人力资源管理概论第5版第3章人力资源管理的组织基础第4章职位分析与胜任素质模型

第3章人力资源管理的组织基础第1节组织文化第2节组织结构第3节人力资源管理者和人力资源管理部门纲要组织文化的概念组织文化是一套基本的假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，并被用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述这些问题的基本假设。（1）组织文化为组织成员共同拥有的深层次的基本假设和信念，它们更多以无意识地产生作用，并且用一种“认为是理所当然”的方式来解释组织自身的目的和环境。（2）这些假设和信念是通过学习获得的，是组织面对适应外部环境的生存问题和内部整合问题的反应，并随着组织的成长而不断发展。（3）这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，前者只是文化的表现形式或表面层次，后者才是文化的本质。

组织文化的结构：冰山模型组织文化的结构：睡莲模型组织文化的外在表露形式深层次基本假设

组织公开倡导的价值观组织文化的类型按照不同的分类标准，可以将组织文化划分为不同的类型，其中最基本的是将组织文化划分为主文化和亚文化，强文化和弱文化。（1）主文化和亚文化：组织的主文化就是组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，得到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情境和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。

（2）强文化和弱文化。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。

组织文化的功能组织文化的功能是指组织文化发挥的作用，对组织的生产、经营、管理等活动产生的影响。组织文化的功能具有双重性，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能是指能够提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进步，进而提升组织效能的功能。但同时也不能忽视在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面的功能。（1）正功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、树立组织形象。（2）负功能：变革创新的障碍、多元化的障碍、兼并和收购的障碍。组织文化的形成创始人的经营理念组织的甄选等人才资源政策组织文化高级管理层的活动社会化组织文化的传承1.组织对文化的灌输和强化

（1）树立模仿和英雄人物。（2）对组织文化进行反复宣传活动强化。（3）通过组织领导者的示范进行强化。（4）健全规章制度。（5）对组织成员进行教育和培训。（6）设计仪式，组织群体活动。2.成员对组织文化的学习（1）故事。（2）仪式。（3）物质象征。（4）语言。第1节组织文化第2节组织结构第3节人力资源管理者和人力资源管理部门纲要组织结构的概念组织结构（organizationalstructure），就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。从组织结构的这一定义，我们可以发现，组织结构需要去解决三个重要问题：（1）组织中的正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的控制跨度；（2）将个体组合成部门，部门再组合成组织的方式；（3）部门沟通、协作与力量整合的制度设计。组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视化描述。组织结构的设计原则（1）任务目标原则。（2）精干高效原则。（3）统一指挥原则。（4）分工协作原则。（5）跨度适中原则。（6）责权对等原则。（7）集权和分权原则。（8）执行机构和监督机构分设原则。（9）稳定性与适应性相结合原则。组织结构的关键要素在组织结构设计是，必须考虑六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。关键问题答案1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？部门化3.员工个人和群体向谁汇报工作？命令链4.一名管理者可以有效管理多少员工？控制跨度5.决策权应放在哪一级？集权与分权6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？正规化组织结构的关键要素：工作专门化工作专门化说的就是，通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤，并将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以提高工作效率。工作专门化有明显的优点：专业的人做专门的事，可以节省在不同工作之间转换浪费的时间，且随着熟练程度的提高，生产效率可以逐步提高；员工长期从事某一领域的工作，有利于员工专业技能的提升，并更有可能在技术方面有所突破；给管理带来便利，比如，选拔、培训、薪酬管理等。工作专门化也有可能带来问题，突出地表现：工作专门化程度越来越高之后，也有可能导致员工出现厌烦情绪、身体疲劳等，由此导致缺勤率、离职率上升，不合格产品增多等。

组织结构的关键要素：部门化部门化（departmentalization）指的是将组织中的职位、活动或工作组合在一起的方式与依据。不同的组织，有不同的部门化方式，常见的部门化方式有：职能部门化、流程部门化、产品部门化、地区部门化、客户部门化，以及将几种方式混合在一起使用的混合部门化。组织结构的关键要素：命令链命令链(chainofcommand)是从组织最高层延续到最基层的一条持续的职权线。它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责。命令链这一概念包括三个核心概念：职权、职责和统一指挥。职权(authority)是指某个管理职位所固有的发布命令，并期望该命令得以执行的一种权力。职责指的是处在组织中特定职位上的员工，在上级的部署和协调下完成组织规定任务的责任和义务。统一指挥(unityofcommand)，它指的是每一位员工应当只接受来自一位上司的命令，而且只对这位上司负直接责任。

