【《行业内卷化背景下企业战略转型研究-以顺丰公司为例》16000字（论文）】

行业内卷化背景下企业战略转型研究—以顺丰公司为例摘要：近年来，我国物流业市场规模稳步增长，国内物流业竞争日趋激烈，行业演进愈演愈烈。同时，互联网技术也对物流业的发展产生了深远的影响。传统物流企业发展的弊端逐渐显现，我国传统物流企业战略转型的需求日益凸显。顺丰速运是我国最早成立的民营物流企业之一，发展具有典型性。本文通过对顺丰速运内外部经营环境的梳理，从偿债能力、营运能力、盈利能力、成长能力四个财务指标进行评价。全方位分析其战略略转型,在其现存的问题上分析其战略转型的意义，并为其发展提出建议,旨在为其他物流企业运行或略转型提供借鉴。关键词：战略转型;行业内卷化;物流企业正文目录TOC\o"1-2"\h\u27589一、研究背景与意义 331448（一）研究背景 322381（二）研究意义 3240（三）研究内容与目的 428819（四）研究方法与结构 58025二、理论基础与文献综述 74967（一）理论基础 72506（二）文献综述 829676三、顺丰控股战略转型案例背景 1116086（一）顺丰控股公司概况 1111926（二）顺丰控股环境分析 1226762（三）顺丰公司财务绩效分析 1428421四、顺丰控股现存问题及战略转型路径研究 213776（一）顺丰控股现存问题分析 2125975（二）顺丰控股战略转型路径分析 234424五、结论与建议 2518661（一）研究结论 2520500（二）对策建议 2521219参考文献 26一、研究背景与意义研究背景研究背景近年来，我国快递业保持较高的增速，国家邮政局公布2020年上半年邮政行业情况。其中，全国快递服务行业业务量飞速增长；业务收入也不断累计增长。我国快递行业已摆脱年初业务量负增长的颓势，主要指标均保持快速增长，行业呈现稳中向好的运行态势，快递业务规模连续多年位居世界第一，虽然我国传统物流企业经过多年积累已经达到一定规模，但传统物流企业面临的挑战和威胁也越来越多，物流行业的竞争程度也越来越激烈。目前，国内物流行业既有国有的和民营的物流公司，还有国外的物流公司，并且国内各大物流企业正在加速争夺市场份额，它们采取最直接的方式就是降低快递行业的单票价格，这让很多知名物流公司陷入了淤泥价格战。随着快递行业新玩家的加入，快递市场呈现饱和状态。据中国快递行业近五年数据统计，国内快递行业订单量从313亿增长到834亿，年复合增长率达27.6%，诞生了众多明星企业。现在，随着中国快递行业平均单票收入缩水，利润率被大幅压缩，单量与收入的变化趋势形成了明显的剪刀差。昔日巨星的荣耀已不复存在。具体来看，2016年至2020年，中国快递行业平均单票收入从12.71元全面下滑至10.55元，利润率受到明显挤压。如何结束价格战，打破剪刀差，实现快递行业的产业化、数字化、差异化、品牌化，是快递行业急需解决的新课题。在此背景下，传统物流企业战略转型是实现长远发展的共同趋势，顺丰速运（以下简称顺丰速运）也认为其处境岌岌可危。本文选择顺丰速运作为案例研究对象，首先研究其转型历程，然后分析公司转型前后的财务表现，最后得出结论。研究意义理论意义企业是创造价值、参与竞争、响应市场、谋求发展的市场主体，在以智能化、网络化、个性化为标志的工业革命的动荡运动中，转型已成为企业生存和发展的必然。对研究企业转型的内涵和特点具有一定的理论意义和较强的实践价值。本文运用所学的战略管理理论的知识来分析国家政策，产业发展现状以及顺丰的战略转型背景。结合企业的资源实力和经营状况。探寻顺丰的战略转型成功的必要性和可能性。本文件结合公司战略转型的实际情况，运用财务分析指标，对顺丰速运的内外部环境进行详细分析，确定中小企业最佳战略转型方案。总结中型企业战略转型的相关理论模型，以丰富学术界的企业为应对内卷化背景的战略转型案例研究。现实意义顺丰现在受制于行业的严重内卷，因为极兔拼多多式的低价策略，为了市场份额完全不考虑利润，导致中国整个快递行业都进入到一个增收不增利的误区。顺丰作为头部的公司，也没法摆脱这个问题,迫切处于转型期。