供应链协同研发工作自查报告

供应链协同研发工作自查报告本次自查是落实集团“研产供一体化”改革要求，针对2022年1月到2023年6月期间推出的3款旗舰级智能穿戴产品（第三代智能运动手环、Pro2真无线降噪耳机、10寸便携式智能显示器）的全流程供应链协同研发工作开展的全面复盘排查，自查过程采取节点复盘、项目组访谈、核心供应商调研、全链路数据统计四种方式，累计访谈内部项目核心成员17人，调研12家核心物料供应商，梳理从需求输入到量产爬坡全流程12个核心协同节点，整理各类问题18项，其中已完成整改8项，正在推进整改7项，需长期优化3项，具体自查情况如下：本次自查覆盖了我司现行“早期介入、全链路协同”供应链协同研发模式的全运行环节，我司从2021年开始推动传统线性研发向供应链协同研发转型，改变过去“研发做完设计、供应商按图生产”的分工模式，要求核心供应商提前参与研发过程，截至本次自查前，已初步建立战略供应商介入制度，也完成了PLM系统外部协同模块的初步开发，本次自查就是对转型两年来的实际运行效果做全面体检，查摆实际运行中的堵点问题，具体问题查摆如下：协同阶段核心协同节点自查发现具体问题影响范围影响等级（1-5，5最高）近18个月发生频次需求预研阶段核心供应商早期介入仅22%的战略级核心物料在需求定义阶段完成供应商介入，67%的供应商在初步BOM发布后才介入，研发已完成总体架构设计，仅允许供应商做适配调整，无法基于供应商的材料工艺优势优化设计新品架构合理性、BOM目标成本53款调研新品中2款存在概念设计阶段跨端DFMEA协同分析仅要求供应商提供物料基础失效参数，未邀请供应商参与全链路失效梳理，也未开放在线协同编辑权限，我方整理后常出现参数错漏，工艺端失效模式遗漏率达21%试产良率、设计变更次数43款调研新品中2款存在详细设计阶段物料规格联合标定研发对供应商的工艺能力公差不掌握，标定规格时留的冗余度过大，推高物料成本，或者冗余度不足导致批量合格率低BOM成本、量产良率412种核心物料中6种存在开模验证阶段开模过程动态协同跟进开模进度每周线下汇报，出现尺寸偏差需要改模时，信息传递滞后3-5天，延误验证周期新品上市周期318套新开模具中7套存在试产阶段不良问题联合分析整改出现不良问题时，内部研发和供应商互相推诿，责任界定不清，整改周期平均延长7天量产爬坡速度33款新品中2款存在工程变更阶段变更信息全链路同步变更信息通过邮件、微信分散传递，无统一同步渠道和签收确认，常出现部分环节未收到变更，导致错产、呆滞库存量产良率、库存成本512次工程变更中5次出现成本管控阶段目标成本协同分解成本核算由采购单独完成，研发不了解不同工艺选项的成本差异，选型时优先选性能成熟方案，不选低成本新工艺BOM成本达成率43款新品成本目标都未完全达成量产运维阶段供应连续性协同研发保障未建立核心物料替代料预研协同机制，出现原材料涨价或者断供时，临时找替代料重新验证，延误交付供应稳定性、交付周期5近18个月出现2次断供延误从上述问题可以看出，目前供应链协同研发的大部分问题不是框架设计问题，而是落地层面的机制、权责、利益、能力不匹配导致的，经过多部门联合深挖，问题根源主要集中在四个层面：第一是认知层面的路径依赖。长期以来行业普遍遵循“研发主导设计、供应链负责交付”的线性分工模式，我司多数研发负责人对供应链协同研发的价值认知不到位，部分核心研发岗负责人仍认为“供应商按图加工即可，提前介入会拖慢研发进度，还可能泄露设计机密”，在实际推进过程中消极配合，哪怕制度要求提前介入，也会以保密为由只给供应商提供非常有限的信息，导致供应商无法提出真正有效的优化方案。比如Pro2真无线降噪耳机研发阶段，电池供应商提前半年就提出了采用叠片工艺替代卷绕工艺，可以缩小体积12%、降本8%，但研发团队以工艺不成熟为由拒绝了该方案，直到试产阶段发现电池体积超标不得不改设计，最终还是采用了该方案，直接耽误了4周的上市时间，还额外产生了18万的改模费用。第二是组织层面的目标权责不对等。转型之前，研发团队的考核指标核心是新品上市时间、性能参数达标率，BOM成本、可制造性、供应稳定性占比不到10%，而供应链团队的考核核心是采购成本、交付及时率，对设计合理性没有考核权，导致两边目标不一致：研发为了赶进度、冲性能，不愿意花时间调整设计适配供应商的工艺优势，供应链为了降本，不愿意承担研发调整带来的交付风险，目标错位直接导致协同效率低下。比如10寸便携式智能显示器研发阶段，研发为了达到窄边框的设计效果，选择了一种公差要求很高的切割工艺，供应链知道这个工艺的良率只有70%，会推高整体成本，但因为没有考核绑定，也没有反对的决策权，最终量产后良率不达标，不得不重新调整设计，产生了120万的呆滞物料损失。第三是信息层面的数字化协同能力不足。虽然我司已经开发了PLM外部协同模块，但目前只有头部战略供应商能够接入，多数中小核心供应商受限于自身数字化能力，无法实现系统对接，仍然依赖PDF转邮件、微信传文件的传统方式，版本更新不及时、信息错漏的问题频发。