电动汽车充电桩公司企业战略规划分析

电动汽车充电桩公司

企业战略规划分析

目录

第一章项目简介....................................................3

一、项目单位.......................................................3

二、项目建设地点...................................................3

三、建设规模.......................................................3

四、项目建设进度...................................................3

五、项目提出的理由.................................................3

六、建设投资估算...................................................5

七、项目主要技术经济指标..........................................6

第二章企业战略规划...............................................8

一、基本竞争战略...................................................8

二、国际化经营战略................................................13

三、企业经营决策的方法...........................................22

四、企业经营决策的概念和类型.....................................30

五、绩效考核的含义与功能.........................................31

六、绩效的含义与特点.............................................33

七、人力资源规划的制定程序.......................................34

八、人力资源规划的含义与内容.....................................36

九、货币的时间价值观念...........................................38

十、风险价值观念..................................................40

十一、并购重组方式及效应.........................................42

十二、企业价值评估................................................50

第三章项目背景分析..............................................53

第四章公司基本情况..............................................56

一、公司简介......................................................56

二、核心人员介绍..................................................56

第五章发展规划分析..............................................58

一、公司发展规划..................................................58

二、保障措施......................................................62

第六章组织机构及人力资源........................................65

一、人力资源配置..................................................65

二、员工技能培训..................................................65

第七章法人治理...................................................67

一、股东权利及义务................................................67

二、董事..........................................................74

三、高级管理人员..................................................79

四、监事..........................................................82

第一章项目简介

一、项目单位

项目单位：XXX有限公司

二、项目建设地点

本期项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积约36.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

三、建设规模

该项目总占地面积24000.00疔（折合约36.00亩），预计场区规

划总建筑面积44065.65肝。其中：主体工程28246.46面，仓储工程

9316.66m2,行政办公及生活服务设施4436.80nf,公共工程2065.73

2

mo

四、项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX有限公司将项目工程的建设

周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设

计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

五、项目提出的理由

根据中国电动汽车充电基础设施促进联盟发布数据，截至2020年

12月底，全国充电基础设施累计数量为168.1万个。截至2021年12

月,联盟内成员单位总计上报公共类充电桩114.7万个，12月同比增

长42.1吼其中直流充电桩47.0万个、交流充电桩67.7万个、交直流

一体充电桩589个。全国充电基础设施累计数量达到了261.7万个，

同比增加70.l%o

（一）符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

（二）项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

（四）建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

六、建设投资估算

（一）项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资16634.62万元，其中：建设投资13136.61

万元，占项目总投资的78.97%；建设期利息386.19万元，占项目总投

资的2.32%；流动资金3m.82万元，占项目总投资的18.71%。

（二）建设投资构成

本期项目建设投资13136.61万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用11330.21万元，工程建设其他费用

1532.57万元，预备费273.83万元。

七、项目主要技术经济指标

（一）财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入28100.00万元，综

合总成本费用22304.39万元，纳税总额2818.43万元，净利润

4233.63万元，财务内部收益率19.00%,财务净现值6370.81万元，

全部投资回收期6.16年。

（二）主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积mJ24000.00约36.00亩

1.1总建筑面积m344065.65容秒率1.84

1.2基底面积m113920.00建筑系数58.00%

1.3投资强度万元/亩352.30

2总投资万元16634.62

2.1建设投资万元13136.61

2.1.1工程费用万元11330.21

2.1.2工程建设其他费用万元1532.57

2.1.3预备费万元273.83

2.2建设期利息万元386.19

2.3流动资金万元3111.82

3资金筹措万元16634.62

3.1自筹资金万元8753.32

3.2银行贷款万元7881.30

4营业收入万元28100.00正常运营年份

■“

5总成本费用万元22304.39

■19

6利润总额万元5644.84

■”

7净利润万元4233.63

■”