顺丰战略转型研究助力传统物流企业思考长远可持续发展为传统民营运输企业的发展转型提供标杆，促进物流企业的健康发展提高我国物流业的综合竞争力，并就可持续发展问题向其他中小企业提供建议和意见。研究内容与目的研究内容第一部分，绪论。首先介绍了本篇文章的的研究背景、研究意义和具体内容、研究方法和研究目的。第二部分，理论基础与相关文献综述。主要包括内卷化背景与概念，战略转型的基本内涵和表现形式有关的理论研究分析，根据文献资料对企业战略转型的动因、路径等进行整理分析，整合出结果进行汇总讨论。第三部分，顺丰控股战略转型案例背景，本文选取民营快递中发展较为出色的顺丰公司作为研究对象,对公司战略转型的内外环境进行分析,以及顺丰公司财务绩效分析，转型前后差异。第四部分，顺丰控股现存问题及战略转型路径研究,包括与同行业其他企业的满意度对比，具体分析阐述顺丰仍存在的问题，其次从四个方面分转型析了顺丰速运的战略转型途径即价值链的重组、产业结构的完善、寻求蓝海战略、创新商业模式，这四条路径大致概括了顺丰转型的方向。第五部分，结论与建议。主要强调了在行业内卷化的背景下，顺丰企业在实施战略转型时的总结分析及其下一步措施提出一些建议。研究目的本课题特别针对顺丰速运在内卷化背景下实施战略转型过程中的行政管理问题，分析顺丰在实施过程中发现的问题。首先按照“发现问题”的基本思想转变战略。然后“分析问题”，深入分析原因，最后“解决问题”，提出解决方案，确保执行。一方面，我们想帮助顺丰解决问题，走出困境。另一方面以结合企业成功战略变革、业务优先级规划、创新和人力资源开发对其他企业进行改进。为需要紧急发展作为战略变革机会或正在实施战略变革的公共企业提供建议和警告。研究方法与结构研究方法文献研究法本文以中国知网、WebofScience、微软学术等数据库为信息提供者，对相关文献中的问题进行收集，整理和分析，分析已有的研究成果，形成对研究课题的看法。对企业战略管理理论、战略转型态势研究、国家大型企业改革、战略管理发展与研究现状等相关学术文献和成果进行了多次详细检索和调查，了解战略转型以及我国现代企业的转型。为寻找理论知识的理论基础，不断开展案例研究和问题分析。案例研究法该文采用案例分析法，以顺丰速运为对象，在调查发展历程和现有发展战略的过程中，收集大量与战略变革相关的数据和文件，同时对战略管理进行分析。然后，作为公司战略转型和核心竞争力的战略依据，对转型过程中发现的问题进行分析总结，提出方案。有针对性的改进。在对发展过程的研究和分析中，总结其发展方法，避免一概而论，指导企业建立战略组织，实现真正的稳定的，可持续发展。研究结构第一章绪论第一章绪论第二章理论基础与文献综述研究方法与结构研究背景与意义顺丰环境分析公司概况第三章顺丰控股战略转型案例背景理论基础战略转型的文献综述第五章结论与建议战略转型路径分析现存问题分析第四章顺丰控股现存问题及战略转型路径研究背景山育公司财务绩效分析对策建议研究结论图SEQ图\*ARABIC1论文框架图二、理论基础与文献综述理论基础内卷化的基本概念在中国社会学研究中，有几个概念被认为与中国社会的某些特征密切相关、使用频繁、影响更广泛，其中之一就是“内卷化”。黄宗石教授的著作《中国北方的小农经济与社会变迁》的出版，在中国农村研究中突出了这一概念。到目前为止，这一概念的使用领域不仅延伸到农业分析，还延伸到工业分析。从区域的角度来看，它不仅用于农村研究，还用于城市研究。从组织的角度来看，它被传统的小农户使用。它不仅包括在经济中，还包括在其他组织的分析中，例如国有企业中（黄平主编，1997；李培林，张毅，2000）。然而，就“内卷化”的概念而言，虽然一些批评者指出“概念没有明确定义”或“完全无效”（Pomeranz，2003），但几乎所有批评都在概念本身。不针对。这个概念本身就成了一个符号，甚至大众媒体也用这个概念来讨论它（张杰，2003）。而这个概念正在被使用，甚至在理论的构建中。问题被推到后面，对学术研究和发展的负面影响不容忽视。事实上，正如在本文中指出的那样，“内卷化”的概念远未达到超越问责制的清晰程度。在学术研究的某些阶段，其使用的模糊性也表明它与学术界在概念上的共识相去甚远。战略转型的定义GaryJ.Stockport（2000）所定义的战略转型是关于组织自我转型以确保长期生存的能力。