房地产企业成本管理存在的问题

一、绪论

（-）研究目的与意义

1.研究目的

近年来，由于成本管理不善而关闭房地产公司的例子很多。成本管理已

成为提高竞争力的关键，并越来越受到公司的关注。通过完善成本管理体制，

引入先进地成本管理理念和科学地管理方法，加强成本管理力度，逐步利用

降低成本地潜力，从而在一定程度上提高市场竞争力。本文地目地是改善房

地产企业地成本管理，从房地产成本管理地角度出发，结合成本管理理沦，

根据房地产企业成本管理存在地问题，系统地进行房地产企业成本管理地具

体流程。调查，分析现状并提出适当的优化建议，以有效管理和避免房地产

公司的成本管理问题，并进一步改善相关系统。

2.研究意义

经济全球化已严重影响企业，其经营风险也有所增加。房地产公司之间

的竞争主要集中在销售和设计上，因此它并没有过多地关注从成本管理中获

得竞争优势。但是，由于宏观调控，房地产市场萎缩，开发成本不断上升。

降低成本的双重负担降低了企业提高成本控制竞争力的动机。由于成本管理

的科学性，系统性和复杂性，不同的公司具有不同级别的管理成本，不同的

人拥有与成本管理相同的公司。理解水平也不同。因此，研究成本管理科学

和科学评估对房地产公司具有理论意义。这项工作结合了房地产公司的成本

管理，并使用了价值管理技术，并结合了房地产项目的属性来实施对策。根

据项目每个房地产阶段的剩余挑战，项目成本管理系统中的某些改进将堤高

公司治理水平，并为其他房地产公司提供新的管理理念。对提升房地产企业

成本管理的重视程度具有重要的现实意义。

（二）相关概念界定

1.房地产企业

作为一种客观的物质形式，房地产是房地产和土地（包括土地和土地上的永

久建筑物）的集体名称，以及由此产生的权利。房地产是指在土地上建造的所有

类型的房屋，包括房屋，工厂，仓库和商业，服务，文化，教育，医疗，体育和

办公大楼。房地产是指土地以及其上方和下方的一些土地，包括各种地下基础设

施和土路。在经济中，房地产因其自身的特征（即固定和不固定的位置）也被称

为房地产。存在三种类型：土地，建筑物和土地的整合。在房地产拍卖中，拍卖

对象还可以具有三种存在形式，即：土地（或土地使用权），个人及其在建筑物

和房屋的合并状态下的权益。随着私有财产的发展，房地产已成为贸易的重要组

成部分。

2.成本管理

成本管理是公司生产和管理的重要组成部分。这是会计的一个分支，使

用价值作为对象并使用管理会计方法来提供有关价值的信息。问时，这是许

多科学管理措施的总称，例如会计，分析，决策和控制生产和运营过程中的

各种成本。

企业成本管理被昵称为“成本优势的巨人是成本管理中的矮人”。该短

语客观地反映了公司成本管理的影响。实际上，每个公司都将成本管理作为

其管理工作的中心。但是，作为一种管理技能，成本管理必须找到最佳的平

衡，以便管理成本与收益之间的矛盾，并确定如何管理公司的所有资源。正

确的发行和使用是企业在商业时代面临的最大挑战。无论公司是否从水平价

值链延伸到垂直价值链，从优化内部价值链到协调外部价值链，各种资源的

整合都是基于成本管理的思想。成本管理可以减少公司产品的消耗，并确保

公司的持续生产。从外部看，良好的成本管理可以降低该产品的价格，亮高

现有产品在市场上的竞争力，并避免来自外部供应商和分销商的价格压力，

从而处于积极的地位，并为公司提供了做出正确的生产和管理决策的机会。

一方面，''全球经济一体化’’为房地产公司的增长创造了更大的发展领域，

但是随着国际公司的出现和市场竞争的国际化，房地产公司面临着国际公司

在一个阶段竞争的双重作用。加上国家产'业政策和宏观调控的影响，国内资

源价格急剧上涨。资金的使用受到核查和批准，贷款控制甚至行政制裁的管

制，这使资金的运作大大复杂化。内部管理，特别是成本管理的复杂性，复

杂性和深度，在资源有限的环境中增加，市场竞争加剧，行业利润减少。

（三）相关理论基础

1.现代成本管理理论

现代成本管理是以一种新的认识和效益观念来看待成本和控制问题，早

在1937年科斯就提成了此理论。现代公司强调其可持续发展和竞争优势，而

竞争力是可持续健康发展的关键。传统成本管理与现代成本管理之间存在很

大差异，而现代成本管理则侧重于提高成本效益和灵活使用成木。为了加速

资本周转或摊销成本以实现管理目标，现代公司成本管理已经超越了传统的

成本管理，并将成本管理扩展到了公司的总体发展战略的高度，该战略的重