组织结构的关键要素：管理幅度控制跨度，又叫管理跨度或者管理幅度，指的是一个管理者能有效地管理的直接下属的数目。组织结构的关键要素：集权与分权集权与分权指的是组织的决策权集中或分散在某一层的程度。集权化(centralization)是指组织中的决策权集中在某一层级（通常指的是较高层级）的程度。如果一个组织中的基层管理人员和中层管理人员参与程度较高，甚至他们能在某种程度上做出决策，那么这个组织的分权化(decentralization)程度就越高。组织结构的关键要素：正规化正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。企业希望所有承担该工作的人都以同样的方式开展工作，以获得稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，一般都有明确的职位说明书，有严格的组织规章制度，对于工作过程有详尽的要求。而正规化程度较低的工作，相对来说，员工的自主权就比较大。不同组织的正规化程度可能会千差万别；有时即使在同一组织，不同职位的正规化程度也有可能会有所不同。组织结构的基本类型：直线职能制结构（1）直线职能制结构（line-functionalstructure）是把直线制和职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织结构形式。这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线管理者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。组织结构的基本类型：直线职能制结构（2）总经理销售采购人力资源研发三车间主任一车间主任四车间主任二车间主任组织结构的基本类型：直线职能制结构（3）直线职能制的优点在于，既保持了直线制的集中统一指挥，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的缺点在于：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权”管理的组织结构。这种结构适用于规模不大，经营单一，外部环境比较稳定的组织。目前我国很多组织都采用这种组织结构形式。组织结构的基本类型：事业部结构（1）事业部制组织结构（divisionalstructure）是一种集中指导下的分权管理体制，也叫“分部式形态”“产品部结构”等，各事业部也被称为“战略运营单位（strategicbusinessunit,SBU）”。这种结构的典型特点是集中指导、分权管理、分级核算、自负盈亏，即将一个组织按照地区、利润中心、产品或服务类别等分成若干个事业部，总部只保留人事、预算、监督与重大问题决策等权力，并通过各种财务指标等对事业部的活动进行必要的控制，各事业部全权负责自己本经营单位的活动。从市场调查，产品设计、原料采购，产品生产，一直到产品销售和售后服务，各事业部都享有比较充分的自主权，能够根据本地区或某时期的特定情况制定决策。组织结构的基本类型：事业部结构（2）总裁电子出版事业部办公自动化事业部虚拟现实事业部研发部制造部财务部营销部研发部制造部财务部营销部研发部制造部财务部营销部组织结构的基本类型：事业部结构（3）事业部制的优点和缺点：优点：能够根据不同地区、不同环境的特点制定灵活的经营方略，从而使组织能够满足不同的顾客群；分权化的管理方式有利于各事业部提高效率，快速应对环的变化；在事业部内部有利于实现了不同职能之间的高度协调。缺点：失去了职能制下的专业化和纵深化发展的机会和职能内部的规模经济；由于不同的事业部之间情况不同，在生产和管理上都难以推行统一的标准；各事业部有高度的自主权，在组织活动地域较大的情况下，很容易削弱总部的控制，出现本位主义与分散主义，就不利于统一指挥。组织结构的基本类型：矩阵式结构（1）矩阵式结构是一种即按照产品（项目）又按照职能或地区来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时存在纵向和横向两个部门体系，职能部门和产品部门，这就打破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经理报告工作。总经理产品副总市场部经理质检部经理生产部经理设计部经理客服部经理项目经理A项目经理C项目经理B组织结构的基本类型：矩阵式结构（2）矩阵结构的优点与缺点：优点：有利于各种复杂活动之间的协调，加强了不同职能部门之间的配合和信息交流，避免了职能制和直线职能结构中各部门横向联系差、缺乏弹性、只顾本部门利益而忽视组织整体利益等缺点；组织方式机动、灵活，可随着产品（项目）的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，成员都是各方面的专家而且目标明确、任务清晰，因此，有利于对人员和其它资源进行高效配置，这就为攻克难关、促进项目的实现提供了条件；对于一些涉及面广、复杂的、临时性的重大工程项目或管理变革任务（例如，科学研究、改革试点等），非常适合采用矩阵式组织。缺点：从员工角度来看，同一员工要接受来自两方面的领导，缺乏统一的指挥和控制，这容易给员工带来模糊感和压力，进而带来组织管理上的混乱。从管理者角度看，产品（项目）负责人对其成员的管理仍然存在困难，因为参加该组织的人员都来自不同职能部门，组织关系仍隶属原单位，因此，容易产生一种临时的观念，如果没有合适的激励约束手段，势必会给产品或项目团队的工作带来一定影响。从组织政治角度来看，为了更为有效地开展本部门的工作，各产品部门之间、产品部门与职能部门之间很有可能为争夺核心人才和资源而进行权力斗争，这影响了组织的正常运作。第1节组织文化第2节组织结构第3节人力资源管理者和人力资源管理部门纲要人力资源管理者和人力资源管理部门的出现早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力资源管理人员。随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。人力资源管理部门承担的活动活动具体内容战略规划国际人力资源预测、规划以及并购等雇佣与培训面试、招募、测试以及临时性人员调配等培训与开放上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等报酬薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价福利保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等雇员服务雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍员工关系与社区服务员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等健康与安全安全检查、毒品测试以及健康维护人事记录信息系统和记录等人力资源管理活动类型