8所得税万元1411.21

・f*

9增值税万元1256.45

10税金及附加万元150.77

11纳税总额万元2818.43

12工业增加值万元9702.63

13盈亏平衡点万元11766.02产值

14回收期年6.16含建设期24个月

15财务内部收益率19.00%所得税后

16财务净现值万元6370.81所得税后

第二章企业战略规划

一、基本竞争战略

处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企

业战略。基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞

争性战略。美国战略管理学家迈克尔•波特提出企业基本竞争战略有

三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。

（一）成本领先战略

成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手

的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本

控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,

成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。

1、成本领先战略的适用范围

成本领先战略适用于符合以下条件的企业。

（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成

本。

（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，

从而形成较高的市场份额。

(3)企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高

生产效率，使产品成本进一步降低。

(4)企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。

2、实施成本领先战略的途径

成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略。许多企业在争取竞

争优势上都是从成本入手的，因而在获得戌本领先的方式上积累了不

少经验。成本领先优势主要有以下获取途径。

(1)规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动

规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。

(2)技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。

新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获得技术优势的过

程中，还需要考虑成本的降低。

(3)企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或资源

的共享性来获得协同效应。

(4)经营地点选择优势。接近原料产地或需求所在地是经营地点

的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也非常重要。

(5)与价值链的联系。每个企业的业务都是某一行业价值链的一

个或若干个环节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自

己业务活动的效益，从而降低企业成本。

（6）跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同

一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产

（二）差异化战略

差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊

需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾

客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能

带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独

特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。

1、差异化战略的适用范围

（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈

的市场意识和创新眼若，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服

务中创造出独特性。

（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度

和美誉度

（3）企业要有很强的市场营销能力。

（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间

要有很好的协调性。

2、实施差异化战略的途径

(1)通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞

争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生

较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。

(2)通过提高产品的可靠性实现差异化战略。产品可靠性差异化

是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性,

甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值。

(3)通过产品创新实现差异化战略。通常拥有雄厚研究开发实力

的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。这些企业

拥有优秀的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织

体制和奖励制度，使技术创新和产品创新戌为企业的自觉行动

(4)通过产品特性差别实现差异化战略。如果产品中包含有顾客

需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的

形象。

(5)通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。产品名称或品

牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本

身就会对顾客产生很强的吸引力。

(6)通过提供不同的服务实现差异化战略。服务差异化是市场竞

争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。

(三)集中战略

集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特

定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。集中战

略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，

而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞

争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。

1、集中战略的适用范围

集中战略适用于符合以下条件的企业。

(1)在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求

的顾客存在。

(2)没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。

(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

(4)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强

度等方面具有相对的吸引力。

2、实施集中战略的途径

企业实施集中战略有以下途径。

(1)通过选择产品系列实施集中战略。对于产品开发和工艺装备

成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地

选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。