点是生产，技术开发和流程改进。财务优化以及对竞争对手生产成本信息的

分析和研究等也有更广泛的研究。找到业务价值经理。同时，现代公司治理

不仅追求利润和服务的短期目标，而旦密切关注公司的长期发展。因此，建

立长期竞争优势是现代公司追求最大价值的主要标准。科学资源。因此，现

代成本管理不仅可以为公司提供成本控制方法，还可以帮助他们实现成本优

势，这对于增强业务竞争力至关重要。从管理的角度来看，现代业务经理应

积极寻求机会来提高效率，改变传统的公司治理观念并实施现代，先进的成

本管理模式和方法，从而为提高企业竞争力和促进商业经济提供基本保证。

2.全面成本管理理论

在1980年代，Ostrenga采用了一种理论方法来管理总成本，并分析了考虑了一

般成本管理的管理过程，对此进行了详细讨论，然后单独考虑以确保其重要性，

持续改进和其他基本方法。首先，从管理过程分析的角度出发，对公司现有业务

流程进行全面分析，寻找存在的问题，其次，进行持续改进，全面，持续改进。

一般管理是根据现代企业经营成本法使用成本管理的基本原则和方法。其主要

目标是优化成本使用，改善成本结构并避免成本风险。对于业务运营和公司管理,

他在整个过程，泛化，复杂性，多维性和动态成本控制中实施理论，管理系统，

思想体系和行为方法。

所谓的“整合”包括三个方面：全体员工，一个整体和一个整体的过程。

成本管理的综合性质要求所有公司员工都参与成本管理。这反映了以人为本

的思想，充分利用了员工的潜力，并鼓励了员工的主动性，热情和创造力。

产品成本是生产和管理过程中重要且全面的指标，因此降低成本应使所有员

工受益。将公司制定的成本目标划分为不同的部门，然后将其分配给每个组

和成员，设置成本目标并分配职责，以便他们可以作为其工作职能的一部分

参与成本管理。以达到降低成本的目的。集成管理也称为通用成本因素管理,

其中包括公司整个生产和运营链所消耗的成本。全面过程成本管理是指英制

和管理从产品设计，采购，生产，存储，销售和客户服务等整个过程的成本。

它还包括诸如成本预测和计费之类的链接，以及诸如战略成本管理之类的高

级管理技术的介绍。由于资金困难和房地产公司人才的获取困难，这也是成

本管理范围相对有限和科学方法不足的重要原因。因此，管理人员常常会视

而不见，而且很难涵盖所有内容。随着公司做大做强，小问题变成大问题。

对于房地产公司而言，使用全面的成本管理理论来控制整个公司的成本管理

无疑是一项非常重要且很有希望的战略。

本章首先说明了研究的目的和本文的意义，以及研究的背景和论文的价

值。其次，确定了与房地产公司相关的成本管理概念，并开发了房地产和成

本管理公司的定义。最后，介绍了房地产企业成本管理的相关理论，包括过

程成本管理的整体理论和所有风险的成本管理理论。这些理论研究对于后期的

探究奠定了有利的基础，起到了很好的抛砖引玉的作用

2.决策方案不科学

由于房地产研究的不断深入，对成本管理的重视已提前加深，而成本管理启

动中最重要的环节是决策。一个项目的成功取决于该项目是否正确。直接重

要链接。如果能够在决策阶段做出正确的决定，那么在下一个开发阶段就减

少改变设计成本的可能性。下表2-2所示以多数房地产企业为例。

表2-2多数大中小房地产项目开发阶段对成本控制的影响

阶段所占费用比例成本控制影响程度

决策阶段1%60%-70%

设计阶段10%-20%20%-30%

招标阶段5%25%

施工阶段60%-70%10%-15%

竣工阶段1%-5%5%

首先，特别是根据投资部对公司的先前了解，完成了房地产项目开始时的研

究。投资部仅象征性地发表了一份研究报告。该研究报告基于对先前项目的理解。

对房地产项目进行了近似分析，该分析主要是定性分析。没有相关的成本数据与

时俱进。没有对作为独立项目的房地产项目进行全面的分析和研究。成本控制无

法获得，研究决策过程还不够，资本效率，现值和其他指标均被忽略。其次，公

司在制定许多决策计划时不会进行市场研究，更不用说战略计划，可行性研究和

语言。代理商的销售目标仅基于公司的预期利润。因此，这样的决策计划导致公

司的成本管理失去其真实性。不管公司多么出色，都不可能迅速占领市场。管理

人员根据实际和市场信息制定决策。仅由于他们的主观发展意图（显然会增加业

务价值）才是不希望的。

3.成本支出不合理

开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。构成

