国有企业开展绩效考核管理的相关思考

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引言

对于国有企业来说，公平、公正的绩效考核能够客观地反映出企业近些年的

发展趋势和经营情况，协助其发现不足、调整发展计划，更优质、高效地实现战

略目标。并且从绩效考核实践应用中总结经验，梳理绩效考核内容，形成与国有

企业相匹配的绩效考核体系，更好地指导国有企业进行绩效考核，形成良性循环,

实现绩效考核理论与实务上的不断优化补充。

一、绩效考核的基本内容

绩效考核也称为业绩考评，是根据企业中每个职员的工作，运用科学的定性

与定量结合的方式对其行为和贡献价值进行客观的评价，是企业人力资源管理中

的重要内容，更是企业经营管理中必不可少的重要环节。作为一项用来评估职员

工作表现的周期性管理系统，能够准确发现职员对企业的贡献和不足，还能够在

整体上为人力资源管理提供起决定作用的评价资料，改善企业的反馈机能，提高

工作绩效。

从整体上来看，企业实行绩效考核的作用可总结为如下四点。

（一）绩效考核能为企业的人员招聘提供依据

通过科学、合理的内部考核，企业可以审查某一岗位的具体要求，包括工作

要求、职业规划、学习成长空间等，进而形成具体的标准，在此标准指导下进行

人才选聘，能够保证企业招聘的质量，避免浪费过多的招聘资源。

（二）绩效考核是衡量已有职员能力的依据

通过对职员进行绩效考核，能够判断其工作技能和水平是否满足晋升或薪酬

提升的标准，对考核优者进行晋升或提高其薪资待遇，而考核差者也能根据这一

结果发现自身的不足之处，进而调整努力方向，提高自身的竞争力。

（三）绩效考核与职员能力间形成了互相优化的循环体系

有效的绩效考核能够帮助职员客观评价自身情况，从而确定相应的职业生涯

规划；而职员的实际表现和额外贡献也会成为企业设计绩效考核体系的参考，从

而进行不断完善。

（四）绩效考核结果与企业发放工资及奖金相挂钩

将企业年度业绩目标进行分解并纳入绩效考核，设置相对应的指标及标准，

通过目标过程管理的方式，实现企、lk业绩与职员的劳动成果密切挂钩，兑现个人

利益。

二、国有企业开展绩效考核管理的难点

为了更准确地发现国有企业绩效考核中存在的难点，以下将从思想认知入手,

结合全过程管理理念，从事前的指标设计、事中的考核程序及事后的考核结果应

用上分别入手，对其存在的具体问题进行阐述。

（一）绩效考核管理的认知问题

从国有企业当前对绩效考核的态度来看，其地位并不高，仅是作为企业日常

经营管理中一项必不可少的程序。一方面，企业对人力资源管理的认识深度有待

提高。同其他企业一样，国有企业的主要精力也集中在企业的战略目标实现和经

营指标的完成上，对于在内部管理中起到辅助作用的人力资源管理并未投入过多

的精力，再加上国有企业相较一般企业来说对高学历求职者更具有吸引力，所以

整体上国有企业的人力资源管理较为放松，虽然现代企业制度正在一步步制定，

管理模式也愈发精细化，但对人力资源管理的关注度还有待进一步提升。另一方

面，绩效考核相关的职责制度形式化严重。国有企业在绩效考核方面制定了较为

完善的规章制度与管理细则，包括岗位职能说明书，但对职员的约束力并不明显，

多流于书面形式，其中像岗位任职资格、工作标准等，也没有进行细致、明确的

阐述,职员很难提高自身工作的规范性与标准性，导致无法为绩效考核提供依据，

间接降低了绩效考核质量，拉低了企业人力资源管理效率。

（二）绩效考核指标设计待调整

通过对国有企业现行绩效考核方案的运行分析，发现其在绩效考核指标设计

上还存在不科学的地方。

1.企业级指标分解不到位

企业作为一个整体，每个部门、岗位在价值创造中都有其独特的作用，企业

通过绩效计划将目标层层分解，进而促使职员与组织要求一致，绩效周期结束时

对各项目标完成情况进行衡量。但在实际应用中，企业的考核指标并未将战略目

标及各级人员的具体工作有效结合，出现了考核与企业战略脱节的情况，导致人