(2)通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在

不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。

(3)通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场，

可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经

营，也能获得竞争优势。

(4)通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小

企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的

细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势。

二、国际化经营战略

国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场

进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进

行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务

在本土之外的发展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发

展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，采取国际化经营战略。企

业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉

和影响力，获得更大的规模经济、范围经济和学习效应，从而取得更

高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国

际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

(一)钻石模型

美国管理学家迈克尔•波特提出钻石模型，用于分析一个国家某

种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为，决定一个国家某

种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业

战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体

系。

1、生产要素

个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资

本资源、基础设施等。国家层面的要素条件

（这里指生产要素）优势，可以转化为国内企业在国际市场上的

竞争优势。波特指出，生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两

类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然姿源、

人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。

高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现线通信

的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。

2、需求条件

需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。

消费者的需求也是种竞争优势资源，内需市场是产业发展的动力。一

巨企业能够满足挑剔的和肉行的顾客，处理好复杂苛刻的顾客需求，

则可以帮助企业成长为一家跨国企业。

3、相关支撑产业

相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联

辅助行业。离开相关产业的支撑，单独的一个企业将很难保持竞争优

势。通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产

业相互促进，对产业发展提供外部动力，形成提升效应。

4、企业战略、产业结构和同业竞争

企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，

能够增强本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良

性发展，而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营

效率的途径，反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。

除了四个基本要素，钻石模型还有两个变量，即机会和政府。机

会是可遇而不可求的，它可以影响四大要素发生变化。迈克尔•波特

指出，对于企业的发展而言，形成机会的可能情况大致有以下几种：

基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提

高

（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、

政府的重大决策、战争等。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者

获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的企

业才能把握住机会。

迈克尔•波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对

企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的

资源，创造产业发展的环境。政府只有扮演好自己的角色，才能成为

扩大钻石体系的力量。政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投

入的应该是企业无法行动的领域，如发展基础设施、开放资本渠道、

培养信息整合能力等。

波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上，对于发展

中国家，尤其是经济正在起飞的新兴经济体，该模型也具有重要的参

考、借鉴和启发作用。

（二）国际化经营战略的类型

在成本压力与市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据发展

的需要选择适合的国际化经营战略。按照企业战略实施的重点不同，

企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国

化战略

1、全球化战略

全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较

有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益和规模

经济效益，以获得高额利润。全球化战略有助于企业实现成本领先，

即企业从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行

全球性选择和部署，确定全球性战略目标。全球化战略不严格区分国

内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。

全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一

协调性，能够获取以低成本为基础的竞争优势。全球化战略注重规模

效应，在一定程度上降低了国际化风险。但是，该战略也因产品或服

务的高度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝，从而导致忽视或放

弃国际市场中的差异化需求，错失市场发展机遇。在成本压力大而东

道国市场特殊需求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。但

是，当东道国市场具有明确的差异化需求时，这种战略是不合适的。

2、多国化战略

多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战

略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。多

国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、

生产和销售。多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化

