业务流程重组与企业现代化管理讲义

业务流程重组（BPR）与商业公司现代化管理

BPRH勺基本理念

公司业务流程重组，英文全称为businessprocessreengineering（如

下简称BPR）,是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，

在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。

BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生

产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、

标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功日勺基本上

产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运营了100近年W、J专业

分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改善。BPR重要是革

公司僵化、官僚主义的命。

专业制分工及组织分层制是西方工业国家获得大规模工业化成功

的前提，在托福勒口勺《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大

规模生产时代，进行了最详尽日勺描述，并预言其时代日勺终结。但

十近年过去了，大公司并未消失，而是采用了BPR及其他先进思

想使自己获得了新生。

BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学日勺BPR理论

研究较为进一步，但至今未在国内见到有公司全面采用BPR的系

统报道。

1、公司僵化的重要因素及特性

“铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化口勺组织机构、职能部

门制是导致公司僵化W、J重要因素。公司僵化重要有如下特性：

(1)每个员工取悦的是自己的“上司”，由于上司掌握员工的地位、

薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。

(2)职能部门以专业划分，在公司中形成一种个日勺利益中心，部

门之间日勺边界极为明显，在一项业务波及多种部门时，若发生利

益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。

协调内部矛盾耗去了大量的公司精力。

(3)为了加强“内部管理”，公司建立大量制度及审批手续，但几

乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务日勺条款，

基本上所有是监督内部职工H勺。层层审批、众多领导“签字”制，

大大减少了公司日勺运营效率，也是推卸责任

的最佳方式。

(4)所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬

均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。

在此状况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位

官职重迭的因素之一。

(5)公文旅行、文牍主义存在于各个公司，对公文、报告、表格

的检查、校对及控制是公司工作极其重要日勺基本工作，可以压倒

一切，大量的人力、物力投放在其上，她们都忘了公司的真正生

存目日勺是什么！

固然，以上是属于较为严重日勺状况，在国内公司最为常用。而国

外某些公司最常用口勺是多种制度均已健全，但已浮现老化，有H勺

已严重阻碍公司日勺发展，增大了公司於J运营成本，使公司失去了

竞争力。

不同H勺是，许多西方公司早已意识到此类问题，尝试了多种解决

措施，在BPR理论刚浮现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”的

地步，许多公司获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、FORD

寺寺o

2、BPR的基本原则、要点及目的

(1)BPR的重要原则有三:

1以顾客为中心:全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心日勺

原则。顾客可以是外部w、j,如在零售商业公司，柜台营业员直接

面对日勺是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，她日勺

顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由她的“顾客”作出评

价，而不是“领导”。

2公司的业务以“流程”为中心，而不以一种专业职能部门为中心进

行。一种流程是一系列有关职能部门配合完毕的，体现于为顾客

发明有益的服务。对“流程”运营不利日勺障碍将被铲除，职能部门

的意义将被削弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。

3“流程”改善后具有显效性：改善后日勺流程的确提高了效率，消除

了挥霍，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，减少了

整个流程成本。

(2)BPR的构成：BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由

一系列工作活动所构成的。以零售公司H勺平常工作为例，工作活

动基本上可以分为3种类型：

1增值的：如采购、促销、销售等。

2非增值H勺：出入库、分拣包装、运送等。

3无效日勺：提供尢人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。

(3)BPR日勺最后目的(以商场的物流为例)：

1辨认核心的公司业务流程，按照通过优化日勺核心物流流程组织

业务工作，该核心流程必须是能最大限度给公司发明利益的。

2简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了反复浮现

和不需要的环节所带来的挥霍。

3全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为

核心。

3、BPR对公司管理各方面日勺意义

(1)对组织机构日勺影响：BPR对公司的冲击是巨大日勺，现代公司

的职能部门数量及级别会大大压缩，公司H勺组织机构不再是“多级

管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织日勺职能部门仍将

存在，但部门之间日勺“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般

只是制定战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而

不是“上司”。

(2)TEAM(流程团队)在公司中重要地位日勺体现：按照一定的

流程构成的TEAM活跃在公司经济活动中,TEAM可以是临时日勺,

也可以是永久的。一种TEAM可以跨越许多专业部门，如在一种

计算机公司内，为了一种项目，可以由市场部、销售部、技术部、

维修部、财务部等多部门共同构成一种临时日勺TEAM。这样，公

司以一种整体共同面向顾客，避免了在销售时，同一公司的不同

部门络绎不绝地出目前同一种顾客面前，而在系统维护时;顾客

则不懂得去找谁日勺局的。在一种商场，可以对某类商品的进货，

由商品部、采购部、财务部、小组、库房等构成一种永久日勺TEAM,

用以提高商品进货的效率、商品的适销度。

(3)对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工

作重点，对以官本位为基本的专'业职能及人事管理体制，产生了

极其剧烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项

复杂及崭新的J挑战，对各级管理人员W、J评估将不再是多种行政级

别，整个流程的执行成果将是人员的考核、薪酬评估日勺原则。

(4)对员工的积极规定：在运作中，员工将分为具有领导及沟通

能力日勺“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点

选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地

位。如在微软公司日勺项目组中，一种级别较低的PM(项目经理)