员盲目追随眼前的绩效最大化，不利于企业整体战略目标的实现。

2.绩效考核指标差异性不够

目前,一些国有企业的绩效考核指标主要围绕利润、盈利率等经济指标，且

指标设计也重点考虑主要业务部门，对其他职能部门的绩效指标设计不到位，要

么定量指标难以界定，要么定性指标界限模糊，井以全面、准确地衡量出不同部

门职员的贡献情况。

（三）绩效考核程序待优化

除了绩效考核指标设计上存在的问题，国有企业的绩效考核程序也有待优化。

首先，制定绩效考核指标程序复杂。以某单位为例，企业的绩效考核指标与

事前设定好的财务预算和经营数据密切关联，公司领导层结合行业发展趋势，在

指标目标的基础上设置一定的涨幅。由于该涨幅没有行业标准，属于经验数值，

需要经过各部门或者直属单位的确认，于是考核指标的确认需要经过专题会议商

定，再通过0A等办公管理系统征求关联单位意见，经营管理部门或人力资源

部门结合意见进行修订后再征求意见，如此反复操作后形成结果呈报公司领导最

终确认，整个过程程序烦琐，涉及部门较多，用时较长，浪费了大量的人力、时

间资源，考核效率也不明显。

其次，考核目标存在不确定性。一般情况下，定量指标可以根据历史数据测

算得出，但定性指标存在诸多不确定性，尤其是需要内外部协同配合完成的任务，

任何一个环节发生变化都有可能造成任务滞后。这无疑增加了负责考核相关工作

人员的工作量及压力，他们需要结合实际情况综合考量并及时调整定性指标目标,

最终考核信息也可能不准确。

最后，绩效考核下达时间晚。上述提到，反复确认绩效考核指标后，才能以

公文形式进行卜达，经过计算分析、上报、征求总见、会议决议、卜达结果等系

列流程，基本上要耽误将近两个月的时间，此外可能还需要外部协同单位确认的

事项，时间更会延长，这就直接导致整个企业的上半年度可能处于无人监管的状

态，极不利于企业的运作与发展。

（四）绩效考核结果反馈与应用问题

绩效考核结果反馈与应用是整个绩效考核周期中的末端活动，除了用于职员

评价，还用于企业年度目标完成的评价上。但现阶段，在绩效考核结果反馈中仍

存在一定问题，如考核频率低造成考核时效性差，无法及时反映企业经营运作中

的优势与劣势，年度一次考核的方式不利于绩效考核的实时改进，也自然无法达

到提升工作绩效的目的。再如，绩效考核与激励之间存在脱节，通过对国有企业

绩效考核的分析，发现很多职员参与绩效考核的动力就是激励手段的实施，其激

励手段表现在职务晋升、薪酬调整等方面，但一些企业的绩效考核结果应用不到

位，激励手段兑现不及时，且缺乏负面激励，导致人员失去了参与绩效考核的积

极性，绩效考核失去了本身的价值。

三、国有企业开展绩效考核管理的优化思考

绩效考核管理不仅是为了衡量职员价值和年度计划的完成情况，更是要从中

发现国有企业经营运作中的问题，进而改进不足，解决问题，实现人才的科学配

比，由此为解决国有企业绩效考核中的问题、改进绩效考核十分必要。

（一）持续深化绩效考核管理认知

要想提高国有企业的绩效考核管理质量，首先要端正企业的绩效考核态度，

从思想上认识到绩效考核的重要性，进而指导行动，优化绩效考核管理体系。

第一，提高国有企业整体对绩效考核管理的重视度与支持度。尤其是企业的

管理层、领导层，必须扭转其过分重视生产任务和财务指标完成情况的看法，将

目光聚焦内部发展，积极了解绩效考核的促进作用，其对绩效考核管理的认同度

直接影响绩效考核的实施情况.企业可通过政策解读、文件下发、行业交流等方

式，使其在日常经营运作中引导绩效考核的下沉，营造基本的绩效考核管理氛围。

第二，健全绩效考核管理有关制度。一是绩效分配制度，要求各部门、各人

员进行学习，督促其严格实施，保证绩效的公正性，这样能够提高职员参与绩效

的积极性；二是干部梯队建设制度，随着我国人口老龄化日益加重，国有企业也

要完善体系构建，强化绩效考核，对职员进行全面的整顿，针对不同工龄、不同

工作经验的职员设计相应的培养体系，如管培生计划、职员接替计划、人才储备