环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般

以扩大本地市场份额为目标。多国化战略的成本结构较高，无法形成

经验曲线效益和区位效益，通常适用于在国际竞争中占统治地位而且

具有高度本土化反应能力的企业。

多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源，不利于实现规模效

应及降低成本。同时，多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独

立，企业最终会失去对子公司的控制。在东道国市场强烈要求根据当

地需求提供产品或服务时，企业应采取多国化战略。但是，当企业面

临较大的成本压力时，企业不宜采用该战略。

3、跨国化战略

跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下，既考虑降低成本形成

以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，

注重产品的差异化和本土化的经营战略。跨国化战略的显著特点是注

重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率

和本土化的快速响应的统一。实施跨国化战略，关键在于创建一个网

络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公

司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也

可以向母公司提供产品与技术。

跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应当地市场、实现全

球化学习。当然，跨国化战略的劣势也非常明显，主要体现在跨国化

战略的可行程度上：由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求

这两个目标，实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑

战，不仅要制定和执行大量的战术部署，还要根据各国市场条件和需

求适时加以调整变化。

（三）国际市场进入模式

企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上,

还应根据自身能力选择进入国际市场的模式。国际市场进入模式是指

企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。归纳起来，主要包括

三大类：贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。

1、贸易进入模式

贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国

内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式。它通常包括

直接出和间接出口两种方式。直接出口就是企业不通过国内中间商，

直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托

国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口主要包括设立国内出口

部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公

司四种类型。间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。

贸易进入模式是比较保守、安全、低成本、高效率以及在人员配

置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。

尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验不足的情况下,

它是首选的方式。该模式的局限性在于：由于信息的不对称，不能及

时了解和掌握出口国家当地市场的需求；通过出口商或当地代理商不

能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图；容易受到高关税以及贸易保护

主义的损害；运输成本偏高，时间较长等。

2、契约进入模式

契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期

的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种

市场进入模式。它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同

等多种形式。许可证经营是指企业（被许可方）签订合同，允许东道

国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，

并获得提成费用或其他补偿的报酬。特许经营是一种专业化的许可协

议。在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而

且还要求被特许方遵守严格的经营规则。合同制造是指企业在签订合

同后，向国外企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装，

或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销

责任的一种形式。管理合同是指企业与东道国企业签订合同，在合同

规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家

的方式。作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的

经营利润。

与贸易进入模式的不同在于，契约进入模式下企业输出的是技术、

技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，因而可以克服商品

贸易壁垒，克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺

乏竞争力的问题；同时可以避免经营风险，保持稳定的收人；可以利

用国外的有利资源，充分发挥技术的效用。

与投资进入模式的区别在于契约进入模式下企业没有投资，因而

不涉及股权安排。但是也由此显示出了契约进入模式的不足之处，即

对受让方的经营活动缺乏必要的控制权，可能会导致树立企业竞争对

手。

3、投资进入模式

投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久

性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。投

资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式。合资进入指的是与目

标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风

险。企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参

与，企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理灰的分

散，企业经营的协调有时候比较困难，而且企业的技术秘密和商业秘

密有可能流失到对方手中，将其培养成将来的竞争对手。独资进入是

指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。独资经营的

方式可以是单纯的装配，也可以是复杂的制造活动。企业可以完全控

制整个管理和销售环节，独立支配所得利润，技术私密和商业秘密也

不易泄露。但是，独资要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容

易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外

汇管制、政府没收等。

投资进入模式的最大特点是股权参与，因而也得到了对目标国市

场和企业生产经营活动的更大的管理控制权。但是，投资进入模式由

于较多地动用公司资源，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管

理难度较大，灵活性较小，风险较大。

三、企业经营决策的方法

企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科

学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决