可以领导一种技术级别等同于比尔・盖茨日勺技术专家。在此状况

下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是多种“专

家”。

(5)对公司管理方式的冲击：国内有些公司有个误区，提起加强

管理，就是制定出数大本《XX公司管理制度汇编》，然后监督

执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国

营公司仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体

流程所导致的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后抱怨体

制，但事实上，整体流程僵化出J绳索往往是我们自己套在脖子上

出J。

综上所述，BPR对公司日勺改造是全面日勺、彻底的，大部分的现行体制

将被打破、重组。我们的I公司可以直面这样的现实吗？但无论如何，

只有注重顾客、关怀流程、运营效率高的公司，才干生存在此后的市

场中。

BPR在商业中『、J应用

BPR已在国外商业公司得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾

客最以便地得到所需要日勺商品，是公司BPR改革日勺宗旨，对流通过

程日勺BPR成为西方零售公司的重点。下面是某些公司对某个流程进

行BPR的几种案例。

案例一：改善公司内部票据流程：公司的票据工作是公司管理的基本

工作，对票据日勺简化及流程日勺改革是一项重要的工作。据国外报道，

在解决票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，避免

措施极为严格，但问题仍层出不穷。

票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并

票据,将票据的部门之间的接触点减少到至少的限度，建立原则作业

程序，减少工作环节，减少调节及纠错工作。在也许的状况下，采用

自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。

FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代公司均是采用专业

化协作，故其7()%以上的零配件来自于其他协作厂。在FORD,对协

作厂资金往来日勺解决形成了拥有500人日勺大型部门，为了提高效率，

准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本W、J汽车生产公

司马兹达考察后，发现对方的同一种部门只有5个人。FORD意识到,

冗员众多的因素不在于采用什么技术，血在“应付款呻勺流程上出了问

题。在对流程分析后，发目前具体工作中，大量日勺精力及时间均放在

了对3张以上日勺票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导

致了一种流程可以执行2周。这样，FORD变化了思路，从简化流程

开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流

程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为12

5人。

案例二：沃尔玛与供货商合伙，建立迅速补货体系：我们懂得，常规

的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售.发现商品

库存快到最低点-向供货商要货―供货商发货-零售商入库•进行销售，

这是最常用的方式。但沃尔玛却采用了另一种方式，是在计算机及网

络技术的基本上进行的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅

要发到自己的总部，同步通过“RETAILLINK”软件包，运用互联网，

发送到供货商H勺计算机系统内。这样，供货商对其商品销售日勺数据不

再是1-2个月后才干懂得，而是可以做到“实时监控”，立即可以掌握

该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自

己日勺生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想固然

的“预测”。在与有些供货商H勺合伙中，沃尔玛可以做到不用准备商品

库存（货架除外），由于供货商对其货架状况了如指掌，一旦发现沃

尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织积极送货，

零售商与供货厂家形成了真正W、J合伙伙伴。由于库存费用、运送费用

都非常低，沃尔玛H勺市场竞争力自然远不小于竞争对手。这就是改善

补货流程的BPR的典型案例。

在美国，与沃尔玛建立此类合伙关系的供货商有宝洁、VF、BOSE等。

宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。宝洁公司可以

随时根据掌握口勺各地区销售状况安排生产，在组织生产时，不再引用

出库批发数据•，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补

货。沃尔玛则免除了为保持库存量而花日勺费用。

案例三：日本7-11的配送体系：在日本，最活跃日勺零售商是7-11便

利店。据有人记录，一种日本人在其下班日勺路上，平均可以看到3家

7-11便利店。这充足阐明了日本7-11便利店的便利性。7.11日勺特点

是：门店小——平均100M2左右，品种多——3000个品种左右，每

个品种的货架寄存量少，送货频繁，商品无存储场地。7-11采用了一

种全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批发商实现共同建设。

批发商是配送中心的管理者，每天7-11的销售数据均传送到配送中

心，由配送中心进行解决，对其库存状况进行分析，产生需要补货的

商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU（最小

零售单位），也许是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货

流程，7・11只要专注于选择合理的地点开店及发明更便利顾客的环境

即可，这就是7-11在日本发展得如此好的因素之一。而在互联网时

代，大批的电子商务公司看好7・11的发展，纷纷与其建立合伙关系,

因素也在于此。

BPR与商业自动化

1、国内现行商业管理日勺某些弊病

80年代国内商业公司履行的商品部“承包制”，实行“三级管理、两级

核算制”，极大地调动了一部分人员的积极性，但随着时间的推移，

商品毛利越来越低，使许多管理上日勺“暗礁”浮出海面，其重要体现如

下：

（1）部门核算损害了商场的整体利益：商品部成为商场日勺“独立王

国”，一切利益以商品部为中心，不同的商品部以不同售价销售同一

商品成为常事，使商场W、J整体形象受到了吸大W、J损害。