房地产开发企业产品的开发成本，相当于工业产品的制造成本和建筑安装工程的

施工成本，主要包括:人工费、材料费（包含主要材料、辅助材料及工程设备）、

企业管理费（包括原材料中的检验，试验费），利润、规费以及税金。人工费依照

项目所在地的平均生活水平和消费水平的来取费，具体受到地方性调控较大，对

房地产项目的成本费用影响不大；材料费包括原材斜、半成品以及设备采购、运

输、仓储保管和使用损耗。对原材料、半成品性能、标准、技术参数需要与设计

档的要求相符合；主要材料各项性能指标、检验试验指标与规范标准的要求相符

合；主要材料进场验收和质量档资料完备；优先采用低碳新型建筑材料。主要材

料的样品，采购、进场检验、抽样检验和质量保证资料都需要有严格的控制标准。

此外一方面，由于施工工期较长，主要材料的市场价格变化难以把握，相对于人

工费和机械费，材料费的波动相对较大，对房地产项目的费用影响较大，但现阶

段在房地产企业实施时，更加看重的是人工费、制造费用，往往忽略对材料费用

的把控，使成木支出不合理；因此，成木支出的不合理在很大程度上使企业陷入

困境，可见房地产企业在成本管控方面存在诸多问题。

(-)成本管理内容不全面

1.项目前期成本管理范围小

在制造实践中，成本管理仅限于日常生产。具体表现是，房地产公司的

领导者通常只关注如何减少国内生产活动的成本，例如劳动力成本，原材料

成本和生产成本，而忽略了与外部供应商的沟通和销售。商界人士之间的关

系。实际上，降低成本应该集中在整个产业链上。特别是，您可以从上游和

下游公司的产品或服务功能开始，找到具有其自身价值链的其他连接点，并

降低上游和下游公司的成本。此外，公司可以使用水平价值链分析来识别自

己与竞争对手之间的差异。例如，通过为具有不同成本的公司衡量其业务关

系的价值，公司可以使用各种竞争方法来确定自己。竞争优势策略。

2.成本预测缺乏可靠依据

成本预测是指使用某些科学方法对未来成本水平及其变化趋势进行科学评

估。这是增强集成业务成本管理的第一步。工作成本的重点尚未转移到初步控

制上。这个概念的形成在促进公司发展以降低成本和增加经济效益方面起着非

常重要的作用。可现阶段的房地产企业的成本预测并无可靠依据，编制的成本计

划存在漏洞，后期在施工时不断的变更计戈k设计、图纸等；经营管理者不易于

选择最优方案，成本决策就会存在不合理性，它无法理解未来的成本水平及其变

化趋势，无法将未知因素转换为已知因素，不能降低管理意识，增加盲目性，并

且在生产和运营中可能会出现有利和不利的情况。没有全面和系统的分析，也

没有可靠的基础来进行单方面且有限的成本预测，成本管理的内容也非常不全

面，给企业增加更多的不必要的选择，使得房地产企业的成本不断增加。

3.成本控制工作不细致

项目实施过程中，没有动态跟踪管理和精细化管控的概念和意识，成本

目标责任没有分配到相关部口和人员，成本管理的内容会变得不全面。

首先，对于房地产企业为了达到一定设计效果，宁愿舍弃低廉的施工方

案，在工程招标的控制阶段，房地产企业工作开展得并不是很认真细致。其

实通过招标的方式选定合作单位的过程就是一个降低造价进行成本控制的

过程。送样招标选定的施工单位，相对于直接发包给施工单位，能够较大地

节约成本，同样通过招投标的方式，采购材料或者确定合作单位，对成本控

制有很大的益处，而且对施工的整体质量也有很大的提高。但是在确定中标

单位时，企业选择最低价中标，不进行进行综合考虑，使中标价格过低，低

于了成本价，引起“偷工减料”等质量隐患或者质量事故，使工期延误。

其次，房地产企业在施工过程中对成本控制比较粗略，不够精细，在项

目的建设过程中，对于施工方案不进行提前优化，也没有进行工程价格测算。

使成本不断增加；同时对于一些没有经过足够实践检验的新材料考察调研不

深入，采用了不得当的材料，直接产生反向结果，不仅不能使成本降低，反

而会增加工程成本或者后期维护成本，甚至会导致项目返工或者重大质量事

故，产生巨大的经济损失。

最后，对于房地产企业自行采购的材料设多，也就是提供材料一定要做

好详细的规划，根据己经签订的合同，按计划按时按量供给。采购的材料不

能及时用上，也没有要找仓库或堆场进行存放，造成了材料积压增加资金成

本，同时还会增加仓库保管的费用；材料的采购跟不上施工的进度，那么就

