人力资源课程大纲内容

人力资源管理

第一章人力资源

一、人力资源的概念

1、美国管理大师彼德.德鲁克（PeterDrucker）1954年《管理实践》

2、P32

3、在中国的形成

在我国，最早使用人力资源概念的文献是毛泽东于1956年为《中国农村社会主义高

潮》所写的按语。在按语中他写道：中国的妇女是一种伟大的人力资源，必须发掘这种资源,

为建设一个社会主义中国而奋斗。

*学者们的观点：

*人口观;具有劳动能力的全部人口（16岁以上）

*在岗人口观:从事社会劳动的全部人员。

*素质观:劳动生产过程中可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。

人力资源是一种特殊的资源,它必须通过有效的激励机制才能开发和利用,并带来可观

的经济价值。

人力资源的质量指标

人力资源的质量，是指人力资源主体的劳动能力的强弱。人力资源的质量包含四方面的

内容：思想素质、文化素质、生理心理素质、经验。

*思想素质:包括政治觉悟、思想水平、道德品质等。作为人力资源质量，我们这里主要

是指劳动者的工作责任心、事业心、敬业精神、工作态度等。

*文化素质,,包括知识、智力、能力等。例如，我国外资企业要求劳动者普遍具有良好的

计算机操作能力、外语能力、中文表达和理解能力。

*生理与心理素质:包括体能和心理精神状态。现代社会将越来越重视劳动者的心理素质，

例如劳动者的知觉速度、思维的灵活性和创造性、（如大型企业招聘中不断出现的怪题）

*经改：包括生产经验和社会经验。经验越多，能力越强。（无怪乎招聘单位一般都要求

有两年以上工作经验）。

人力资源的开发与管理

*如图所示

人力资源的作用

*是财富形成的关键要素

自然资源必须通过人力资源才能形成财富。

例：

*是经济发展的主要力量

例：汽车的价值、乐器的价值、计算机的价值

*人力资源是企业的首要浇源

如图：

人力资源一企业的首要资源

*如图

人力资源培训

*从个体出发：

*从组织出发：员工培训指的是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动

机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、

有系统的各种努力。

*从社会出发

人力资源培训

*组织的观点：

员工培训

*本章重点：

*培训开发的含义和意义

*培训开发应当遵循的原则

*培训开发工作的具体实施步骤和内容

*培训开发的主要方法

*培训开发的评估

人力资源培训

*从提高整个社会人口素质看：

*教育

*医疗/健康水平

*生活设施

*各种社会保障制度

*各级行政机构的监管力度

*

管理

*“管,，与“理，，的含义

按照事物的发展规律进行整理和改造

管理活动包括以下五个要点：

*管理活动是在特定的环境下进行的，要受到组织内外部各种环境因素的制约。例如：要

遵守国家的法律和政策、满足顾客的要求和需要；企业内部人员的状况、资金的状况。

*管理的对象是组织所拥有的各种资源,如人力资源、物质资源、信息资源、资金资源等C

*管理过程是由一系列相关职能组成的。包括计划、组织、领导和控制等。

*管理是要实现既定的组织目标，为组织目标的实现服务，是一个有目的、有意识的活动

过程。例如：

*管理要以最有效的方式来实现目标，这也是管理的价值之所在。管理要通过各种手段和

方式以最少的资源投入来实现既定的目标，否则管理就没有存在的必要和意义。

人力资源管理的含义

*第一类::从人力资源管理的目的出发来解释：

是通过各种技术与方法或通过各种管理功能，有效地运用人力资源来达成组织目标

的活动。

*第二类:从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是

一个活动过程。

是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目

标。

*第三类:与人有关的制度和政策

是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序

和方法的总和。

*第四类:从目的、过程等方面出发综合进进行解释

是指现代的人事管理，指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程