我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类：战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。人力资源管理活动类型及投入产出情况战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动10%30%60%60%30%10%投入的时间产生的附加值

有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。人力资源管理者和人力资源管理部门工作层次的变化战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动计算机和网络技术专业的人事代理公司

正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将烦琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。人力资源管理者和人力资源管理部门的角色（1）美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：战略伙伴。管理专家。员工激励者。变革推动着。人力资源管理者和人力资源管理部门的角色（2）未来/战略性过程日常/操作人员战略伙伴变革推动者管理专家员工激励者战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的只能管理活动。员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。人力资源从业者的角色（3）1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。角色类别广为人知的角色希望被作为的角色战略伙伴18.1%53.7%行政管理专家14.7%10.2%员工辩护者34.5%0.6%变革的代理人19.2%10.7%人力资源管理者和人力资源管理部门的角色（4）人力资源管理者应具备的素质（1）1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式：内容含义素质动机指主动进行工作的冲动和愿望奉献，诚信，好胜，成长需求价值观与道德指工作中遵循的原则和具备的行为标准人性，良知，责任，道德活力指行动能够产生影响的能力支配，勇气执行与实施指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力创意，专注，自律关系指人际关系和协调能力开发，团队，组织人力资源管理者应具备的素质（2）本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：专业知识。指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是却别于其他管理人员的重要标志。业务知识。指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。人力资源管理者应具备的素质（3）实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。人力资源管理部门的组织结构（1）人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门。综合管理部行政主管人力资源主管后勤主管招聘助理薪酬助理人力资源管理部门的组织结构（2）对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是当独设立的，分为两种情况：人力资源管理部门层次只有一个：副总经理财务部人力资源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培训主管人力资源管理部门的组织结构（3）人力资源管理部门的部门层次有多层：副总经理财务部人力资源部行政部考核主管调配主管薪酬主管保险主管人事处工资处培训处培训主管招聘主管人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点优点：使人力资源管理工作的分工比较明确有利于经验的积累。缺点：容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应。混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变。没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。新型的人力资源管理部门的组织结构（1）