决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法

和定量决策方法。

（一）定性决策方法

定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和

经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策

的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。

1、头脑风暴法

头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，

引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。在典型的头脑

风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参

与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，并在一定的时

间内“自由”提出尽可能多的方案，不进行任何批评，且所有方案都

当场记录下来，留待稍后再做讨论和分析。

头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围，诱发创

造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。头脑风暴法对

预测有很高的价值，但这种方法本身仍存在缺点和弊端，即受心理因

素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数人的意

见。

2、德尔菲法

德尔菲法又称专家调查法，是由美国著名的兰德公司首创的被用

于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意

见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各

专家，供他们分析判断，以提出新的结论。几轮函询后，专家意见渐

趋一致，最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于：

①选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。

②决定恰当的专家人数，一般10-30人较好。

③拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。

现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。

3、名义小组技术

名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是

实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特

点是背靠背，独立思考。决策者首先召集具备定知识和经验的与会者,

把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想

法罗列出来。而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或

方案，每次每个成员能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有

人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能

尽可能多地罗列观点，除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和

其他人交谈或交流观点。在此基础上，由小组成员对提出的全部观点

或方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案。尽管如此,

企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。

4、哥顿法

哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议

主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策

问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员

（即专家成员）自由讨论解决方案，当会议进行到适当时机时，

决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步

深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。其特点是不让会议成

员直接讨论问题本身，而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面；或

者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化

后再向与会者提出。会议主持人对提出的构想加以分析研究，一步步

地将会议成员引导到问题本身上来。例如，在进行新型烤面包器的构

想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的

设想。而后，再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题

抽象化，有利于减少束缚，产生创造性想法；其难点在于主持者如何

引导。

哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显。头脑风暴法

要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体的意见。与此相反，哥

顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓

越的构想。

（二）定量决策方法

定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根

据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、

风险型决策方法和不确定型决策方法三类。

1、确定型决策方法

确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型

的前提条件，模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型

有很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。

(1)线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资

源稀缺问题，因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用，为

企业取得最好的经济效益。当资源限制或约束条件表现为线性等式或

不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行决策。

线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标

函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型的步骤

是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，

找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解,

即为该线性规划的最优解。

(2)盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析

法，是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为

固定成本和可变(变动)成本两部分，然后与总收益进行对比，以确

定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产

量的函数。

盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相

抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的

各种消耗能够得到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量。

2、风险型决策方法

风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所

