成本变与不变的学问

成本变与不变的学问

降低成本与工作改善

（-）成本概念

1成本的定义

取得财物或劳务、并可以用所付价格（或必须于将来支付款项）加以衡量的代价，称为成本。

我们做某件事的成本便是指我们在这件事上花费的总和，它不仅包括我们所花的钱，还应该包括为此花费的精力。

在评估所取得的财物或劳务的价值时，成本就是资产；当其效益消失时，成本就变成损失或费用。

2成本分类

直接材料

主:要成本

-----►制造成本直接人工

制造费用加工成本

总制销成本-----------►管销成本管理费用

销售费用

-----►财务成本

图6・1成本分类示意图

①制造成本

制造成本，也称生产成本，是指原材料经生产程序而成为制成品时所发生的一切成本，包括直接材料、直接人工和

制造费用。

②直接材料

直接材料，也叫主要材料成本，是指在生产中直接构成产品主要部分的材料成本。

③直接人工

直接人工，是指在生产过程中所投入直接从事产品加工的人工和工时，包括工资、福利、保险等费用。

④制造费用制造费用是指除直接材料、直接人工外的一切制造成本，常借分摊方式而归属于产品。制造费

用又包括间接材料、间接人工和其它费用。

⑤间接材料间接用于制造，或虽直接用于生产，但价格低且不易辨认的原料。

©间接人工指并未直接参与产品制造的人员工资、福利、保险等费用。

⑦其它费用指水电、照明、保修、折旧、动力等和制造产品间接有关的费用。

⑧管理费用指公司行政管理部门为组织和管理经营活动而发生的各种费用。

⑨销售费用指公司因产品销售活动而发生的应由企业自身负担的费用。

⑩财务成本又称财务费用，是指企业为筹集资金和经营资金所发生的费用。

3固定成本与变动成本

①固定成本

在•定时期和一定生产业务范围内，与生产多少无关，不受其增减变化影响而固定不变的成本叫做固定成本。

②变动成本

在一定时期和一定生产业务范围内，随生产量的增加而增加的成本称为变动成本。

营销成本、财务成本均可划入固定成本范畴，直接材料与直接人工属于变动成本，而制造费用则属于半固定半

变动成本。

（二）为什么要降低成本？

1成本、售价与利润

追求利润是企业经营的重要目的之一。根据一般之常识，可以轻易得出结论：

利润=售价一成本核算（6-1）

用数学方法稍加变换，（6-1）式可以转化为

售价=成本+利润率（6-2）

成本:售价一利润（6-3）

以上三个公式从数学的角度似乎完全一样。然而，从经营的角度来看，却大不相同。

①售价主义

（6-1）式的经营思想是产品利润取决于市场售价的高低。这种理念，是成本相对不变，因此市场竞争的结果，必

定是任人宰割。

例如，某产品原售价10元，成本为9元，则利润为I元。当市场竞争激烈，导致售价下降至9.5元时，则其利润

变为0.5元。

②成本主义

（6-2）式反映的经营模式是产品的售价和利润以产品的成本为依据。这种理念，完全是根据成本来确定价格，只

有在垄断企业和计划经济的状况下，方能生存，我们称其为垄断主义，

例如，某产品成本为9无，利润为成本的10%即0.9元，则售价为9.9元。如果因经营情况变化，成本波动为10

元或8元，而利润率相对不变时，则售价分别为11元或8.8元。

③利润主义

<6-3）式反映的经营模式足以产品利润目标来设定目标成本。

如某出品利润目标为1元或10%,市场售价为1（）元，则目标成本为9元，如果市场售价为9元，则成本应控制在

8元（利润目标1元）或8.1元（利润目标10%）,这样的企业在市场竞争中必定会立于不败之地。

可见要确保利润，即确保生存，必须要设法控制成本降低成本。

2神奇的倍数

众所周知，要增加利润，要么增加营业额，要么降低成本，哪一种方式更有效率呢？请看下例：

某企业月营业额500万元，其中制造成本为425万元，管销财务成本为65万元,，则毛利润为19万元。

①当营业额增加或降低时利润变化状况：

表6/营业额变化对利洎的影响

项目原基准管业额营业额营业额营业额

地加10%增中20%降低10%降低20%

营业额5005506004504(X)