近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。人力资源部服务中心业务中心专家中心新型的人力资源管理部门的组织结构（2）服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些。新型的人力资源管理部门的组织结构（3）专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。人力资源管理者的责任（1）所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。人力资源管理者的责任（2）人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（1）职能人力资源管理部门非人力资源管理部门职位分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书与其他部门进行沟通，修订职位说明书向人力资源管理部门提供信息配合人力资源管理部门修订职位说明书人力资源规划汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求预测公司的人员供给拟定平衡供需计划向人力资源管理部门提出人员需求计划招聘录用根据规划确定招聘的时间、范围发布招聘信息对应聘人员进行初步筛选配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选为新员工办理各种手续提出人员需求的条件在人力资源管理部门的配合下确定最终的人选培训开发制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划组织实施培训计划收集反馈意见向人力资源管理部门提出培训的需求参加有关培训项目提出意见人力资源管理者的责任（3）人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（2）职能人力资源管理部门非人力资源管理部门绩效管理制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行考核培训组织考核实施处理员工对考核的申述保存考核结果根据考核结果作出相关的决策具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训具体实施本部门的考核与员工进行沟通，制定绩效改进计划根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议薪酬管理制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放方式，确定的标准等核算员工的具体薪酬数额审核各部门的奖惩建议办理各种保险向人力资源管理部门提出相关的奖惩建议员工关系管理制定企业文化建设方案并组织实施建立沟通的机制和渠道听取员工的各种建议规划员工的职业生涯具体实施企业文化建设方案向人力资源管理部门提出员工职业生涯发展的建议直接处理员工的有关意见人力资源管理部门的绩效（1）评价人力资源部门本身的工作：由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。人力资源管理部门的绩效（2）人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例1）职能活动定量评价指标举例招聘甄选

收取简历的份数组织考试、面试的人数填补空缺职位的平均天数招聘员工的平均成本应聘人数与录用人数比例招聘人员的平均在职时间培训与开发

每类员工接受培训的人数与该类员工总数的比例员工平均培训经费总的培训人次数各类员工的平均培训时间绩效管理

对绩效考核本身提出异议的员工人数和比例接受绩效考核培训的人数员工以及部门的工作业绩变化绩效考核工作平均实施的时间人力资源管理部门的绩效（3）人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例2）职能活动定量评价指标举例薪酬管理

薪酬开支占企业总体开支的比例

提出重新划分工资等级的员工的人数和比例

企业工资的平均水平与同行业平均水平的比较

福利开支占薪酬总开支的比例薪酬发放出错的次数和比例

薪酬发放拖延的次数员工关系

辞职率

缺勤率

员工抱怨的人次数

晋升员工占员工总数的比例

各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例人力资源管理部门的绩效（4）人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例）

指标名称：培训的质量等级定义1选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的授课经验，授课方式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受2选择的老师的理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动，讲授内容基本能够结合企业实际，大部分内容能够接受3选择的老师的理论功底和实践经验很差，授课方式呆板，讲授内容没有结合本企业实际，大部分内容接受不了人力资源管理部门的绩效（5）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献：人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数。另外，人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介变量有：工作满意度；组织承诺。人力资源有效性指数人力资源有效性指数(humanresourceeffectiveindex，HREI)是由美国学者杰克·J·菲利普斯研究开发的。其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：人力资源管理部门费用/总经营费用。工资总支出/总经营费用。福利成本/总经营费用。培训与开发成本费用/总雇员数。缺勤率。离职率。人力资源指数人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成：报酬制度信息沟通组织效率关心员工组织目标合作内在满意度组织结构人际关系组织环境员工参与管理工作群体群体间的协作能力一线管理管理质量工作满意度：工作描述指数法工作描述指数（jobdescriptiveindex，JDI）主要从五个维度来测量工作满意度：工作本身。管理监督水平。工资支付水平。晋升机会。同事关系。工作满意度：明尼苏达满意度问卷法明尼苏达满意度问卷（Minnesotasatisfactionquestionnaire，MSQ）比工作描述指数法包含的内容更为详尽，把工作满意度分为20个纬度（见下表），每个纬度有5道题目，整个问卷用100道题来测量员工的工作满意度。能力的使用程度成就感工作活动程度个人能力进步权威性公司政策和实践报酬制度同事关系创造性独立性道德观和价值观认同感责任感安全感社会服务水平社会地位管理者（人际关系）监督（技术方面）工作的多样性工作条件敬业度敬业度是指个体能全身心融入工作角色，追求达到最佳状态的持久情绪、认知与行为状态。敬业度主要包括以下三个维度：活力：旺盛的经历和较强的心理韧性，不知疲倦地努力工作。奉献：认为工作充满意义，对所从事地工作充满自豪感。专注：全身心投入工作，并以此为乐趣，不愿从工作中脱身。组织承诺组织承诺是指员工对组织的认同程度和投入程度。一般来说，组织承诺度越高，员工流动的可能性就越少。它通过以下几个方面表现出来：希望加入某个组织。愿意保留某个组织的成员资格。信仰某个组织的价值观并接受组织的目标。愿意为组织的利益做出自己的贡献。第4章职位分析与胜任素质模型第1节职位分析概述第2节职位分析的具体实施第3节职位说明书的编写第4节胜任素质模型纲要职位分析的含义（1）