中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领

导和控制活动，以实现企业的既定目标。

*综合起来讲,人力资源管理就是要知其才、用其才、尽其才。

人力资源管理的职能活动

*选人、育人、用人、留人

人力资源管理的目标/意义

*人力资源管理是企业管理的一个组成部分，它和销售管理、市场调查部门、牛.产管理、

研发管理、财务管理一样从属于整个企业管理。开办企业的主要目的之一是获取利益，那么

我们可以推埋得出：主要是从事人的管埋和公司制发制定的人力资源管埋必定要有自己的日

标：

*保证企业中人力资源的数量和质量。

*营造良好的人力资源环境

*企业内部环境：

*企业外部环境

*保证员工绩效评价的准确性和有效性

*实现员工价值分配的公平合理。

GaryDessler

*《人力资源管理》的作者（作者简介：美国佛罗里达国际大学著名管理学大师）Quality

ofWorkLifeinvolvesthreemajorparts:occupationalhealthcare,suitableworkingtimeand

appropriatesalary.

*工作现场总体的工作氛围，企业是否形成一种积极的文化、情感和心理环境。这是使员

工发挥最佳工作状态的必要条件：员工重要的个人需要能够在工作中得到满意的程度。它至

少应包括以下10个方面的内容：

*一种值得去做的工作；

*安全无虑的工作条件；

*满意的薪酬和福利；

*有保障的就业状态：

*充分的工作指导；

*工作绩效反馈；

*在工作中学习和发展的机会；

*增长才干的机会；

*积极的社会环境；

*公正公平的交往。

工作生活质量有两种含义：

*指一系列客观的组织条件及其实践，包括工作的多元化，工作的民主性和工人参与管理

的程度，以及工作的安全性；这种含义比较强调描述工作的客观状态。。

*指员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感和发展感。这种含义比较强调

描述员工的主观需要。

影响工作生活质量的囚素有很多

*美国工作研究所在8（）年代进行的研究显现，衡量QWL的因素包括：劳动报酬（77%的

工人认为最重要），雇员福利（主要指医疗保健和退休保险问题等）、工作的安全性、灵活的

工作时间、工作的紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利润分享、公司改善雇

员福利的计划和一周4天工作制等。

人力资源管理的产生和发展

*人力资源管理产生的历史原因。

*人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种？

*如何正确评价现阶段我国人力资源管理的发展。

一、人力资源管理的产生

*工业革命的影响

*集体谈判的出现

*科学管理运动的推动/及国际传播

*早期工业心理学的实践

*公务员服务委员会的成立

*私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现

*人际关系运动的发展

*行为科学的研究

*20世纪60-70年代的立法

二、人力资源管理的发展

*一、六个阶段：

*萌芽阶段：即工业革命时代，18世纪末到19世纪末。

个体劳动消失协同劳动对工人的管理问题出现工作职责界定、激励性的

工资制度、职工福利制度、工作业绩考核人力资源管的雏形

*建立阶段：即科学管埋时代，20世纪初至1930年左右

提高丁人的生产率；制定丁作分析,研究如何招聘到合格的丁人：员丁培训，适应流水

线生产的节奏。专门的人事管埋部门出现，招聘录用、抱怨处理、工资行政等事务，人力资

源理的初步建立。

人力资源管理的发展

*反省阶段：即人际关系时代，20世纪30年代到第二次世界大战结束。

*发展阶段：即行为科学时代，20世纪50年代到70年代。

*整合阶段：权变管理时代，20世纪7()年代到80年代。

*战略阶段：即战略管埋时代，从20世纪80年代至今.

我国人力资源管理的发展

*严格地说，人力资源管理在我国的发展不过十儿年的时间

*改革开放以后，特别是沿海发达地区的经济快速发展

人力资源规划

(HumanResourcePlanning)