（2）代销制存在危害：由于商品代销制的大量存在，使商场对商品

的组织采用了不负责的态度，觉得反正也不占用商场资金，卖不动可

以退回厂家。须知商品虽不占用资金，但占用场地、人员，对商品的

不负责态度使得顾客对整体商品不再信任。

（3）购、销不分离导致弊端：商品部、小组直接面向供货商，使采

购成本大幅度上升。再加上“回扣”，明明公司负债累累，但商品部中

却存在一批“先富起来的人”。这种怪现象极大地增长了商品日勺零售价

格，使公司丧失竞争力。

（4）内部管理制度、流程不合理：在加强管理方面存在两种极端，

一是片面严格执行制度，使员工成为不合理日勺流程及制度的奴隶，公

司整体效率减少；二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条

条框框，，均可打破，导致管理失控。

（5）与供货厂家关系紧张：在国外，商场与供货商之间是一种合伙

伙伴关系，“一损俱损，一荣俱荣而在国内不少地方，两者之间的

关系类似“敌人”，大笔H勺入场费、长时间拖欠货款、对新商品入场W、J

苛刻条件，损害了双方日勺利益。

在北京的“仟村百货”，愤怒的供货商雇人在店堂里随处大小便、“海

兰云天”的橱窗赫然白纸黑字地贴着“还钱，的“大字报”，就是这种紧

张关系的体现。

（6）以顾客为中心日勺商品组织未贯彻处：国内商场在商品日勺品种组

织方面，没有认真分析本地W、J顾客消费行为及习惯，没有真正以顾客

为中心，而是以“求全”为组织商品的J原则，只要能找到rJ商品，尽量

所有摆放在货架上（反正许多可以不要钱）。与国外的超市一般商品

不超过3000・5000种的商品组合，形成了巨大日勺反差。笔者在保定一

家超市，问过数个商品部日勺经理，请她们列举出某一货架的5・1（）种

本地最受欢迎H勺商品品种、售价、周转率时，无人答得出来。因此浮

现了开业后，在某货架上浮现了30多种液体鞋油的现象——足可以

开一种液体鞋油展览了。这就是不顾顾客的需求导致日勺。国外超市

3000-5000种商品是通过了长时间的调研和分析后才产生日勺。此后，

对顾客需求的理解将决定商业公司的生存权。

（7）需改善商品纠纷的解决与商品价格竞争日勺方略：在有时商场，

退货可波及到多种部门，没有单独日勺一种部门或个人负责解决整个退

货之事。由于新商品的不断推出，1（）（）%满足顾客、丝毫不出问题的

产品可以说不存在，完全不发生顾客纠纷也是不也许H勺，必须全面改

革退货、换货流程，专人解决纠纷问题。

国内商业公司互相抄物价，是营业人员的平常工作之一。目前己发展

到采用最新类似“克格勃”W、J技术手段，如身藏录音机在竞争对手的货

架前“自言自借”，甚至在广州浮现了重金收买竞争对手的电脑人员，

复制商品价格数据，使丢失商品数据附一方“销售额大幅下降”，这是

一种新的无知。我们看到了国外零售公司的低价，但却忽视了对方在

物流流程改革中口勺用心良苦。可以说，对于同样一种进价的商品，外

国公司由于物流环节少、流转费用低、周转率高，也许赚钱，我们的

公司则也许亏本。这就是公司与否以顾客为中心、高效地协调与厂家、

顾客出J关系，使其之间的流程大大缩短及流转成本大大减少H勺成果。

2、BPR思想对国内商业自动化日勺借鉴作用

BPR理论的创始人奏出，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技

术就是误入歧途。这种实例在国内比比皆是，商业公司投入巨资，最

后收效甚微，开发商也是一肚子委屈，合伙双方矛盾重重，有的已经

发展到了“对簿公堂”，所有的I一切，某种限度上是由于双方对流程改

造时忽视导致日勺。

（1）国内商业自动化H勺某些误区：国内某些商业公司在自动化建设

时，存在着盲目迷信先进技术日勺现象。有些商业公司的领导幻想依托

计算机技术，挣脱管理困境；某些开发商为了商业目日勺，在对商业基

本流程都不清晰的状况下，大包大揽，对公司进行计算机化。先撇开

不成熟的技术不提，系统一旦投入使用，业务流程不畅通，则容易产

生二种结局：一是开发商不断地按照顾客的规定修改软件，最后软件

“千疮百孔”，系统最后有也许瘫痪；二是公司硬着头皮上，由于流程

不通顺，导致公司工作僵化。

在计算机应用开发中，最可笑出J是，开发商“非常诚恳”地向顾客保证:

“只要你告诉我你们的业务流程，我们立即可以给你开发出来“，于是

就有大批的应用软件系统在此状况下开发出来，一旦顾客发现要变化

流程，开发商立即抱怨顾客“随便修改需求有日勺开发商“吃一堑长

一智”，在未开发前，先写出个需求，让顾客“签字划押”，用以保护

自己。事实上，不加分析地将既有的手工流程所有自动化是极其可笑

W、J,在原有手工Ef、J流程不通顺、不合理状况下，自动化将成为错误的

放大器，计算机解决的速度是提高了，但出错W、J速度也同样提高了。

在手工操作时，你可以跳过某些工作环节，具有一定日勺灵活性，而采

用计算机后，你只能按步就班地进行了。一旦流程存在问题，修改软

件是非常危险日勺，而保证公司日勺运作是压倒一切的，此时只能浮现一

种牺牲品：不是一种僵化H勺公司，就是一种失败的计算机系统。

(2)在BPR区I前提下实行商业自动化的环节：一方面分析所有作业

流程，一般日勺公司，本来日勺手工业务解决流程都存在诸多反复或无效

的环节，许多解决方式也不符合计算机信息解决的规定。为此，需要

对手工业务解决流程进行重组，对反复或挥霍的部分进行合并或抛

弃。第二，在通过重组的基本上，建立合理、畅通日勺流程体系。第三,

运用计算机技术完毕如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最后

建立公司先进H勺管理模式及计算机系统。

（3）BPR对商业管理软件的新规定：软件是既有业务流程的镜子，

此后商业MIS应基于BPR的思想开发。目前日勺许多商业MIS均基于

“模块”、”组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构KJ软件开发思

路将被裁减。在新的基于BPRW、J软件开发过程中，应当采用一种可

视化日勺措施，来体现一种公司日勺业务流程，以及在过程重组中也许产

生日勺变化；应基于一组过程而不是基于机构日勺描述，应是能使公司升

值，使顾客满意的过程。BPR的开发思路时所有的商业软件开发商,

均是一次挑战。

3、BPR思想在国内商'也自动化中区）尝试

（1）国内改造商业物流票据流程的案例：笔者于1993年进入商业自

动化开发及实行领域，发现零售公司W、J管理混乱，特别体目前物流管

理上。一种商场，有50-70张物流票据在“满天飞”，一种进货流程，

有3・7张票据，而对这些票据进行控制，事实上是不也许的。同样，

在此基本上，模拟手工流程开发计算机应用软件，也是不明智日勺。为

了协助商业公司建立计算机系统，我们尝试先从简化票据及规范票据

流程下手，一方面将零售公司日勺基本核心业务归纳为八大基本业务，

另一方面环绕这八大业务，建立了八张物流票据，最后建立了一整套

票据传递、管理制度。由于物流票据减为了八张，使对物流全流程的

控制变成了也许；计算机帐目与手工帐目的“两张皮”问题，得以一定

限度日勺解决。

（2）建立公司采购中心，实行购、