会影响工期，拖慢施工进度，造成成本增加，因此，成本控制工作的不细致

同时增加了各个阶段的相关贽用。

（三）成本管理效果不明显

1.成本管理系统性不强

房地产企业地成本管理是一项系统的任务，是一个整体的管理过程。尽管要

求房地产开发公司全面管理和控制管理过程，但实际上很难实现任何目标。

房地产公司意识到成本管理对公司的重要性，逐渐增加了对人力和物力的投

资，但收效甚微。这主要是由于成本管理系统不完整或执行不充分。他仍处

于无法访问，缺乏及时反馈和单向管理的状态。成本管理过程必须连接起来，

并且每个链接的问题都会严重影响成本管理效率。尽管一些小型房地产公司

已实施了系统的成本管理系统，但它们通常缺乏合规性努力，无法达到预期

的结果。

2.成本管理信息缺乏真实性

房地产企业成本管理信息的真实性，是保证房地产工程各项工作能够切

实发挥效用的基础。但在当前许多房地产企业的成本管理信息缺乏真实性和

实效性，严重阻碍了房地产企业各项工作的有序发展。众所周知，在房地产

工程中，会涉及大量数据、档，比如工程计划书、项目合同档、会计财务报

表等。一些房地产企业的工程计划书不够完善，只盯准大目标，没有划分小

任务，让许多工程在具体的实施过程中缺乏计划的引导，出现工程与实际工

程计划不符的现象。因此，在这种情况下，只针对工程计划书来进行管理，

就会把管理信息与工程实际相脱离，与此同时要是项目合同条款本身的严谨

性不足，存在较多的活口条款，那么极易加重成本管理信息的失真情况，会

给房地产企业成本管理工作带来困难。

3.成本核算灵活性差

成本核算对象是房地产项目成本的载体，明确成本核算对象是准确核算成本

的前提。实践中，很多大型房地产企业存在开发规模大、开发周期长、开发形式

多样、产品业态各异等问题，成本核算对象就会变得比较复杂，成本核算对象的

确定难度就较大。最终是以整个项目为核算对象，还是分期、分片、分栋，没有

统一明确的规定。企业在选择方法上就会产生随意性，一定程度上增加成本核算

的难度，进而影响成本核算的规范性和准确性，使成本管理效果不明显。

房地产公司在过程中没有根据其特征灵活使用成本会计方法，而是通常

使用传统的成本管理会计方法。传统成本管理使用地核算方法介于企业间分

配和计算成本之间。传统成本管理中地核算方法将直接和间接成本分配给生

产成本。可以将直接材料，直接人工，直接工作时间和其他直接成本（包括

直接材料）直接分配给每种产品或服务，并确保结果地正确性。但是，没有

简单方便地方法来计算间接成本。通常地做法是根据不同功能在不同功能单

元之间分配成本。通过为此功能单元创建成本链库，可以基于输出动因来分

配每种产品或服务的成本份额。该算法的特点是简单易行，易于获取数据。

这对于具有相对固定的产出和相对较低的开销的企业可以发挥作用。但是，

缺点也很明显。在生产和管理过程中，市场无法正确响应，并出现诸如成本

信息缺乏之类的问题，这些问题无法有效反映整个生产过程。

本章主要剖析了现阶段我国房地产企业成本管理存在的问题，具体包括

成本管控不到位、成本管理内容不全面、成本管理效果不明显等问题。上述

问题的分析为后续对策研究指明了方向，使对策更可行，更有的放矢。

三、房地产成本管理存在问题的成因

随着社会经济的迅速发展与国家实力的增强，房地产中的资产也越来越

多，并充分保障了房地产企业职能的正常行使与发挥。然而房地产成本管理

中存在许多问题。因此，针对房地产企业成本管理存在问题的根本原因进行

透彻的分析对解决房地产企业成本管理的问题至关重要。

（一）房地产企业对成本管理的认识不足

1.企业成本管理战略观念缺乏

大多数企业管理者就是缺乏长远的战略观念，对战略成本管理意识还是

比较淡薄，造成战略成本管理的执行有效性缺乏。例如在财务方面，仅限于

对量化财务数据的理解。许多企业缺乏战略成本管理的长远眼光。在企业战

略成本管理中，有长远眼光、全局性思维、专业人员积极作为才能达到很好

的运行。管理思想代表了企业的精神面貌和做事风格，不仅影响工作质量，

还影响企业员工对成本管理意识的生成。房地产企业成立已超过十多年，管

理思想方面建树还是比较薄弱，多年发展没有形成自身特有的思想。在房地

产企业目前的管理过程中，给予员工个人展示、自主创新的平台较少，缺少

激励机制，以致于人力资源利用率不高，降低了员工的工作热情和积极性，

加大了团队建设的难度。订立的流程标准没有及时根据公司发展进行修订，