制造成本425467.5510382.5340

固定费用6565656565

毛利润1017.5252.5-5

增减利润7.515-7.5-15

增减比率75%150%-75%-150%

②当成本增加或降低时利润的影响

项目原基准成本成本成本成本

噌加10%增加20%降低10%降低20%

营业额500500500500500

制造成本425467.5510382.5340

固定费用6565656565

毛利润10-32.5-7552.595

增减-42.5-85+42.5+85

培养比率425%850%425%850%

可见降低成本的收益比增加营业额的收益大得多.从表6-2要以得出结论:

降低成本10%,可以啬利润4倍！

二浪费——成本之贼

（一）降低成本的责任

负责成本计算的是财务部门和其它相关之事务部门，但是实际负责降低成本的是开发、技术、生管、品管等现场部

门。

1标准成本的意义

所谓标准成本，系指在标准的操作率下，对于标准的作业方法，适用标准的效率和标准成本率计算出的成本。

①操作率

操作率对折旧费用的分配率有影响<

②标准作业方法

标准作业方法决定了标准时间和材料使用量。

③标准效率

标准效率包含作业率、流动率、良品率、成品等。

④标准成本率

标准成本率包含薪资率、制费率和材料单价等。

2短期性的成本管理

短期性的成本管理，就是将实际成本控制在一定的范围内，昼接近标准成本，具有维持目标成本的性质，其步骤如

图6-2：

图6.2维持目标成本的步骤

3长期性的成本管理

长期性的成本管理，是透过各种改善活动，将标准成本本身加以降低的活动，具自改订标准的性质，通常包括：

①设计变更；

②生产方式变更；

③作业方法改善；

④作业效率改善；

⑤成本率改善。

4现场人员在成本管理上的责任

现场人员在成本管理中起决定性的作用，由于其工作性质的因素，在降低成本的工作中，一般都是逆向思维方式,

即从消除浪费着手，以此来降低成本。

（二）浪费在哪里

笔者见过的许多国内企业，更多地追求营业额目标，所以拼命地生产，也拼命地采购，完全忽视了内部浪费的抑制。

1不良的浪费

从设计到出货，有许多不良产生并引发其它的费用，包括：

①设计不良；

②采购不良；

③制造不良；

④高速修理；

⑤返工返修；

@客户退货；

⑦检验增加等等。

2物料的浪费

©不良品的浪费；

②制造过多的浪费：

③库存过多的浪费；

④失落短少的浪费；

⑤单价过高的浪费；

©规格过高的浪费；

⑦因设计用量太多的浪费等等。

3人手浪费

①间接人员；

•实行所需的时间；

•需要付出的代价；

•执行所需的人力；

•各部分工作的现况。

。合理的核减次序表，应符合下列两项原则：

•以实施较易，见效较快的计划优先列入；

•同时实施的计划，不宜过多。

⑹分析计划逐步改进。

A在不改变工作方法和处理流程的原则下，改善现状:

•使用专用设备；

•裁减冗员；

•减少废料；

•节制存料；

•缩减过多的加班费用等等。

B借改善工作方法而产生降低成本的机会。

C借改良或增置设备而产生降低成本的机会。

⑥按照计划付诸实行。

⑦监督实施考核结果。

（二）成本降低的实施范围

1材料成本的改善方法

f采购方针之改善--------「多家估价比价

L国内国外采购对比

f采购单价决定方式之改善一一单价估价（成本分析）

i"料单价

f采购方法之改善--------匚整批采购

之降低

现金采购

材匚►材料更换------------价值评估分析V.E

料

成—划造方法之再检讨-制造方式之改善

本

之

改材料使用—►回收率之提高材料回收率

善

量之节省

j不良率之降低

品质管制

T佥收检查之合理化重点检验

忖料管理

—►管理业务之改善业务效率化

成本改善除根据上述各项

检讨改进外，尚须注意下列要求：

①原材料形状、包装形态之检讨及选定的成本;

材料使用量、损耗率之计量及决定；

采购最、采购单位之检讨及决定；

采购厂商、采购方法之检讨；

接收方法之检讨；

保管、出库之规定与执行检讨；

付款方式的检讨：

采购交期之管理；

采购品质之控制：

库存成本、存货损失、折扣之管理；

废品、次品的处置。

2加工成本改善方法

加工成本之改善，可由降低人员加工费与设备加工费两方面着手。

用女性员工代

降低每一替男性员工—降低每人之人工成本

二人之人一

■成本一降低员工年龄

一减少加班费-提高生产力

降低人.L实施自动化

一员加匚■实施少动化、机券人

人化「一引进少人化技巧一19

费覃：4

降，减少劳动之浪费—工作环境之改洋

低

—增加作业时间

人提升利

—提高出勤率-提高七气

员用率

一增加作业天数

加

一人操

厂.初二一实施自动化

工自动化(FA)