职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？Forwho，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？职位分析的含义（2）职位分析的结果：职位描述。职位要求。通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？与职位分析相关的概念行动(action)任务(task)职责(responsibility)岗位(position)职位(job)职位族(jobfamily)职业(occupation)职业生涯(career)职位分析的目的组织期望正确的理解最理想的状态完全重合正确的理解最大化员工的自我知觉管理人员传递职位分析的作用（1）

职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。为人力资源规划提供了必要的信息。为人员招聘录用提供了明确的标准。为人员的培训与开发提供了明确的依据。为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。为科学的绩效管理提供了帮助。职位分析是人力资源管理的平台职位分析是人力资源管理的平台人力资源规划绩效管理招聘录用培训开发职业生涯规划薪酬管理职位分析的作用（2）

职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为。有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。有助于提高企业的协调效应。职位分析的系统模型搜集任职者上级管理者外部专家访谈问卷观察工作记录……职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技能必要经验……任务职责绩效要点技术条件身体条件……人力资源规划员工招聘培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系管理信息来源职位信息职位描述人力资源管理职能职位要求搜集信息的方法制作应用企业管理的其他相关方面第1节职位分析概述第2节职位分析的具体实施第3节职位说明书的编写第4节胜任素质模型纲要职位分析的时机新成立的企业。战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。建立制度的需要。企业没有进行过职位分析。职位分析的原则和步骤系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原则原则准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段步骤准备阶段确定职位分析的目的和用途。成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导。职位分析人员。外部的专家和顾问。对职位分析人员进行培训。做好其他必要的准备。调查阶段制定职位分析的时间计划进度表。根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。搜集工作的背景资料。搜集职位的相关信息。工作活动。工作中的人的活动。在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品。与工作有关的有形和无形因素。工作绩效的信息。工作的背景条件。工作对人的要求。分析阶段整理资料。审查资料。分析资料。在分析资料时应遵循的原则有：对工作活动是分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。分析要以当前的工作为依据。完成阶段编写职位说明书。对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。职位分析的方法

定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术工作日志法工作实践法职位分析的方法

量化的方法职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术（CIT）工作日志法工作实践法访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型：个别访谈法。集体访谈法。访谈问题提纲你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些条件和环境？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？访谈过程中需要注意的问题选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。非定量问卷调查法

非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来收集信息。优点：能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用较低。调查表可在工作之余填写，不会影响工作。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点：设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高。调查表由工作者单独填写，缺乏交流。被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。调查问卷范例观察法

由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。关键事件技术（CIT）

关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：导致事件发生的原因。有效和无效行为的特征现象。行为的后果。工作者可以控制的氛围。努力程度的评估。关键事件记录的操作步骤把每一关键事件打印在卡片上。让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。对类别予以明确的概括和定义。资格条件比较。工作日志法

工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。工作日志表示例工作日志姓名：职位：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写期限：自年月日至年月日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批………………18录入数据经营数据200条45分钟承办工作实践法

工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以收集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。定量的方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）职位分析问卷法（1）职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：信息投入。脑力过程。体力过程。同他人的关系。工作环境。其他特点。职位分析问卷法（2）对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。职位分析问卷法（3）优点：将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。缺点：对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差。无法体现工作性质的差异。可读性差，不易理解。管理职位描述问卷