各职能部门未进行优化创新，空位摆设，部门之间协同苦难，也影响到工作

的积极性。因此，房地产企业关于战略成本管理思想还需进一步提升，方能

更好的发展。

2.管理层成本管理意识淡薄

尽管据称经理们是自己执行任务并且是他们自己的所有者，但是房地产

公司的技术经理只关注项目的质量和技术，而忽略了其他所有问题，例如输

入材料。负责材料采购的人员全权负责材料的进货检查，非常不希望忽略项

目中出现的安全和质量问题，这不仅使项目安全问题面临巨大的隐患和严重

的经济后果。公司利益。当经理团队在房地产公司的项目中工作时，每个部

门的员工都无法做好自己部门的工作，也无法向管理层证明他们不利于公司

利益或其他部门的利益。这严重损害了公司的利益。这就是为什么我们需要

支持物业经理成本管理的概念。

3.忽视对成本支出的控制

房地产公司在制定有关项目成本管理制度时忽视了”支出控制n的理

念，使之缺少规范化，支出控制不严。其表现有下化个方面：

（1）对于材料费用成本支出控制不严

在房地产公司的预算与计划中，虽然对材料进行了详尽的预算，可是在

项目成本管理过程中却仍存在诸多问题。首先，在材料采购方面，房地产公

司采购流程不够公开透明，缺少相应的监督体系，采购多存在裙带关系易滋

生腐败。没有真正的做到货比三家，物优价廉。再者，在材料的使用过程中，

房地产企业用量标准、监督标准缺乏规范化，没有明确现场监督人员的职责，

也没有原材料浪费相应的惩罚措施，导致使用过程中的材料浪费严重，废品

率高。同时，施工中的改建、重建，会导致材料的二次浪费，从而对成本支

出过程中材料费用产生影响。最后，在原材料的仓储过程中，仓库管理人员

对原材料管理不严格，没有准确的按照定额给料单给料，对原材料的保管不

够细致妥当，在装卸运输过程中还存在野蛮搬运的情况，致使在仓库管理过

程中废品率提高，从而增加了实际材料费用。

(2)对于人工费用成本支出过程控制不严

房地产开发属于劳动密集型项目，这就使得人工费用在整体费用中所占

比重极大，也使得人工费用支出过程控制更加艰难。而房地产企业人工费用

从计划和预算上就存在误区，这使得在实际施王过程中的人工费用控制更加

艰难。在施工过程中并没有一个可行的人工成本管理控制机制，工人是一个

灵活性极高的生产要素，一旦监督、控制不合理就会产生资源的浪费。在房

地产项目施工中，部分工人对每日工作责任不明晰，导致工人不知道自己的

职责任务，浪费了施工时间，降低的施工效率.同时还存在故意拖久工时，

投机取巧的现象。项目施工权责不明晰，没有分级、分工、分人的成本责任

作为保障是人工费用成本管理控制不严格的主要原因。人王费用在施工过程

中产生的偏差还与工期长短有关，项目在施工过程中的临时调整，都会影响

人工费用的实际发生情况。反之，工人的工作效率也会影响施工工期的长短。

(二)房地产企业缺乏生产经营全过程成本管理

1.缺乏合理的战略控制定位

战略控制是战略实施的保证。这是指必要的工具，用于监视策略的实施，

及时纠正偏差，确保策略的有效实施，以及实质上使策略的结果与预期的计

划保持一致。但是，在大多数房地产公司中，公司战略的实施结果不一定与

战略目标相对应。主要原因是公司缺乏战略定位。公司制定了发展战略后，

其实施和控制应有助于公司的发展。该策略的重要保证。

首先，战略管理要求公司在制定战略后，制定实施战略的机制以及评」古和

调整机制，以确保组织和管理上的保证。尽管一些公司制定了正确的发展战

略，“戈iJ,目标等，但它们没有系统实施战略的保证机制，也缺乏有效的实

施机制，组织结构，管理机制和纠正机制来将其发展战略搁置一旁。只要涉

及到业务问题，就会按顺序总结经验和想法。

其次，由于运营商的素质有限，许多公司无法赶上公司未来的发展趋势。

在制定企业发展战略时，他们不依赖于对外部环境机会，威胁，内部优势和

劣势的全面科学分析。立足，但愿效仿。特别是当公司开辟新的业务领域时，

他们缺乏独立的评估,这些公司在战略中的模仿不仅对其他人盲目地展示自

己，而且对过去也有承诺。为了有效地执行该策略，有必要创建一个适合所

选策略的组织结构，并适应原始结构的不适当部分。在许多公司中，这种及

时的调整通常被忽略。

最后，许多公司改变了他们的业务环境，业务部门，业务目标，竞争策略

和市场规模。在制定新策略后，他们仍然使用旧势力和沟通渠道来管理新活

动。位置不应更改。正确的方法是，在实施新策略的开始时，有必要正确地