需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出

现有一定的概率，即存在着风险。

（1）期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望

损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳

评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的

损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策

的步骤如下

1）确定决策目标；

2）根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率；

3）根据市场状态的情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；

4）根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状

况，计算出收益值或损失值；

5）计算各可行方案的期望损益值；

6）比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案。

经过比较可以看出，乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案,

最终企业的经营决策应当选择乙方案。

这种决策之所以具有一定的风险性，主要是因为它利用了事件的

概率，而概率只能表示事件出现的可能性，并不能确定其必然发生，

所以具有一定的风险。但是，这种方法利用了统计规律，是科学的方

法，比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。

3、决策树分析法

决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式

表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以期望

损益值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。它是

风险型决策最常用的方法之一，特别适用于分析比较复杂的问题。

4、不确定型决策方法

不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市

场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于市场状态

下决策结果的不可知，因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定

型决策常遵循以下五种思考原则。

（1）乐观原则。乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍

时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准（即假定各方案最

有利的状态发生），在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方

案。

企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物，是现代国民

经济的细胞和基本单位。按照法律形态来划分，企业的组织形式有个

人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。其中，公司制企

业，即公司，是指由两个或两个以上投资主体（特殊情况为一个投资

主体）依法集资联合组成，具有独立的注舟资产、自主经营、自负盈

亏的法人企业。

与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较，公司法

人具有以下基本特点。

①合资的特质。公司是由股东或出资人拥有所有权的企业，亦即

投资者所有的企业。

②承担有限责任。除无限责任公司以外，公司的股东或出资人都

以其拥有的股权或出资额为限，对公司债务承担有限责任。

③所有权与经营权相分离。公司的经营业务由公司的组织机构来

执行，与股东或出资人没有直接的关系。

公司的形式多种多样，在公司制度的发展历程中，先后出现了无

限责任公司、合资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合资公

司等多种形式。其中，股份有限公司和有限责任公司被实践证明是最

适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。在我国，按照《中华人

民共和国公司法》（以下简称《公司法》）的规定，公司是特指在中

国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。

四、企业经营决策的概念和类型

企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综

合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过

程。这一定义包含以下内容：

①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。

②决策要有多个可行方案供选择。

③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。

经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经

营的实践中发挥着重要的作用。

对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确

地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。

从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；

从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企

业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次

是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经

营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标

的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。

五、绩效考核的含义与功能

(一)绩效考核的含义

绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相

关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进

行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整

体绩效目标实现的管理活动。正确理解绩效考核的含义，应注意把握

以下四点。

(1)绩效考核是一项管理活动，是由制定绩效目标、围绕绩效目

标开展经常性沟通、绩效评价和绩效反馈等环节所构成的系统过程。

(2)绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体

绩效的提高。

(3)绩效考核是人力资源管理的一项重要职能，是组织中所有管

理者的责任。

(4)绩效考核必须有一个事先确定的时间周期，如一个月、一个

季度或一年等；必须借助一定的方法，如排序法、配对比较法、行为

锚定评价法等。

(二)绩效考核的功能

(1)管理功能。绩效考核既要解决考核什么和怎样考核的问题，

又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训

等，这些都充分体现了它的管理功能。

(2)激励功能。绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目标,

增进绩效。客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性，促使员工更

加积极、主动、规范地完成绩效目标。

(3)学习和导向功能。绩效考核过程是员工进一步认识和理解绩

效目标的过程，也是对照检查、发现差距和确定改进方向的过程。绩

效目标对员工工作业绩和工作行为提供了导向，这充分说明了绩效考

核对员工具有学习和导向的功能。

(4)沟通功能。绩效考核过程是管理层与员工不断沟通的过程。