2022年就出过一次严重事故：研发更新了摄像头模组的座子规格，转PDF的时候漏了一页尺寸标注，供应商按旧图纸开模，导致120套模仁全部报废，直接损失28万元，延误了两周的试产时间。同时，跨企业的协同数据没有统一沉淀，很多修改意见存在项目成员的私人微信和电脑里，人员变动之后就丢失了信息，后续项目没法复用经验。第四是激励层面的利益绑定不足。不管是内部团队还是外部供应商，都没有建立对应的协同激励机制：对内部来说，研发和供应链人员做协同需要额外付出时间精力，出了问题要担责，做好了没有额外奖励，导致大家积极性不高；对外部供应商来说，供应商拿出自己的新技术、新工艺帮助降本，往往会被我司要求把降本部分全部让出来，供应商只拿到原来的利润，甚至因为降本被后续压价，所以供应商不愿意把核心技术拿出来参与协同。2022年氮化镓充电头研发阶段，供应商已经有了新一代封装工艺，可以单台降本0.8元，但供应商一开始不愿意透露，就是担心说了之后我司会要求降价，后来采购反复承诺收益分成，供应商才拿出方案，最终该方案一年帮我司降本120万元，但也耽误了3个月的上市时间，错过了年初的促销窗口。针对本次自查发现的问题，我司已经启动了多轮整改，部分问题已经落地解决，取得了明显的成效：一是调整了项目考核机制，重新绑定研发和供应链的目标。现在每个协同研发项目，研发团队的考核指标中，BOM成本达成率占25%、可制造性与供应稳定性占20%，上市时间和性能占比降到55%；供应链团队的考核指标中，新品研发周期完成率占20%、试产良率占15%，采购成本和交付占比降到65%，从考核层面把两边的目标绑到一起，现在研发在选型阶段会主动找供应链确认工艺能力和成本，供应链也会主动跟进研发过程，提前提出风险点。二是完善了战略供应商早期介入机制，明确了供应商的权责。目前我司已经锁定8家核心品类的战略供应商，覆盖电池、芯片、显示模组、结构件四大核心领域，要求每个新品立项阶段，战略供应商必须派驻全职技术代表加入项目组，全程参与每周的方案评审，对涉及自身物料的设计方案享有建议表决权，每个月给供应商技术代表发放项目补贴，提出的优化方案被采纳后，单次奖励5000到20000元不等，极大调动了供应商的积极性。三是完成了PLM协同模块的功能优化，实现了核心供应商全覆盖准备。目前已经给12家核心战略供应商开通了分级权限的访问账号，实现了图纸版本实时同步、变更自动推送、在线批注、参数在线提交等功能，供应商只能查看自己负责物料的相关设计信息，看不到完整产品设计，既保证了协同效率，也解决了泄密风险。今年上半年试运行半年来，版本错误率从原来的18%降到0，信息传递时间从平均2.1天降到2小时，效果非常明显。四是出台了《供应链协同创新收益共享管理办法》，明确了利益分配规则。办法明确规定，只要是供应商提供的工艺、材料优化方案，帮助产品实现降本或提升性能，降本部分按3:7比例分成，供应商拿30%，我司拿70%，连续分成12个月；如果是共同开发的新技术，申请专利后后续对外授权的收益按实际投入比例分配；如果新品销量超过目标10%以上，给核心协同供应商额外发放1%的销量提成。该办法出台后，今年上半年就收到了17份供应商提交的优化方案，比去年全年的总数还多12份，形成了正向循环。截至目前，整改已经取得了肉眼可见的成效，今年5月份上市的第三代智能运动手环，是整改后第一款全程按新协同机制开发的产品，从立项到量产一共用了11周，比上一代同款产品的16周缩短了5周，研发周期压缩了31%；BOM成本最终做到72.3元，比原定目标成本75.5元下降了3.2元，降幅4.2%，比上一代产品的78.4元下降了6.1元，降幅7.8%；第一次试产良率就达到96.3%，上一代第一次试产良率只有89.1%，减少了两次改模，节省改模费用和物料浪费共计45.6万元；因为提前5周上市，刚好赶上618大促窗口，截至8月底，该产品已经售出128万台，比原定全年80万台的销量目标超出60%，据项目组测算，供应链协同研发对该产品的业绩贡献占比超过40%。成本方面，今年上半年三款产品通过供应商优化方案累计降本320万元，按共享办法分给供应商96万元，我司净收益224万元，同时供应商获得了额外收益，后续参与协同的积极性进一步提升。针对还未完成整改的问题，我司已经制定了明确的落地计划：第一，推动中小核心供应商数字化协同能力建设，目前前100家核心供应商中还有40多家中小供应商不具备系统对接能力，计划2024年6月底前，给前50家符合要求的中小供应商免费提供基础版协同账号，安排专门工程师上门帮助对接系统、开展操作培训，争取2024年底实现核心供应商系统接入率100%；第二，完善替代料协同预研机制，目前已经启动12种核心物料的第二供应商预研项目，要求提前完成替代料的设计验证和小试，存入物料资源库，出现断供或涨价时可以直接切换，不用临时验证，解决过去供应波动影响交付的问题；第三，建立跨部门人才轮岗培养机制，目前已经有3名供应链管理人员进入研发中心轮岗学习产品