作数台

费

加一缩短准备时间

缩短开T

TJ动时间二缩短净加“上卜・一••一固有技术之改善

成工时间一改口加工方法

工作环境之改善

本一

一把多余时间适正化

之缩短无效

--实施余力管理——调度

改率时间

减」实施效率管理~—作业现场生产管理

善

缩短运

低

作时间

设

降低设备「廉价购买商性能交备使用

备一成定加工一在用用年数内.........

降低设.一加长使用寿命---------;设备日理

••加.

1"备雕E二费率

L加长开动时间—夜设"前操作

t士工X

费率W

费_峰低设备_|一减低动力及其他处用:一节省能源

-二比例加工锂L减低其他变动费用一二节省资源

图6-4加工成本之改善

3外包加工方面的成本改善方法

外包加工成本的改善，可由降低单价、抑制多余的订购、引入内制、减低外包管理费等方面加以检讨，如图6—5：

一采用指定价方式

改善估价方式一一I详细成本分析

降低外包单价_

重新检讨设计图

防止涨价

涨价对策外包加工

成本改善降价对策一一订购量之适正化

抑制多余的订购

引入内制

减低外包管理费

图6—5外包加工成本改善方法

4技术方面的成本改善方法

1）减少浪费；

2）减少损坏；

3）更新设备；

4）改良工厂布置：

5）改良机器、工装夹具；

6）改良产品设计；

7）更新制造程序；

8）开发新产品；

9）改进装配方法；

10）配件标准化。

5管理费用方面的成本改善方法

1）考核办公人员的工作；

2）减少差旅馆费；

3）减少通风费用；

4）取消不必要的办公室：

5）减少间接人员；

6）控制间接人员加班时间：

7）办公用品预算控制；

6运输和仓储方面的成本世纪改善方法

1）货物储存进然有序：

2）利用低费率运输；

3）每次运送，力求最大量；

4）仓库地点、符合物流最适化；

5）压缩库存，减少仓库面积；

6）充分利用空间，增加单位面积库存数;

7）物料编号与计算机化管理推动。

7会计方面的成本改善方法

1）准确程度，适可而止；

2）避免过度记载，如简化存货记录等；

3）计算机化推动。

（三）成本降低方法知多少?

1业务改进的“六何”（5W1H）检讨法

改进业务，可以依据卜列步骤

1）找出所要改善的目标或问题；

2）收集现行办法，并了解其细节；

3）和5WIH（六何）的方法，对该业务的各个方面加以检讨;

4）提出改善办法；

5）推行新办法。

表6—3现场“六何”自查表

NO.项目问题内容

为何要做这件事为什么要这样做

Why

1为什么要由他做为什么要在那里做

为何

为什么要在那时做不做有何不可

做什么事呢哪一部分工作要做

Wat

2做什么事比较好呢有没有什么其它事可做

何事

有其它必要做的吗有浪费、敷衍了事的现象吗

由谁去做谁在做呢

Who

3由谁去做比较适当是否有其它人能做

何人

有谁在敷衍了事别人来做会有什么不同

什么时候开始做什么时候要做完

When

4什么时候做最好什么时候不准做

何时

有其它合适的时间吗有没有浪费时间的现象

在哪里做在哪里做比较好

Where

5其它地方有事做吗可以改在其它地方做吗

何地

哪里有不合理的现象哪里有需要做的事呢

如何做如何处理

How

6可适用其它地方吗有没有其它可行的方法

如何

此法有不合理吗不做有何不可

2标准化和简单化是节省成本的基础

企业内，几乎所有的工作和业务，都可以应用标准化和简单化原则，标准化的功能大致可以归结为以下三条:

1）储存企业的技术与信息，转化成为企业的资产；

2）工作方法有依据可循，减少不必要的沟通；

3）简化产品、物料的种类。

简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续化繁为简，节省人力时间、材料。

表6—4标准化简单化的效果

NO.标准化对象问题内容

1减少设计费用2简化工具配备3获得集中生产的经济

1产品和配件设计

4加速生产的速度5减少存货的品R

2原料和配件采购1获得大量的购置利益2避免资金的搁置

3工治具1方便作业，提升效率2降低工具成本，加工成本

生产流程与操作1避免重复工作和时间浪费2减少员工，节省人工成本

4

方法3提升产量，降低制造费用4提升品质，降低不良损耗

1减少事务手续，提高办事效率2减少错误，节省开支

5办公室工作

3减少间接人员

3运用工作改善的方法与技巧

此部分将在下文详细介绍

4开展各种管理活动

①改善设备、环境的5S、TPM笔活动；

②改善品质的QCC、ZD（零缺点）、TQM等活动;

③改善效率的IE活动：

④价值分析（V.A）与价值工程（V.E）;

⑤推动CD运动和全员成本管理活动0

（三）价值分析

1何谓价值分析

价值分析系研究产品材料、劳务之成本与功能，在不影响原有品质与效能条件卜，改良设计或制造方法，或变更供应

商，借此达成抑减成本为目的之组织化与制度化之活动。

价值分析的任务，可以简单表示为下列公式：

V=F/C或V=Q/P

其中V指价值，F代表功能，C代表成本，Q代表品质，P代表价格。

价值通常可分为中类：

①使用价值：产品在作用时，所具有之实质功能与品质，而能满足客户个体户的程度。

②贵重价值：产品所具有魅力或其它特性，使人产生占有偏爱的程度。

③交换价值：产品所具有之交换其它物品或服务之能力。

④成本价值：制造产品所需各项直接、间接费用之总和。

价值分析所追求价值，是能满足产品或服务所需之功能的最低成本，可获得的使用价值功能，可分为三种：

①基本功能：指设计产品之主要目的，可具有一种或多种功能。

②次级功能：指支持基本功能之功能，系由特殊设计研究而来。

③无益功能：对产品本身无裨益，徒增多余之设计成本的功能。

就理论上而言，基本功能不可或缺，次级功能与无益功能愈小，则价值越高。尤其是无益功能，是成本抑减计划

中应以削除的部分。

2价值分析的原则与对象

价值分析的原则，主要在使产品的功能明确化，运用比较法评估其功能，并思考抑减成本之代用方法。其基本上确

定产品之每项特征，是否有益于本身之销售，若非如此，则这些特征反会侵蚀利润，多投入额外的生产费用却没有增

加相应的销售收入。

价值分析的对象，通常产品愈复杂，其价值改良及成本抑减之机会愈大。选择时，将各类产品依价值总成本之高低

排列，选择其最大者，并结合下列原则：

①从有问题的开始；

②生产数量较多者；

③成本较高者；

④复杂产品，需标准化、简单化者；

⑤技术水准低之产品；

⑥紧急设计之产品；

⑦新设计之产品；

⑧运用柏拉图，选定全年度销售额中比例大者，或高价产品，或每所生机盎然花费最多之物品（即以ABC法分析）。

⑨3价值分析的技术

多数价值分析之关键技术，并非创新或革新性技术，而是有系统运用于实务中，以获取最高•价值要素，表6-5列

出价值分析的21项技术：

表65价值分析21项技术

NO价值分析技术NO价值分析技术NO价值分析技术NO价值分析技术

1拟定价值分析工作计划6评估功能11利用专家及股务沮织16采用专门产品及材料

2兼取所有相关事实7使具特殊膨响力12使用标准品17以金额表示全要误差度

3从最佳来源处搜集资料8创造性总考13新功能之研究18运用自己的判断力

4认识成本9摒弃创造然后相思14利用他待业专门知识19花公司的钱如花自己钱

5足义功能10以金额表示构想的价值15使用特殊生产程序20认识及克服障碍

四工作改善的技巧与方法

（-）问题与问题意识

1问题的定义

现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。

问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。

①异常问题

应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有

发挥出来，称为异常问题。

②改善问题

希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为

改善问题。

2问题意识的形成

①问题的再认识

面对问题，应有正确的心态去认识。

有比较才有问题

把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。

好，还要更好

不断挑战新的目标，追求卓越，才能不断进步

越早发现截止容易解决

问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理。

面对问题才能解决问题

问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对。

危机就是转机

面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇。

②阻碍问题意识的大敌

以下的错误观念往往影响了问题的发现与解决：

差不多；没关系；没问题；没办法、不可能；没面子；抗魅、攻击。

企.'也中常见的缺乏问题意识的现象

1.同样的问题重兔发生

2.不良率持续偏高

3.5S工作表面化不彻底

4.缺乏作业指导书，或标准书久未修订

5.潜在浪费多

6.人员被动，等待命令或工作

7.提案件数少

8.发现异常反应、不处理

9.推、拖、拉现象多，找理由、找借口情形多

③问题意训形成的条件

存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状:

烈实现目标的信念乃至意愿：

目标明确化；目标达成期限；

掌握解决问题。

表6.7建立问题意识的要点

建立问题意识的要点

1.怀疑、不迷信5.重要过程的点检查核

2.依据事实6.多角度考虑

3.追棣究底7.自主管理及责任观念的建立

4.作业结果的分析检讨8.目视管理

2问题的分析与解决

①问题的表达方

要将问题用5WIH具体化

What——什么事？Where——发生地点？Who——责任人是谁？

When-----发生时间？WhY-------为什么发生？

表6-8问题分析表

项目叙述问题明确问题

事

地点

原因

时间

相关人员

程度、状况

②问题的种类与要点

发生型问题

已经发生的问题，重点是在用什么最佳节的方案解决。

探索型问题

精益求精，不断改善与强化

设定型问题

即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么问题,

②解决问题的步骤

解决问题，实际上也是一个PDCA的过程，如图6-6所示：

NO解决问题的步骤要点主要的方法

1问题的发现（主题的选定）找出工作场所的问题特性耍因图，管理图，草拟图，统计

问题的集中、主题的决定表.5WIH.BS,工程分析,时间分析,关联

图.KJ法

2收集事实，决定目标拟订活动计划，正确地掌握计划方法，工程分析，搬运，配置分析，工作

现况，把不良的程度定量化，研究，时间分析，动作分析,查检表，草拟图，

设定改善的目标图表.

3分析事实，检讨改善的方法分析主要原因，收集改善的特性要因图,统计表，草拟图,直方图，散布

构想，与既有技术的结合图，图表，工程分析，动作分析，时间分析，撮

运，配置分析，仿真实验.

4拟定改善计划把改善的构想浓缩,检讨改BS5WIH,系统国法,PDPC法,对应原理图

善方案，争取上司的认可，订法.

定实施计划

5改善的实施试行改善方案，评价度行的对应原理图法,5EIH,箭头式图解.

结果，确认成果

6效果的检查与标准化匕较改善前后效果,确定效箭头式图解.草拟图，标准时间的设

果,修订作业标准，使全体员定,5WIH.

工彻底明了,训练的新方法

7管理的制度化检讨活动，请求固定化对策，完全保证.

决定管理方式

表6・6解决问题的综合步骤

（二）工作改善的方法、技巧

1改善的目的

①求效率一一更少的资源，做更多的工作。

②求品质一一力求一次做好，不出纸漏。

③求安全一一避免工业伤害的发生。

④求经济一一降低成本、增加效益。

⑤求效果一一提升士气，创建良性的企业文化。

2工作改善的观念

①投入没有全身心的投入，不会有好的改善创意。

②你好、我好、大家好，改善是双赢的策略。

③资源有限、脑力无限相信人潜能，尤其是众人的智能。

④

挑剔正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。

⑤

整体共识把团队利益放在第一位。

⑥1.舍去原有观念，凡事求新求变

⑦判断好坏有基本的判断力。

2.不要找理由，而是找方法

“客户”导向了解客户、下工程的需求,

3.不能满足现状

将工作往客户的需求改进。

4.改善对策愈多愈好，要因分析至少须50点

⑧随时随地改善是无止境的，应随时随地有意识去发

5.错误立即改正

现问题。

6.改善就是赚钱

表6・9改善的十种基本精神

7.问题未改善前不休息

8.保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？

9.一个人的创意可十个人共享

10.改善永无止境

表6-10改善的十大抵抗

1.那种东西没有用！

2.确实是这样，但我们厂里则不同！

3.虽然是个很好的方案，但一一

4.成本无法再降低！

5.我们也一直这样努力着！

6.不喜欢接受别人的建议而做

7.要降低成本，品质一定会随着降低！

8.上前不是很理想吗？为何要改？

9.这种方法行不通，早在20年前我们已经尝试过了！

10.我们对这件事情最清楚了！

3常见的改善方法

①剔合排简法

②改善的12要点；

③脑力激荡法；

④愚巧法；

⑤3MU检核表：

©5WIH法；

⑦4MIE法；

⑧动作经济原则；

⑨缺点列举法；

⑩希望列举法；

⑪水平思考法；

⑫IE手法；

⑬VE用法；

⑭QC手法。

4剔合质量简法

①剔除一一此项作业（动作）可否剔除;