通过考核，一方面可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望，另

一方面也可以了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的

需求。也正是在这种交流沟通和共同探讨的过程中，员工未来的工作

绩效目标才得以确定和达成。

(5)监控功能。绩效考核对员工个人来说，就是获得企业对自己

工作状况的评价；对企业来说，则是要了解和掌握其成员完成任务的

数量、质量和效率等信息，并据此制定相应的人事决策和措施，以提

高工作绩效。从这个意义上来说，绩效考核对企业的运行、对员工的

工作具有监控的作用和功能。

（6）增进绩效的功能。绩效考核增进绩效的功能主要表现在两个

方面：一方面，绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境，

它必然会强化企业员工的竞争意识和自强意识，促使其设法提高自己

的知识、技能及综合素质，努力工作，从而提高工作效率；另一方面,

绩效考核将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来，

也必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用。

六、绩效的含义与特点

（一）绩效的含义

绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩

效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人

绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人

绩效是其工作结果的直接反映，对其所在部门和整个企业的目标能否

实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行

为，也是能够评价的工作结果和工作行为。

（二）绩效的特点

（1）多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素

综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的

因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的激

励与所处的环境等。其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客

观因素。

（2）多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。

因此，必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。

（3）变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着

时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化。因此，要用变

化发展的眼光看待绩效问题。

七、人力资源规划的制定程序

企业人力资源规划的制定，一般包括以下四个具体步骤。

（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求

收集信息主要是指收集人力资源信息。人力资源信息可以分为企

业内部信息和企业外部环境信息两大类，其中企业内部信息包括企业

发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工使

用情况、教育培训情况、离职率和流动性等），企业外部环境信息包

括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、

劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外

部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”，企业制定的任何

政策和措施均应与之相适应，否则会影响规划的有效性。在收集到充

分的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使

用。为了提高信息收集的效率，企业有必要建立起自己的人力费源信

息系统。

在收集信息、分析信息、整理信息的基础上，企业还要根据现有

人力资源状况对企业发展战略、目标、任务适应的程度进行分析，以

利于及时发现人力资源的薄弱环节，为制定更为科学的人力资源规划

奠定基础。

（二）进行人力资源需求与供给预测

人力资源需求预测主要是指根据企业的发展战略规划和本企业的

内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构

进行预测。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一方面是内部供

给预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供

的人员数量和质量；另一方面是外部供给预测，即对外部人力姿源供

给市场进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。

（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划

制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源

素质规划和人力资源结构规划三个方面，这三个方面的内容为企业人

力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上，要制订企业人力资

源规划的各项具体计划，以确保企业人力资源总体规划的实施与实现。

在制订这些计划时，还要做好与企业其他计划的衔接与平衡。

（四）人力资源规划实施与效果评价

在人力资源规划实施过程中，要加强监督、检查和控制，在外部

环境和内部条件没有明显变化的情况下，要保证人力资源规划得到有

效的实施，发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正。规划实施后,

还要对结果进行汇总和评价，积累经验，以指导将来的人力资源规划

工作。在评价人力资源规划的效果时，需要将执行结果与规划的内容

进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因是规划本身的问

题还是执行过程中的问题。针对问题采取有效解决措施，以使下一轮

的人力资源规划工作水平得到提高。

八、人力资源规划的含义与内容

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学

地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，

并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企

业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡

的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。

(1)人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任

务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要

为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业

人力资源规划也要进行相应的调整。

(2)企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发

展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求

与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是

人力资源规划的基点。

(3)企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对

企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应

的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的实施与实现。

(4)企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的