这表明组织所服务的市场和客户以及它提供的产品和服务发生了根本性的变化。此外，它意味着内部事务的重大变化，例如结构、系统、人员配备甚至文化，组织内公认的智慧和做事方式可能必须改变才能生存。公司战略是由各种元素形成的“总体结构”在特定条件下的组织内（Miller&Friesen,1978;Mintzbergetal.,1998），理想战略类型的标准是内部博弈的形成，并且公司的战略组成部分与经营环境的关系是由外部来调整的，因此，战略变化不仅会改变战略的内容，还包括其他的内部事项发生改变。综上所述，企业战略转型是指对原有战略要素的特征或要素结构进行系统的修改，改变了战略行为，以实现构成企业战略的组织要素之间的匹配。战略转型类型Bibeault(1982)将转型分解为基于过程的变更。经济或商业周期的变化取决于竞争环境，与变化相关的产品的开发取得了长足的进步。李烨(2004)概述了1980年代以来西方组织变革的四种主流模式，包括结构变革，再造转型，创新转型，修改以创造革新，四个转型模型的综合比较从六个维度进行，改变动机，变化性质，学术代表，转变目标，一般公司并得出结论，自1980年以来转型内容发生了变化：从变化的角度来看，从单边的内容变化到渐进式向多方位内容转换。更多地关注不断变化的概念和行为模式。它只是从对所跟踪目标的改变效率的短期追求中演变而来的。（财务展望）对于长期发展（战略展望）和短期生存的变化每天都变得越来越困难和复杂。从转型的角度来看，潘华（2008）以联想、格兰仕、巨人集团、安踏集团等为例，对产业转移模式进行分析总结经营战略的变化和商业模式的变化。战略转型方式所谓“企业转型”，简单地说就是以公司业务为中心，重新设计企业的经营､管理及运作方式，这对企业来讲是指一种源自内生性的自我变革活动，主要体现在20世纪80年代后期以来，随着企业能力理论､学习型组织理论的兴起而出现的企业变革现象，如全面质量管理､自我管理､知识管理､构建学习型组织等举措(Peters，1992)｡战略变革的方法在一定程度上可以归纳为与组织变革模式有关。金祥荣（2008）根据浙江经济的特点，将企业转型的模式分为两种，即内演式转型和外演式转型｡他认为，浙江经济的转型有有两种方式：一是外部组织如何依靠本地大型市场进行内部变革和升级。另一个是外向型组织依托国内外市场实现外部转型升级的方式。文献综述1.战略转型的动因综述企业外部环境一个企业与其环境之间的关系是相互依存和相互依存的。伯纳德认为，战略概念一旦应用于组织的管理，管理者就需要注意监控组织的外部环境，一个企业是否变革成功取决于组织与外部环境之间的良好关系。Andrews（1971）认为战略管理的首要选择就是要与组织和外部环境相匹配。因此，外部环境是组织战略变革的主要原因。外部环境一直是推动企业战略发展的主要力量。汪风桂（2000）指出，由于公司外部环境的变化，组织需要实施战略控制。一套外部环境和一套内部条件相交，是组织实施战略管理的最佳途径。杨锡怀等（1997）从敌对、动态和机会主义三个方面衡量外部环境，外部环境引发的更加暴力和不友好的企业之间的动荡导致战略规划需要进一步完善。苏芳等（（2019）探讨了两家T外包供应商的战略路径转换过程，随着外部环境的变化，企业寻找新业务，创造新人才，最终形成新的战略基础。因此，影响组织战略的主要是外部环境因素。企业生命周期阶段可以说，企业的战略转型必然与生命周期相关。美国学者Adizes（1979）认为，一个公司的发展阶段经历了五个阶段：诞生、成长、成熟、复活和衰退。从这个角度看，企业的成长和发展是一个演化和变化的过程，前一阶段的状态决定了后期某个点的变化。Greiner(1972)也将组织成长分为不同的阶段，根据企业年龄和大小，制定不同的策略来适应这些不同的阶段。随着组织规模的扩大和员工人数的增加，由于各种规章制度，公司进入标准程序，面临官僚主义危机，需要重组。然而一旦公司克服上述危机，进入协同发展阶段，公司将面临更严重的危机。因此，生命周期对战略变革的影响是不可避免的。企业绩效企业绩效也是企业战略转型的主要驱动力。