本章重点：

人力资源计划概念、意义及其影响囚素：如何进行人力资源的需求与供应预测；人力资

源计划的制定与执行。

凡事预则立，

不预则废。

为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段

时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所

作的预测和相关事项。包括：战略人力资源计划和战术人力资源计划。

企业经营战略

*企业经营战略包括三个方面：企业宗旨；企业目标；实现目标的行动方案。

*或说企业长远目标；实现目标的行动方案；资源分配。

*或说1、制定目标：2、规划达到目标的行动方案；3、推行战略，将方案付诸实行：4、

收取回反馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。

企业基本经营战略

*成本领先战略--格兰仕

*产品差别化战略一宝洁产品

*市场焦点战略—SK-II

精典案例：

澳大利亚大堡礁的全球招聘

上海世博会别墅入住全球招聘

人力资源计划的内容模型

人力资源计划的意义

*明确企业的战略目标：人力资源管理只是企业经营管理系统的一个子系统，为企业经营

发展提供人力资源支持。人力资源规划必须以企业的最高战略为坐标，否则人力资源规划将

无从谈起C例:南辕北辙的故事C

*明确人力资源管理的具体工作内容：明确人力资源管理的工作内容。

*保证充足的人才储备：从数量和质量这两个方面来进行。

*帮助明确和制定企业员工的职业生涯计划：实现双凝。

影响人力资源计划的因素

*宏观经济剧变

*企业管理层更变

*政府的政策法规

*技术创新换代

*企业的经营状况

*企业人力资源部门工作人员的素质

人力资源需求预测

*主观判断法

1、经验推断法

2、德尔菲法

*定量分析预测法

I、工作负荷法

2、趋势预测法

人力资源内部供应预测的分析基础

在收集制定人力资源计划所需要的信息时，可以利用企业的人员档案资洋来估计目前的

人力资源的技术、能力和潜力，并分析这些人力资源的利用情况。

*现有人力资源的分析:男女比例、年龄结构、学历层次、婚育状况、退休计划等等。

*人员流动的分析:流出量（辞职、辞退等）、企业内部的流动（职位的变动、岗位的变

动、晋升、外派等）。

*人员质量的分析:生产率的变化、服务质量的提高或降低（顾客的投诉率）、学历层次

的变化等。

人力资源信息系统的基础信息

*自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。

*知识状况：文化程度、专业、学位、职称与职务等。

*能力状况：表达、操作、管理、人际关系能力、特长等。

*阅历与经验：做过的工作、担任和职务与任职时间、调动原因、总体评价等。

*心理状况：兴趣、偏好、积极性、心理承受能力等。

*工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性等。

*收入情况：工资、奖金、津贴及职务外收入等。

*家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取向、家庭收入状况、子女教育问题

等。

内部供应预测方法

人力资源外部供应预测

1、劳动力市场对预测的影响：

*劳动力供应的数量

*劳动力供应的质量

*劳动力对职业的选择

*当地经济发展的现状与前景

*雇主提供的T作岗位数量与层次

*雇主提供的工作地点、工资、年薪、福利等等。

人力资源外部供应预测

2、人口发展趋势：

-老年人口的比例增加

-男性人口的比例增加

一沿海地区人口的比例增加

-城市人口的比例增加

人力资源外部供应预测

3、科学技术的发展：

*高科技的白领员工需求量增大

*办公室自动化的普及，中层管理人员则大规模削减，而有创造力的人员却更显得珍贵。

*科学技术的发展使人们从事生产的时间越来越少，阅瑕时间越来越我多，因此服务行业

的劳动力需求量越来越大,

人力资源外部供应预测

*4、政府的政策法规：对本地劳动力的保护策、严禁童工就业、员工安全保护法规等等。

*5、工会

工作分析

招聘单位的任职资格条件主要包括哪些内容？我们应当如何理解这些硬性条件并尽量

按照要求提升自己？

工作分析的含义

*工作分析(iobanalysis),也可以叫做职位分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并