了解组织结构存在一定的延迟，并且在更改组织结构时不应匆忙，但是他们

还尝试减少组织结构的延迟时间并尽快进行更改。

2.成本管理与市场脱节

许多房地产公司根据自己的习惯来共享和计算产品成本，并通过增加生产

量来减少共享商品单位的固定成本。因此，产量越高，每单位商品的成本越

低。假设销售额保持不变，公司利润将更高。这种方法促使公司不管市场对

房地产的需求如何，都通过增加产量来单方面降低生产成本。库存允许您转

移生产过程中产生的成本，库存中的成本或将其隐藏以增加短期利润。造成

这种现象的原因是缺乏企业成本管理的市场观念，这导致在制定管理决策时

对成本信息产生误解，看起来，产量越大，成本越低，利润就越高。成本完

全反映了企业的生产和运营效率，这与企业的内部投入和产出之间形成对比。

低成本意味着以更少的资源使用来部署更多的产品和服务，这意味着高效率

但高效率。不一定是高性能。降低成本很重要，但是必须考虑市场需求。

3.成本控制计划体系与企业的契合度差

企业一味的要求安全和稳定，对成本的预测和计划就会减少为了确保利润，

公司必须控制其产品的价格。一些大公司正在采取一致行动以达成价格协议。

这些固定价格可以长期预测。由于一家公司的价格不同，因此可以同时预则成

本。因为在这部分经济中，市场竞争已被本质上是计划经济的“计划原则”所

取代；企业为了确保自己的收益，就要控制产品的价格，一些大企业采取一致

的行动，达成价格协定，这些被固定下来的价格可以长时期地被预测，同时，由

于一个企业的价格又是另一个企业的成本，所以，成本也可以预测。因为在这部

分经济中，市场竞争被“计划原则”代替，实质上是一种计划经济。这些由大

企业组成的“计划体系”拥有广泛的权力：控制产品价格和原材料；控制产

品销售量；控制资本来源；影响和控制政府。

图3-1控制计划体系工作流程

在企业设计结束后，成本管理根据以审定批准的产品初步目标成本，分解目

标成本并与相关责任部门签订目标控制责任书，经公司审批后，由总经理下发给

各个责任部门，设计变更环节、变更评估，替代物料规划、定位不全面、准确，

在大批量生产前，没有对变更后的产品进行小批量验证生产，为审批提供参考依

据，一味的在批量生产中的重新设计调整，也没有及时跟踪高价值物料及交期紧

张的物料、及时和供应商沟通交流，保证物料足量及时交货；企业虽象征性的

制定了一些成本控制计划管理制度，但是往往都只停留在文字表面，制度内

容缺乏成本控制标准，未明确成本控制范围，未规范成本控制过程，未制定

成本控制奖罚措施：在实施过程中依旧只是简单的成本数据上报，审核，只

要项目已发生成本不突破项目目标成本就不去分析成木数据，但是成本控制

过程没有运用全过程成本控制方法进行成本控制，没有运用动态成本控制使

得成本控制效果不能满足要求。与企业的契合度太差，成本控制人员来在发

生成本数据偏离时往往将责任推到其他部门，因而导致部门关系紧张，对于

项目整体管理水平来说没有任何的提升意义，成本控制效果往往较差。

（三）房地产企业成本管理水平落后

1.管理型人才匮乏

随着时代以及社会主义市场经济的飞速发展，企业的发展面临着更多的

发展机遇和更大的挑战，只有不断地进行各项管理改革与创新，才能在激烈的

竞争中占据更多的市场份额。从目前的房地产企业发展现状分析来看，市场的

竞争已经逐渐转变成人才的竞争，一个房地产企业是否能够生存，很需要管理

型人才。现阶段的房地产企业的管理上甚至可以说进入了未老先衰的面貌，而

且房地产企业在管理人员的使用上也不注意年龄层的梯队配置，管理团队也没有

保持百分之二十的外来力量、也不考虑当目前这个人走了后选人有哪几位、也没

有给每位管理者制定严格的绩效指标、甚至允许出现在职养老的精神状态，因此,

很大程度上拉低了房地产企业成本的平均水平，尹且房地产企业成本管理上没有

一套预防性、前瞻性的人才准备、防范性措施。

2.成本核算人员能力不足

传统成本核算方式对核算人员地业务专业性要求不高，导致企业内部核

算成员缺乏相对应地专业知识技能，企业财务人员整体素质处于较低水平，

在会计核算过程中往往受到个人喜好、经验积累、工作习惯以及专业技能的

影响，进而影响成本核算人员对开发成本归集的有效性，也就是说，不同的

核算人员会因自身因素的影响而导致账务处理结果有所差异，进而导致企业

会计科目及核算结果出现混乱，进而对成本核算的准确性造成影响，不利于