RichardNelson和SydneyWinter(1982)认为公司过去的行情绩效影响了企业战略转型的潜力。企业绩效得到改善，一般不会进行战略变革。如果业绩比起过去越来越差，那么采取战略转型的可能性就更大。在Boeker(1989)、Graham&Richard(1979)和Zajac&Kraatz(1993)看来，绩效不佳的公司可以在部门层面进行重大战略变革。Fombrun&Ginsberg(1990)的一项研究指出，企业战略的变化和公司的业绩不佳是由于企业战略与环境不兼容，因此企业向环境迁移，实施战略转型以提高公司的适应能力。企业高管层JohnA.Pearce（2008）认为虽然公司以实现财务稳定被视为扭亏为盈的主要目标，但这种稳定通常表明公司的业绩恶化正在减弱，所以，公司并不能以盈利代表业绩。因此规划者必须决定减少资源并继续现有战略是否适合公司的长期前景，或者在经济衰退期间发生的反应性变化是否表明需要大幅改变方向。为了为未来的强劲业绩奠定基础，管理的高管们才是面临战略选择的主体。科斯理论也认为，市场机制在企业外部发挥主导作用，市场协调取代企业内部高管的协调，因此企业内部的高管发挥主导作用。Wiersema&Bantel(1992)认为，高层管理人员的变动会影响公司的战略转型，高层管理人员的变动直接或间接地为企业注入新的经营理念和思想，激发战略变革，它影响着企业战略战略，以及制度或文化结构的根本变化。战略转型的路径综述激进型战略转型从图1可以看出，激进转型模式的主要特征是构成公司战略转变程度有剧烈的变化，而同时战略方向也发生了变化。在众多学者看来，激进的战略变革会导致更多的计划外、危机、不确定性和恐慌（Hopkins，1987），以及未设计、无组织、无功能的活动（Plow-man等,2007),组织成员通常对推动战略犹豫不决,因此需要引导这种模式的转变。也就是Mintzberg等（1998）提出的“驱动转换”。他指出，“(这种战略转变需要)单独的个人或小群体，通过具有影响的权威地位，监视着转变并确保其发生”｡据此，我们可以发现“自上而下”的实施路径更符合这种战略转型模式，因为它是通过决策权和关键资源推动这种转型模式的关键。战略转变结构型战略转型激进型战略转型的程 度渐进型战略转型 侵蚀型战略转型战略方向变化图1战略转型模式划分渐进型战略转型由上图得，这类转型模式的主要特征是战略转变剧烈程度小，并且企业的战略方向未发生变化。Hitt等(2001)指出，“自发的战略行为是一个自下而上的过程，在这个过程中(战略转型)倡议者(员工或中层管理者)追求新的构思，直到在市场中取得成功”｡因此，“自下而上”的便与渐进型战略转型最为匹配｡此外，由于“(自下而上的这种)转变对于这些人(推动者)来说是一种探索历程，而非预期的轨道，是一种学习的过程而非计划或引导过程”｡因此，渐进的战略变革更多地体现为无目的、无计划的战略协调行为，通过自愿的组织学习来不断发展企业战略是一种战略转型，这样的过渡阶段是由Mintzberg等(1998)提出的被称为“进化过渡”。侵蚀型战略转型侵蚀性转型模式的一个主要特征是战略转型的程度非常细微，但转型的方向却是剧烈性的。在实施侵蚀性战略变革的过程中，Lewin（1951）描述了计划组织变革的提议三元组：暂停，交换，再次暂停。因此，与上面两个模型的一个重要区别是明茨伯格（1998）提倡“有计划的转型”，即“有一个系统或一系列步骤可以遵循”，以及高级管理人员的晋升。因此，“自上而下”的控制很重要，这对实施侵蚀性战略变革具有积极影响。然而，过度管理会导致员工行为过于“死板”，从而阻碍企业识别和计划风险以应对环境变化的能力（Schreyogg&Steinmann，1987；Preble，1992）。这对计划和目标至关重要战略变革是侵蚀性变革的先决条件，接下来，唯一强调“自上而下”方法而忽视员工自主行为的就是侵蚀性战略变革。结构型战略转型这种转型模式主要是战略变革程度比较剧烈，但战略方向并未发生很大的变化。Zhang&Rajagopalan(2010)基于广告支出、研发投资、库存水平和财务杠杆等不会改变战略方向的战略要素作为研究对象，具体研究战略转型对企业的影响。