一一项作业经努力可否消除掉；

——可否减少工作环节或时间；

一一是否可以不必搬运；

一一是否可以减少作业人数。

②合并一一几个作业可否同理进行；

一几项作业可否合并进行；

——工程分割是否合并进行；

-工程之间负荷平稳度如何；

——检验工作能否合并。

③重排一一作业顺序可否重排；

——工作流程可否重排；

一一工厂布置可否调整；

——物流线路可否改变。

④简化一一有无更简单的替代方法;

——工具可否改善；

一—可否机械化、自动化；

——全检可事改成抽检；

----检验的量可否减少；

一一可否缩短搬运距离；

——可事减少库存。

5改善的12要点

表6・11改善的12要点

NO要点思考方向

1.那不牟放弃吗？可否减少呢？

2.能反过来做吗？

3.能不能例外？

4.可改变以及不可改变的东西是什么？

5.扩大如何？缩小又如何？

6.集中如何中？分散又如何？

7.结合如何？分离又如何？

8.加上去如何？削减乂如何？

9.顺序变更怎么样？

10.使之并行，伎之直列

11.共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？

12.可否互补，能否代替？可利用等待的时间吗？

63MU检核法

所谓3MU法，即利用对周转的种浪费、过量、差异的现象分析来发现问题，寻找改善的着眼点。

表6/23MU检核表

NO项目浪费过量差异备注

1人力

2技术

3方法

4时间

5设备

6工具

7材料

8产量

9存货

10地点

II思考方式

为何不顺利

该想想办法

___________________想想R的及机能

事理手段与目的

想想其背景及其所占位置

现状为何

详细地调查

__________________区别之后加以整理

数量化看看

5W1H的疑问

为何会这样

改善构相这样做会怎样（12要点）

没有自信的事问其它人

此案实施以后会不会有问题发生

有无必要者遗漏

改善前与改善后比较看看

改善案的评价

要花费多少钱

能节省多少

做做看，试试好坏

实施时会不会麻烦

简单的自己做

实施时要示得上司之认可

实施后有没有不好的地方

确认实施结果

跟催到结果能安定为止

不要使得再回到原先的情形

有没有更好的方法

图6-7改善的六阶段及其步骤

（三）推行改善提案活动

根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度，发动员工的积极性，为改善企业的体质献计献策,

花费少见效快，是公司与员工双赢的好举措。

表6—13改善提案书

□管理提案NO............——

口技术提案年月日

提案资料提案名称：____________________________

提案者单位:__________________________提案人:________________

现行方法

改善方法

预期结果

评估本方案可行，转________部门在___________前实施

本方案保留,________________________

本方案不可行_______________________

五谁有资格打“价格战”

（一）确立竞争优势

1波特的差异化竞争优势

日益激烈的市场竞争，导致企业间的价格战争愈演愈烈.如何在竞争中确保优势，美国的波特提出要建立差异化的

竞争优势，大致有以下情形：

①成本领导同样的产品与服务，价格比竞争者低，则具有价格竞争优势。

②产品差异化产品的差异公有两种：

a.同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、服务、功能比竞争者好。

b.同样的产品，在品质、服务、功能上比竞争者优异，可以获得更高的价格。

2企业的体质改善

中小企.业要在高品质、低价格的市场竞争中求生存，获取相对的高利润，只有从内部成本控制着手，大力从事改

善的活动，才能立于不败之地，参出错图6-8。

一材料成本降低

1.降低成本—人工成本降低

_制造贽用降低

一管理费用降低

2.缩减费用-营销费用降低

_其它费用降低

「淘汰低附加价值产品

3.调整产品结构

型J1可附nn

—开发新产品

—降低存货自动化

一加速收现__

—加速出货一增加营业额

4.提高经营绩效—提高资产周转率一处理内置资产

企业

—提高固定设备---_代「

体质一—周转率维护、保养

改善