企业决策的有效开展c如为方便开展产品成本核算工作，有的房地产企业成

本核算人员往往按照房屋建筑面积对各类成本费用进行分摊，这样分摊的结

果就是普通住宅的成本要比实际成本明显偏高，而别墅的成本又比实际成本

明显偏低，使得成本核算结果脱离实际性。此外，也没有构建科学有效的监

督机制以加强对房地产成本核算的有效监督，进一步完善审计制度和责任制

度，对成本核算中出现的虚假和失真问题进行用应的责任追究，使房地产企

业财务人员没有树立起正确的责任意识，无法有效预防和控制成本核算中突

发问题出现的概率。为此，需要房地产企业加强对成本核算人员的培训力度，

提高其核算成果的准确性和完整性，全面提升企业成本管理的有效性。

3.缺乏有效的成本考核和激励机制

房地产企业或未建立对成本中心的考核激励机制，或由于人力资源专业

管理人才力量较为薄弱，在成本考核过程中，经常陷入一些误区，无法达到

预期目的。具体表现在：建立定期的成本考核制度，考核制度缺失使成本考核

工作的整个实施过程失去了保障；成本考核指标设置不够科学，使考核具有

很大的随意性；在目标成本的制定和分解上，缺少员工的参与和交流，员工

对目标的理解有限。

以最低成本对待员工来节约投资成本，尽管劳动力资源众多，但是职业

技能和个人修养非常差，反而增加了用人成本。毫无疑问，如果换位思考，

企业要是制定一套科学的约束与激励机制，企业的员工必定更加努力、认真

地工作，也有助于提升工作效率。

本章主要分析了房地产公司成本管理中出现问题的原因，包括对房地产

公司成本管理的了解不足，对整个生产过程和房地产业务管理的成本管理缺

乏以及房地产公司成本管理水平的落后。房地产公司的成本管理存在问题

根本原因分析可以有效地帮助房地产企业进行成本管理，为后续章节有效措

施的提出做好铺垫。

四、解决房地产企业成本管理问题的对策

房地产企业在推动政治、经济和文化发展进程中发挥特别重要地作用。

以房地产企业的成本管理为研究对象，通过对房地产企业成本管理地问题进

行分析，同时在此基础上提出具体地完善和优化对策，后期能够更加有效地

提升房地产企业成本管理水平，充分发挥对社会发展地推动作用。

（一）强化企业成本管理战略观念

1.树立成本效益观

成本效益分析是i种通过比较项目的所有成本和收益来评估项目价值的方

法。作为经济决策的一种方法，成本效益分析被月于政府机构的决策计划中，以

如何以最低的成本获得最大的价值进行投资决策。通常用于评估量化社会效益所

需的慈善项目的价值。在进行成本策略分析之前，对于任何房地产公司而言，在

成本和收益方面建立一种方法并权衡每项投资的利弊是非常重要的。如果不进行

投资，请尽可能权衡其影响。如果您不投资，不要以为会很高。在许多情况下，

新投资可以带来巨大的利润，但是非投资的成本相对较小。通过定义正确的成本

和收益概念，您可以确定购置材料并节省资金的机会成本。创建预期成本和预期

收入的时间表，并为决策者提供关键和有效的成本指标。确定所有与风险相关的

支出-本年度的基本支出和下一年的估计支出。额外的收入可能与客户数量的增

加或现有客户购买量的增加有关。要了解此收入的好处，您必须考虑到所涉及的

新成本，最后还要考虑利润。至少在某种意义上讲，由于增加的利润直接影响利

润并改善业务流程，因此储蓄可以更简单。

2.提高市场化管理意识

房地产企业内部是各种合同和交易的结合，最终目标是降低交易成本。当然,

企业的内部营销应该是平等的经营，每个管理者和雇员都力求最大化长期利益。

在有条件的公司的帮助下，以及他们通过奴隶式的软布道来努力提高员工的道德

和忠诚度时，请尝试最大限度地提高您对管理公司内部市场的意识。运用市场经

济价值规律，以价格为参考，统一价格和约定的计费方式，将企业内部上下过程

之间的关系与服务之间的关系从行政关系转变为等价交换的经济交换关系；使用

定价方法来解决员工数量和不同生产环节中的各种差异。个人收入不受限制，底

部收入也不受保证，这可以最大程度地发挥人员，财务和物资的潜力，并可以最

大程度地提高企业价值。克服房地产内部组织肿的缺点和缺乏活力的缺点导致降

低了成本，提高了企业的盈利能力和竞争力。这有助于提高所有员工的经济意识,

并使公司完全进入市场并参与竞争。实现每个员工的责任和权利，使员工的收入

与其产品质量和材料消耗相关，从而消除了平等主义。

2.重视对成本支出的控制

控制成本利费用取决于公司是否可以实现利润最大化以及是否可以在竞争