管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：人员管理计划和组织决策组织发展控制代言人协调咨询行政管理优点：专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。通用标准问卷（CMQ）（1）接受管理和实施管理知识和技能语言的运用利用视觉信息或其它感觉信息管理与业务决策内部联系外部联系主持或发起会议参与会议体力活动设备、机器和工具的使用环境条件其他工作特征通用标准问卷（CMQ）（2）第七部分:管理与业务决策

这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。通用标准问卷（CMQ）（3）通用标准问卷的特点优点：不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位。分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表。更加行为化、具体化，更容易进行评定。所使用的语言对评定者的要求较低。缺点：如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长。有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系。如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。O*NET系统的内容模型O*NET系统经验要求培训经验证书任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育工作要求一般工作活动工作情境组织情境工作特征要求职业技能、知识任务、职责机械、工具和装备职业特征劳动市场信息职业前景薪水职能职位分析法职能职位分析法有两种：美国劳工部的FJA系统。

目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。法恩的FJA系统。在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。弗莱希曼职位分析系统法该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的52个能力维度进行评价。在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条7分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。第1节职位分析概述第2节职位分析的具体实施第3节职位说明书的编写第4节胜任素质模型纲要职位说明书的编写职位说明书应包括的内容：职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位要求（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系使用设备工作的环境和工作条件任职资格其他信息职位标识

职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号。职位名称。所属部门。直接上级。职位薪点。职位概要职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”

公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”履行职责履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。4.01.02.03.01.11.21.3职位主要职责职责的分解描述职责时要注意的问题要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：履行职责描述的示例职责任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2、以最低的成本，采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务职责排列的原则如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。在排列职责时有两个原则：按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。按照各项职责所占用的时间多少进行排列。业绩标准与工作关系业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。使用设备、工作的环境与条件使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等。任职资格（1）对于任职资格的具体内容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七项基本的内容：⑴体貌特征（健康状况、外表等）；⑵成就（教育、资格证书、经历）；⑶一般智力；⑷特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；⑸兴趣（文化、体育等）；⑹性格（友善、可靠、忍耐等）；⑺特殊的工作环境（大量的出差等）。MunroFraser在1958年提出了另一种职位要求内容的体系，包括五项内容：⑴对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；⑵取得的资格（教育、培训、经历）；⑶先天的天赋（理解力、学习能力等）；⑷激励水平（设定目标并达成目标的决心）；⑸调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。任职资格（2）综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：所学的专业学历水平资格证书工作的经验必要的知识和能力身体状况职位说明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：学历要求：工作经验要求：必要的知识和能力：综合素质要求：其他要求：工作环境：工作地点：工作条件：第1节职位分析概述第2节职位分析的具体实施第3节职位说明书的编写第4节胜任素质模型纲要胜任素质的定义胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer,1993）”

换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。知识技能社会角色自我概念特质动机一般管理人员外显的大专以上学历8年工作经验权威、命令我可以做好具体的、细致的个人功绩内隐的优秀管理人员可见的大专以上学历8年工作经验探讨、启发我们可以做好宏观的、全面的权力动机深藏的胜任素质的冰山模型：示例胜任素质的构成要素成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度A1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A2、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。A3、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。A4、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。胜任素质的核心特征：客观性家庭背景外向型博士智商血型职业经历态度价值取向个人需求身高体重不设任何主观前提,完全以“绩效”为取舍标准组织绩效,个人绩效特质与任务有关的知识和技能例如：电子知识,产品知识,谈判技巧例如:耐力主动自觉人际敏感性影响力自信工作复杂性相对重要性高低胜任素质的核心特征：强调深层次特征胜任素质的核心特征：因果关联性胜任素质与绩效个人胜任素质个人行为个人绩效

组织绩效成就导向高目标高标准、高要求绩效持续改进，不断创新。胜任素质行为绩效如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动需求业绩的改善胜任素质的核心特征：分级可测评性表达意愿制定标准改善绩效挑战目标分析收益平衡风险有意愿有标准有行动高标准多快好省承担结果第1层级第2层级第3层级第4层级第5层级第6层级成就动机层级关系示例胜任素质的核心特征：行为可测评性A.-1A.1A.2A.3A.4A