以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

*6个W和1个H加以概括：

*WHO：谁来完成这些工作？

*WHAT：具体的工作内容是什么？

*WHEN：工作的时间安排？

*WHERE：工作地点？

*WHY：工作的目的？

*FORWHO：工作的服务府象是谁？

*HOW：如何来做？

*形成职位说明书或者岗位说明书。

*第一，、，是做什么事情包括职位名称、工作职责、工作要求、工作场所、工作时间和

工作的条件。

*第二，、、什么样的人来做这些事情最适合？、、、从事该职位的人应该具有什么样的资格，

受教育情况和学习专业、年龄、能力、证书、工作经历、身体健康情况、心理素质情况。

*在一个风雨交加的黑夜里，某公司一位汽车司机因自己驾驶的汽车的一个轮胎的一个轮

胎爆裂而不得不换上备用轮胎，此时，因风大雨大，司机不小心把固定轮胎的螺帽滚落到下

水道里，顿时这位司机就束手无策了。正当司机一筹莫展之时，有一位智者走过来，在没有

求助任何机构的情况下，他告诉了司机一个方法：

*把其他三个轮胎卸下一个螺帽来固定备用轮胎。司机因此能够把汽车安全开到目的地。

*面试问题

*如果你是公司的领导，你从这个故事中获得了何种有益的启示？

*如果你是公司的领导，你从这个故事中获得了何种重要的教训？

*请谈一些人力资源管理方面的心得。

员工培训

*本章重点：

*培训开发的含义和意义

*培训开发应当遵循的原则

*培训开发工作的具体实施步骤和内容

*培训开发的主要方法

*培训开发的评估

*企业要想在竞争中获得优势，一定要拥有高素质、员任感强和忠诚度高的人才，而员工

培训与开发是提高员工以上三方面素质必不可少的一环。从现代商业生存环境来说，一个企

业是否重视员工培训和开发可以预测其未来的竞争潜力。

*员工培训指的是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行

为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各

种努力。

职前教育的内容和程序

*公司的标准、行为规范、期望、传统与政策，包括领薪的手续、证件的职行方法和工作

时数等；

*新员工需要被社会化，即需要学习整个公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为规

范，这主要是人际交往，包括允许的交往、工作气氛，与上司和同事的交往方式；

*工作中技术方面的问题。人力资源部门和直线经理人应该明确各自的职责，以免发生信

息传达的重复和遗漏。职前教育的形式有简单的口头介绍，也有手册形式的正式计

职前教育中容易出现的几个问题：

*填表造册

*浮光掠影

*填鸭式

例：美国丰田汽车制造公司的上岗引导计划

*第一天：上午8：30开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概、致欢迎词、

详细讲述公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半个时介绍丰田公司的历史和文化，用

将近两个小时介绍员工福利。然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。

*第二大：开始用两个小时进行“沟通技能训练在此过程中主要强调相U尊重、团队精

神和开放交流的重要性。然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导的一般性内容，如安

全、环境事务、丰田的生产体系及公司的图书馆。

*第三天：开始又用两个半到三个小时进行沟通训练，内容是“提问与反馈方法”。其余时

间用于介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通技与安全。

*第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、丰田的提案制度，以及丰田的

团队成员活动协会。还人介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么；

怎样作为一个小组共同工作。下午专门进行防火及灭火训练。

例：尊重个性的“诺基亚化”培训

*每一位员工从进入诺基亚一刻起就要接受“诺基亚化”的全方位培训，在着重强化对诺基

亚价值观认同的同时，诺基亚还充分考虑员工个性化的需要。所谓“诺基亚之道''是指诺基亚

的行为准则、公司价值观以及战略发展目标的总和，通过价值观的培训，能够帮助员工尽快

地调整自己以适应诺基亚文化。

*除此之外，公司还会安排一系列的活动帮助员工建立归属感。尤其是各职能高层领导会

集中1-2天的时间与新员T交流,大大减轻了新员T对陌生环境的抵触感.同时对于新加入

的中层以上的管理人员，公司还会安排其与未来工恪所可能接触到的现事或上司见面，帮助

其尽快适应各种角色，营造一个真诚接纳新员工的氛围。

*入职培训结束之后，为满足个性化需要，公司还推出一系列关于技能与素质不同组合的

“培训套餐”，员工可根据自身情况选择不同的门诊患者项目组合，使培训能有效解决自己

的问题，更有针对性（商务、技术、管理）。

培训开发的意义

