责任制度，做到各施其职各负其责。各分支机构负责制订本身经营计划并上报总部，管理所属辖区内各分子企业资金转账结算(包含票据流动、资金流动和信息传递)、票据贴现和转贴现协议签署、审核、周转贷款协议签署和办理存贷款、对各分(子)企业头寸进行控制与集中、内部稽核以及会计核实等业务。

第108页

第二层，作为石化财务有限责任总企业又是整个集团财务控制最高层级，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度审核与同意；内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则制订与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现统一安排；负责整个集团各分支机构资金统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构超定额资金经过银行集中到财务企业总部银行加以控制和监督；统一由总部稽核处负责对企业本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专题稽核，其职能能够概括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一