日益激烈的市场中竞争。这对于公司的持续健康发展非常重要。控制成本和费用

可以提高整体业务绩效，提高公司的竞争力并提高其社会和经济效益。成本和成

本控制将得到加强。成本和成本控制，是指企业按照规定的成本和费用生产过程。

目标是计划，限制和调整各种要素，计算成本，纠正时间偏差，控制成本超支，

控制实际消耗（作为成本和支出计划的一部分）并严格开展业务，成本和支出控

制着使员工熟悉的良好氛围。成本和费用控制的概念，有助于后续实践的有效实

施；重要的是控制成本，确定哪些合适和哪些不合适以及阐明各个方面。限制成

本和支出可以依靠此事上的监视来改善控制的实际影响。

（二）完善成本管理基础性建设

1.设立专门的成本管理部门

建立专业的成本管理部门，创建系统的成本管理的先进理念，扩大成本

管理的前景。对于房地产公司而言，实现其既定的成本管理目标最重要的是

实施一种科学，系统的成本管理方法。在仅通过引入改进的成本管理系统来

开发生产的过程中，我们可以改变仅依靠降低生产成本的公司的成本管理的

弊端。成本管理遍及公司的整个价值链，充分反映了经济目标。成本管理的

想法。房地产公司必须完成许多程序和规范，建立自己的成本管理部门，以

确保有效实施成本管理措施并促进有效的成本管理。公司在产品开发和技术

创新方面的工作，结合对公司生产成本的控制，形成了一个集研发，设计，

生产和销售于一体的业务成本管理流程。我们必须在管理职位上大力加强成

本管理领域的思维，扩大成本管理的前景，不断提高成本管理对公司全体员

工的重要性，并提高全体员工的成本管理意识。并增加每个员工在成本管理

中的参与度。让自己有动力，每个人都在乎，每个人都参与成本管理。

2.树立现代成本管理理念

现代房地产管理以人为本的管理为基础，成本责任体现r以人为本的管

理理念。首先，业务领导者应提高其管理质量，提高其财务和业务领导能力，

同时以确立公司的业务价值为主要目标，并为所有员工培养成本管理意识。

注意公司各个部门和车间的成本管理。通过管理模式和宣传，我们逐渐保证

每个人都在乎成本，在意识形态上关注成木，并在实际工作中积极节省各种

成本，以实现开源和减少产量。为公司创造更多利益。其次，您要建立适当

的公司成本责任制。在当前的市场经济中，很难根据当前的趋势使传统的公

司治理体系适应理想和信念。为了提高公司各级管理部门和员工的积极性并

有效控制成本，有必要结合实际，建立和实施有效的内部协调控制机制。由

于职责，权利和利益的科学合理组合，以及明确的激励措施和激励措施，以

规范和保留大多数员工并最终养成良好的工作习惯。最后，根据公司的实际

情况，加强对责任计算系统的监督，建立责任中心，建立责任预算，监督责

任，通过问责评估绩效。实现公司成本管理的分散管理，在各个级别进行授

权并在每个级别承担责任，激发员工的内部热情，明确责任和责任范围，并

根据公司的总体目标支持生产部门。

3.加强成本管理理论学习

现代化企业是以人为中心，提升企业员工地综合素质，通过组织职工培

训和学习，使员工具有主人翁的责任感，做到爱岗敬业，主动承担起降低生

产成本重任。降低成本就是要避免最大的浪费，杜绝跑冒滴露，遇见跑胃滴

露要及时处理。这样企业的成本将会大大降低。企业还需要改善员工培训并

建立培训团队，这对降低业务成本具有长期影响。企业应加强对员工的教育

和培训，以帮助员工了解成本管理的重要性。员工只有充分了解成本管理的

重要性，才能减少不必要的损失和日常生产活动中的损失，并通过全面的人

员管理充分调动员工的积极性，使每个员工都可以积极，积极地参与公司的

开支。他们结合自己的工作经验，积极探索降低成本的方式方法，明确了各

种成本管理体系的职责，将对具有个人利益的员工成本效益的评估与对员工

成本的综合管理相结合。

（三）提高房地产企业成本管理水平

1.引进专业管理型人才

房地产企业提高成本管理水平，应为企业引进专业的管理型人才，可能为企

业带来新鲜空气。来自外部职业的管理人才可以为公司带来新的管理实践和管理

理念。他们通常没有建立太多的程序；他们可以放齐工作并创造更多的创新机会。

此外，自从他们最近加入该组织以来，他们在历史上对领导者或下属没有任何个

人不满，他们很少在工作中从事人为事务。因此，公司可以有效地避免缺乏管理

技能，缺乏管理技能，方向相反的管理思想和管理水平低下的现象。优秀的管理

人才可以发挥领导作用，并有助于提高他们的管理水平。专业的