利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工的利益主

要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。

(二)人力资源规划的内容

按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可分为短期规划、中

期规划和长期规划。一般来说，短期规划是指1年或1年以内的规划,

中期规划一般是指1年以上5年以下的时间跨度，长期规划是指时间

跨度为5年或5年以上的规划。

按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体

计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企

业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体

计划是指为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面

具体工作制定工作方案与措施，具体包括人员补充计划、人员使用计

划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无

论是总体规划，还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组

成，正是这些要素构成了企业人力资源规划的具体内容，也从不同方

面保证了人力资源规划的实现。

九、货币的时间价值观念

（一）货币的时间价值概念

货币的时间价值又称资金的时间价值，是指货币随着时间的推移

而发生的增值。例如，存入银行100元（本金），在约定年利率为10%

的情况下，一年后就是110元（本利和），其中的差额10元，就是

100元本金在这一年内的时间价值。货币的时间价值是客观存在的经济

范畴，任何企业的财务活动都是在特定的时空中进行的。离开了时间

价值因素，就不能正确计算不同时期的财务收支。货币的时间价值原

理正确地揭示了不同时点上的资金之间的换算关系，是财务决策的基

砧。货币的时间价值有两种表现形式：一是相对数，即时间价值率，

是扣除风险报酬和通货膨胀因素后的平均资金利润率或平均报酬率；

二是绝对数，即时间价值额，是定数额的资金与时间价值率的乘积。

一般情况下，可以用利率和利息代表货币的时间价值。

（二）货币的时间价值计算

在货币资金可以再投资的假设基础上，货币的时间价值通常是按

复利计算的。下面分一次性收付款项和年金两种情况，分别介绍货币

时间价值的计算。

1、一次性收付款项的复利终值与现值

（1）一次性收付款项的复利终值。在某一特定时点上一次性支付

（或收取），经过一段时间后再相应地一次性收取（或支付）的款项,

即为一次性收付款项。终值又称将来值，是现在一定量现金在未来某

一时点上的价值，也称本利和。

（2）一次性收付款项的复利现值。复利现值是复利终值的对称概

念，是指将来一定时间点发生的特定资金按复利计算的现在价值，也

可以说是为取得将来一定的本利和现在所需要的本金。

2、年金终值与现值

年金是指每隔一定相等时间，收到或支付的相同数量的系列款项,

是一种资金收付方式。例如，某企业融资租赁一台设备，约定租期3

年，每年支付2万元租金，这3年3笔2万元的支付款项就是年金形

式。定期缴纳保险费、用直线法提取的固定资产折旧、等额支付贷款

等都是年金问题。年金按其每次收付发生的时点不同，可分为后付年

金、先付年金、递延年金、永续年金等几种。

十、风险价值观念

企业的财务决策都是在一定的风险情况下做出的，因此必须充分

考虑投资的风险价值，运用风险报酬原理做出正确的财务决策。

（一）风险价值的相关概念

风险是事件本身的不确定性。从财务管理角度来说，风险是指由

于未来影响因素的不确定性而导致其财务戌果的不确定性。投资者进

行风险投资是因为风险投资可以得到额外的报酬-风险价值。

风险价值又称风险收益、风险报酬，是指投资者由于冒着风险进

行投资而获得的超过资金时间价值的额外收益。风险报酬有两种表示

方法：风险报酬额和风险报酬率。在财务管理中风险报酬通常用相对

数-风险报酬率来计量。在不考虑通货膨胀的情况下，投资必要报酬率

包括两部分：一是资金的时间价值，它是不考虑投资风险而得到的价

值，即无风险报酬率；二是风险价值，即风险报酬率。

一般情况下，可以将购买国债的收益率看成无风险报酬率。风险

报酬率高低与风险大小有关，风险越大，风险报酬率越大。

（二）单项资产（或单项投资项目）的风险衡量

风险的衡量与概率相关，并由此同期望值、标准离差、标准离差

率等相关。对单项资产风险的衡量通常有以下四个环节。

(1)确定概率分布。概率是用百分数或小数来表示随机事件发生

可能性及出现某种结果可能性大小的数值。将随机事件各种可能的结

果按一定的规则进行排列，同时列出各种结果出现的相应概率，这一

完整的描述称为概率分布。

(2)计算标准离差。一个随机事件的实际结果可能会偏离或严重

偏离其期望值。标准离差简称标准差，是反映概率分布中各种可能结

果对期望值的偏离或离散程度的一个数值。

(3)计算标准离差率。标准离差是一个绝对值，它只能比较期望

报酬率相同的各项投资的风险程度，而不能用来比较不同期望报酬率

的各项投资的风险程度。因此，需进一步引入标准离差率来对比不同

期望报酬率的各项投资的风险程度。标准离差率是标准离差同期望报

酬率的比值。在期望报酬率不同的情况下，标准离差率越大，风险越

大；反之，标准离差率越小，风险越小。

(三)风险报酬估计

上文介绍了如何计算标准离差率来反映投资方案风险程度的大小,

但标准离差率不是风险报酬率。因此，在标准离差率的基础上，需引

入一个风险报酬系数来计算风险报酬率。

十一、并购重组方式及效应

（一）收购与兼并

1、企业收购与企业兼并的含义

收购和兼并是企业实施加速扩张战略的主要形式，二者统称为并

购。

企业收购是指一个企业用现金、有价证券等方式购买另一家企业

的资产或股权，以获得对该企业控制权的一种经济行为。企业兼并是

指一个企业购买其他企业的产权，并使其他企业失去法人资格的一种

经济行为。狭义兼并也称吸收合并，吸收合并与新设合并统称为合并。

根据我国《公司法》第一百七十二条规定，公司合并可以采取吸收合

并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司

解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解

散。

2、企业并购的类型

企业并购的类型繁多，按照不同的划分标准可以进行不同的分类

（1）按双方的业务性质来划分，企业并购可分为纵向并购、横向

并购、混合并购三种。纵向并购，即处于同类产品且不同产销阶段的

两个或多个企业所进行的并购。横向并购即处于同一行业的两个或多

个企业所进行的并购。混合并购即处于不相关行业的企业所进行的并

购。

（2）按双方是否友好协商来划分，企业并购可分为善意并购、故

意并购两种。善意并购，即并购企业与被并购企业双方通过友好协商

来确定相关事宜的并购。敌意并购；即在友好协商遭到拒绝时，并购

企业不顾被并购企业的意愿而采取非协商性并购的手段，强行并购被

并购企业的并购。

（3）按并购的支付方式来划分，企业并购可分为承担债务式并购、

现金购买式并购、股权交易式并购三种。承担债务式并购，即在被并

购企业资不抵债或资产与债务相等的情况下，并购企业以承担被并购

企业全部或部分债务为条件，取得被并购企业的资产所有权和经营权。

采用这种并购方式，可以减少并购企业在并购中的现金支出，但有可

能影响并购企业的资本结构。现金购买式并购，即并购企业用现金购

买被并购企业的资产或股权（股票），采用这种并购方式，将会加大

并购企业在并购中的现金支出，但不会稀释并购企业大股东股双。股

权交易式并购，即并购企业用其股权换取被并购企业的股权或姿产。

其中，以股权交换股权是指并购企业向被并购企业的股东发行其股票,

以换取被并购企业的大部分或全部股票，以达到控制被并购企业的目

的；以股权交换资产是指并购企业向被并购企业股东发行其股票，以

换取被并贬企业的资产，并在有选择的情况下承担被并购企业的全部

或部分债务。采用股权交易式并购虽然可以减少并购企业的现金支出,

但会稀释并购企业的大股东股权。

（4）按涉及被并购企业的范围来划分，企业并购可分为整体并购、

部分并购两种。整体并购，是将被并购企业的资产和产权整体转让的

并购。采用这种并购方式，有利于加快资源集中的速度，迅速提高规

模水平和规模效益。部分并购，是将被并购企业的资产和产权分割成

若干部分进行交易而实现的并购。采用部分并购，有利于扩大企业的

并购范围，弥补大规模整体并购的巨额资金流出；有利于企业设备更

新换代，被并购企业将不需要的厂房设备转让给其他并购者，更容易

调整和盘活存量资产

（5）按是否利用被并购企业本身