*有助于改善企业的绩效，提升企业员工的适应性与竞争力

*有助于增加企业和企业员工的竞争优势

*提高员工的企业忠诚度，提升员工工作满足感与安全感

*建立优秀的企业文化：凝聚、规范、导向、激励

培训开发的原则

*服务企业战略和规划的原则。不仅要关注眼前的问题，更要立足长远的发展，要未雨绸

缪，而不只是充当临时“救火员’’的角色。

*目标原则

*差异化原则：内容和人员

*激励原则

*讲求实效

*效益原则

培训的方法

在职培训

*学徒培训

*工作轮换

*工作实习

脱产培训

*授课法讨论法：对主持人的要求比较高

*案例分析法：较之以前更常用

*角色扮演法：“换位思考”

*工作模拟法：如飞行员的培训、驾驶员的培训、管理决策的培训等

*网络培训法：打破了传统培训方式的时间和空间限制

例：培养人才的摇篮-诺基亚学院

例：自在人生，健康生活-诺基亚培训之道

例：通用电气的“静默沉思法”为员工减压

新员工培训案例

*John：第一天我提早10分钟到了人力资源部，被告知”请稍坐，一会儿有人带你转转”。

一小时后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我不是来应聘的，而是新

员丁八一阵道歉后，我被领夫见我的主管,主管大声地叫来一个文员.让他带我转转八在我

被介绍给其他员工的同时，那个文员，一直在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我

问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是不是该趁早换个工作了。

新员工培训案例

*Jackson：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿

到一本员工手册，上面解释了公司的绝大部分福利及政贪。接着放了一段有趣的电影解释公

司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接卜来的一个小时是问题与解答。我们沿着厂

区作了个小的旅行，然后公司请我们吃午饭。午饭时，我的主管加入进来边吃边介绍我们的

部门并回答一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在职培训开始了。

新员工入职培训的目的

*(1)降低员工流失率。

*(2)让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。

*(3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。

*(4)帮助新员工更快地胜任本职工作。

(5)增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。

(6)减少员工的抱怨。

*(7)最重要的目的是让他融入企业的文化。

培训的内容应该覆盖4个方面的话题

*1.组织方面的设置

2.员工福利

3.工作职责

4.把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司

职业计划与职业管理

*本章重点：

*职业计划与职业管埋，企业中运用职业计划和职业管埋的.重要性；职业发展阶段论；“职

业锚”理论；在企业中职如何设立职业梯。

*本章讨论题目：

*怎能样根据自己的实际情况来设计职业计划？

职业计划的含义

*职业的一种含义是指取业生涯，是一个人在一生中所从事的各种工作职业的总称，是客

观的职业。职业的另一种含义是指人的生涯，即一个人一生中的价值观、为人处世的态度和

动机的变化过程，是主观上的职业。

从员工个人的角度看，员工在组织内部的发展不仅会影响到员工个人的升迁、地位变化和收

入水平，而且也会影响到员工个人的人生态度和价值理念，影响到他的成就感受和满足程度

为什么要进行职业计划？

*Ifyoudon'ltakecontrolofyourcareerfbryouradvantage.......whowill?

*“WarforTalent''

*80%------------“me-generalion”

*56%wantawholenewcareer

*50-60%notdoingtheirbestwork

*75-80%achievingbelowpot

为什么要进行职业计划？

*Whatis"CareerPlanning”？

*-whoareyou?

*-Whereareyou?\

*-Whatdoyouwant?(developyour1-2-3-5-10-...yourvisiion?)

*-Howcanyougetthere?

职业计划的内容

*自我定位

*Knowledgeaboutyourself

*---Whatdoyoulovedoing?

*—Whatcomeseasy?

*-Whatarethegreateststrenghts?

*…Whatisimportanttoyou?

*—Whatareyourbestqualities?

*-Whatdoothersappreciateaboutyou?

*一Whatareyourpassions?