计划等，奠定绩效考核基础。

（二）科学设置企业绩效考核指标

国有企业绩效考核指标的设计，必须由人力资源部门、主管部门等联合对职

能岗位进行深度分析，对具体岗位的具体职能进行描述，提取其中耍点，撰写工

作规范，以确定绩效考核的关键内容。

第一，收集并确定关键绩效指标。关键绩效指标决定了企业的经营方向，业

务部门在企业发展中起到主要作用，而行政、后勤等部门起到辅助作用，所以在

确定关键绩效指标时，必须衡量好各部门的关系，确保能覆盖到所有部门。例如：

财务类指标可选择净利润、营业收入、单客收入等；运营类指标则需要根据其具

体的工作任务确认，如生产进度指标、年度生产规划指标、新技术推广情况指标

等。

第二，优化差异性考核指标。国有企业的绩效考核指标不能统一而论，不同

岗位、不同工作性质，其创造的价值也不同，因此其绩效考核指标不能设置成一

样的，哪怕同一部门的职员考核也应存在差异化，消除传统'大锅饭”的考核模式,

突出差异化考核理念，以此调动职员参与绩效考核的积极性，彰显绩效考核管理

的真正价值。

（三）改进绩效考核程序

除了对考核指标进行设计，更重要的是对绩效考核管理程序的优化，以此将

书面上的绩效考核理论知识转化成实际“

其一，明确考评主体和被考评者。从绩效考核的主客关系来看，其考核主体

起到主导、决定的作用，在国有•企业中，其直接上级、间接上级、同级甚至足客

户都有可能是绩效考核的主体，但不管是哪一类主体，其给出绩效考核结果都具

有一定的片面性，所以国有企业在进行绩效考核时，应从多角度、全方位收集信

息，保证绩效考核的客观性与全面性。例如，对管理层的考核，除了上级领导的

评价，还要收集核心骨干的评价。再如，对一般执行职员的评价，需上级做出评

价，并适当参考同级评价。

其二，科学设定企业的绩效考核周期。因为职员的工作性质不同，其完成工

作的时间也就有所不同，因此其考核周期也要分情况确定。国有企业需就岗位特

性，设置差异化的考核周期。例如：经理层，可通过季度考核、年度考核对其进

行绩效考核；部门主管层，可通过半年度考核、年度考核对其进行绩效考核；而

一般职员则主要以季度考核、半年考核为主。

其三，提高考核工作效率。虽然国有企业对绩效考核工作有一定的时间和程

序上的要求，但在实际操作中，因各种因素的影响，导致其很难按照理论上的程

序推进，如新年放假、与审计机构的配合不密切等，都会导致绩效考核延迟。所

以每年开展绩效考核工作时，都需要根据当年实际情况做好时间安排，积极与审

计机构等进行沟通、协调，简化考核程序，提高考核效率。

（四）做好绩效考核结果沟通与反馈

绩效考核结果的充分应用能够进一步提高企业的生产效率，也是审查企业年

度目标完成情况的十分重要的手段。从企业内部管理的角度来看，绩效考核结果

能够为人力资源管理提供依据，便于其合理安排个人岗位，将人员价值最大化。

关于该阶段的优化，具体包括如下步骤。

完善企业的沟通机制和申诉机制。在绩效考核完成后，各部门主管人员需及

时告知考核者绩效考核结果，并与之进行沟通、分析，优者鼓励，差者改进，必

要情况下还可以对职员进行绩效辅导.此外，还要畅通其申诉渠道，若是职员发

现自己的绩效考核存在问题，可将问题进行反馈，纾解考核主体和考核对象的关

系，也能够以此发现人力资源管理中的不足，确保绩效考核的公平、公正。在该

阶段中必须明确申诉条件（对考核结果有异议，并在结果公布7日内以书面形式

提交申诉材料）、申诉形式（收到申诉材料后，需如实登记备案）、申诉处理（收

到申诉后须在5个工作日内与申诉职员进行沟通，并进行深入调查）。

强调绩效考核结果的运用。只有充分运用绩效考核结果，才能发挥其真正的

激励作用。可应用于薪酬计划中，将绩效考核结果作为薪酬下发的依据；可用于

职员培训中，根据绩效考核结果对职员设计培训计划，丰富职员的知识体系，提

高其工作能力；可用于职务晋升、岗位调整中，绩效考核结果可以让职员看到自

身的不足和优势，从而进行调整，企业也可根据考核结果确定其