冰山模型

关于冰山模型

*美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模

型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分''和深藏的“冰山以下

部分

*其中，“冰山以上部分”包括基生初这、基本技能,是外在表现，是容易了解与测量

的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

*而“冰山以下部分”包括社会鱼色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以测量

的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的

作用。

职业计划的内容

*--目标设定

是基于正确的自我定位的基础上，设立更加具体明确的目标。

例：

职业计划的内容

*-目标实现

*通过各种积极的具体行动去争取目标达成。包括：努力完成学业、构建人际关

系网、参加课外培训(英语、口才训练等)、撰写求职简历、面试应聘等。

职业计划的内容

*-回馈与修正

指在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和最终

的职业目标。

职业管理的具体内容

*职业路径;

*职业评议;

*员工培训和发展计划;

*知识技能更新方案：

*工作一家庭联系；

*职业咨询：

*退休计划。

职业发展阶段理论

(1)工作准备阶段(0-25岁)

(2)进入组织阶段(18-25岁)

*(3)职业早期阶段(25-40岁)

(4)职业中期阶段(40-55岁)

*(5)职业晚期阶段（55岁-退休）

“职业锚”理论

*指是“自省的才干、动机和价值观的模式”，指新员工在早期工作中逐渐对自己加以认识，

发展出的更加清晰全面的职业自我观。

自我观的内容

*自省的才干和能力--以多种作业环境中的实际成功为基础

*自省的动机和需要----以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会，以能他人的反馈为

基础

*自省的态度和价值观---以自我与雇用组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭

遇为基础

“职业锚”的五种类型

*技术能力型

*管理能力型

分析能力：在信息不全或不确定情况下识别、分析和解决问题

人际能力：能影响、监督、领导和操纵组织各级人员更有效地目标

感情能力：能够为感情危机和人际危机所激励，而大是被打倒，能承担高水平的责任，

而不是变得软弱无力，能使用权力而不感觉内疚或羞怯。

*安全I稳定型

追求稳定安全的前途：工作的安全、体面的收入、有效的退休方案和津贴

*创造型

追求建立或创造完全属于自己的成就。如成功的企业家

*自主I独立型

全力以赴地建立自主的职业目标。

员工职业活动

*I、制定个人评估--自我管理

*2、确定工作、组织和行业类型

*3、争取工作机会

绩效评估

*本章重点：

*绩效评估的概念，企业内进行绩效评估的意义，绩效评估的主要方法，绩效管理与

人力资源管理其他职能的关系，如何使企业中的绩效评估更有效。

绩效评估的含义

*又称人事评估、绩效考核、员工考核等。我们把这里把绩效评估定义为一种衡量、评价、

影响员工工作表现的正式系统，即绩效评估系统，PAS：PerformanceAppraisalSystemt.

员工的绩效受多种因素共同影响

*P=f(K,A,ME)

在这个公式中，f表示一种函数关系；P(performance),就是绩效；K(knowledge)：

与工作相关的知识：

*A(ability)：员工自身所备的能力；M(motivation)：员工在工作过程中所受的激励；E

(environment)：工作的设备、工作的场所，工作时人的心理环境。

绩效评估的多维性

*工作结果和工作行为、工作态度都属于绩效的范围

*例：例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情

况、与同事的合作以及纪律的遵守等等都是绩效的表现

绩效评估的意义

*有助于提升企业的绩效

*有助于提高员工的工作满意度

*加强员工的自我管理：明确工作要求，增强责任心

*发掘员工的潜能：挑战更能发挥其潜能的工作岗位

*实现员工与上级更好的沟通：目标一致、默契配合

*提高员工的绩效：明僚成绩与不足

有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理：作为人事决策的指标

绩效评估的终极目标

晋升、尊重、荣誉、情感

绩效评估的主要方法

*“凡是无法衡量的，

就无法控制。”

绩效评估的方法

*(一)常规方法

*1、排序法。通常使用直接排序法。可以是笼统地对员工的各方面表现做出比较，也可

以是针对某•特定绩效做出比较。这种绩效排序仅适用于小企'也，当企业员工的数量比较多

时，不太适用。此时可采用趋中排序法。

*2、两两比较法。

*3、等级分配法。如“优”10%,“较优”20%,“中”40%,“较差”20%,“差”10%。但如果

大部分员工的绩效比较好，一定要把30%的员工归入“较差”或“差”等就不尽合理。反之同理，

这是等级分配法的缺陷所在。

*行为评估法：依据客观的行为标准来评估每一个员二。

绩效评估的方法

*量表评估法：如心态、责任心、决策能力、组织能力、应变能力和社交能力等。

*混合标准评估法：出勤情况、能力高低、绩效成果、心态衡量等四个方面情况。

*行为观察评估法：安全观念、执行能力、仔细认真、进取精神、团队精神、工作知识学

握等六方面情况。

绩效评估的方法

*工作成果评估法

*I、绩效目标评估法。最大优点在于为员工的工作成果树立了明确的目标，能激励员工

尽量向FI标靠拢。

*2、指数评估法。通过更客观的标准（如生产量、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。

般来说，指数评估法分为定性评估和定量评估两个方面。定性评估包括产品擀质量状况、顾

客满意度、原材料使用情况和能耗水平等,定房评估包括每小时产出数量、新增用户订单数

和销售总额等。

绩效评估的方法

*（四）描述法

*是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的

优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。描述法可

能分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法。这里我们选取综合记录法中最

具代表性的一种方法……关键事件记录法来进行具体的解释。

绩效评估的方法

*360度绩效评估

*又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己、客户和专家，

每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。

*例如：通用汽车公司要求工厂的一线领班对他一个部属工作的“协作性”是这样记录

的：

*有效行为：虽然今天没有轮到杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他

同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同。

*无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作

进度，造成工作无法衔接,

*通用汽车公司采用了关键事件记录考核法之后，出现了令人吃惊的结果：员工的有

效行为越来越多，公司的效益也直接上升。

*“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们是会设

法纠正的。。。。。。”

要建立良好的绩效评估系统，组织必须做到

*1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。

*2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效评估标准。

*3、选择恰当有效的绩效评估方法来评估员工的工作表现和工作成果。

*4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。

*5、建立与工作绩效相关的反馈机制。

*6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作必要的修正。

评估误差的克服

*1、评估过程的信息不足。

*2、评估者的主观失误。

*晕轮效应

*近因误差

*感情效应误差

*暗示效应误差

*偏见误差

员工职业活动

*4、追求卓越

*跟定一个好上级

*持续学习、保持竞争力：保持开放、好奇的心态是持续学习的关键。

*争取晋升：赢得主要管理人员的接受和信任

*成为组织内某方面的专家

*成为“第一”

*了解和运用人际关系网，使人变得“神通广大”

*成为团队的一员

报酬系统

*本章重点：

*报酬的含义和实际效用、福利的含义和意义、报酬管理与人力资源管理其他职能的

关系、如何制定报酬管理的政策。

报酬的含义

*在企业中，报酬是指员工用时间、努力、与芳动来追求的，企业愿意用来交换的一切事

物。

*报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一

般可分为内在报酬（intrinsicrewards）和外在报酬（extrinsicrewards）（＞

*内在报酬通常指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益，如决策的参与、工

作的自主权、个人的发展、工作活动的多元化以及挑战的工作等等，相当于非金钱奖励的职

业性奖励和社会性奖励。

报酬/非物质奖励

报酬/物质奖励

*福利：企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇

*工资：

物质报酬/福利

物质报酬/工资

报酬管理的意义

*1、谋取工作的最直接目的；

*2、留住人才；

*3、激励人才：

*4、满足组织的需要；

*5、塑造良好的企业文化；

*6、增加员工工作满意度。

报酬管理的原则

*对外具有竞争力原则（支付等于或高于劳动力市场7K平的薪酬）

*对内具有公平性原则（支付相当于员工岗位价值的薪酬）

*对员工具有激励性原则（适