由于结构型战略变革也是以目的为导向的，转型方向变化不大，整体战略并不会出现重大偏离。因此，为了避免过度干预带来的僵化，“自下而上”的路径必须在实施结构性战略变革的过程中占据主导地位或主导地位，并且是“自发”的路径，即引领。“自上而下”的路径则是一种辅助。3.研究述评战略转型是当前中国企业应对经济发展“新常态”，谋求可持续发展的重要课题，而现有研究较少关注内卷化竞争下对企业战略转型的催化和促进作用，本文首先，分析了内卷所产生的背景以及概念，再从企业角度出发研究企业所作出的战略转型｡再以“企业战略转型”为核心概念，在整合现有研究文献并考虑概念系统的可操作性后，多角度界定战略转型的基本含义，再重点说明战略转型的表现形式、转型模式和实施路径，本文简要分析和解释概念于框架的一些问题之间的关系，例如转换路径和转换模型的兼容性。从企业战略转型方面展开讨论,总结前人学者的研究经验与成果,为文章中所研究讨论的主题顺利开展提供借鉴｡。三、顺丰控股战略转型案例背景顺丰控股公司概况1993年，顺丰（股票代码：002352）诞生于广东顺德。顺丰速运是一家主要经营国际、国内快递业务的国内快递企业，总部位于广东深圳。2017年2月24日，顺丰速运在深交所上市。顺丰是国内领先的综合物流服务商、独立第三方行业解决方案的全球第四大快递公司，致力于成为数据技术服务公司。以领先的技术赋能客户，为客户提供涵盖多行业、多场景、智能化、一体化的智慧供应链解决方案。公司围绕物流生态圈，横向拓展多元业务领域，纵深完善产品分层，满足不同细分市场需求，覆盖客户完整供应链条。经过多年发展，依托于公司拥有的覆盖全国和全球主要国家及地区的高渗透率的快递网络基础上，通过内生孵化+并购整合方式，快速延伸至快运、冷运、同城、供应链等领域，搭建了完整的综合物流服务体系，不仅在配送领域提供优质的物流服务，还拓展了客户产业链上下游的综合供应链，执行采购、生产、配送、销售给客户，增加销售量。同时，顺丰是一家智慧物流服务商，具有“天网+地面网+信息网”的网络规模优势，业务模式让顺丰对整个网络经营拥有更大的掌控权。（二）顺丰控股环境分析1.宏观环境分析政治法律环境方面：2020年4月2日，国家邮政局、工业和信息化部联合印发《关于促进快递业与生产紧密融合发展的意见》（国邮发〔2020〕14号）。对服务制造业不显眼等问题、重点任务和政策措施缺乏整合和细化发展，服务能力不足等问题提出了要求，支持智慧物流建设和环保物流发展的重要工作的扶持政策不充分。2020年5月，国家发展改革委、交通运输部发布《关于进一步降低物流成本的实施意见》，持续推进综合转运体系的建设，加快推动大宗货物中长距离运输“公转铁”、“公转水”。整体来说，物流行业政策频出，整体趋势向好。经济环境方面：2020年，中国GDP总量首次突破百万亿大关，成为在新冠疫情影响下全球主要经济体中唯一正增长的国家。同时，近年来随着经济水平和整体收入的增加，人们对生活质量的要求也越来越高，快递服务行业迎来蓬勃发展。整体的经济环境有利于物流业的发展。社会和文化环境方面：中国人口多，快递需求量大。电商业的迅猛发展拓宽了消费市场，越来越多的人更倾向于在线消费和购物。快递是商家和消费者之间的必需品。随着商家平台的多样化，消费者对快递服务的需求也变得更加多样，而且对服务质量的要求也越来越高。技术环境：技术正在改变世界。现代科学技术的广泛使用帮助企业可以有效降低运营成本。例如，在提高效率和服务质量的同时，地理GPS信息系统、二维码、大数据信息等先进技术的应用，降低了快递行业的成本。确保快递安全提高配送效率目前，我国物流业以信息化为主。交通技术分配技术卸货技术仓库信息技术库存控制技术包装技术等专业技术为支撑的物流技术格局。根据智慧物流的技术架构，智慧物流的关键技术总体可以分为感知层、网络传输层、数据存储层、应用服务层。具体而言，智慧物流的技术架构主要包括智能运输、智能仓储、智能配送、智能包装、智能装卸、智能信息处理等六个方面。2.行业环境分析图12011到2020年物流行业景气指数统计图图22016到2020年物流单票收入统计图（单位：元）如图1所示，物流行业景气指数整体呈波动上升趋势，说明物流业整体平稳向好发展。如图2可知，物流业单票收入连续多年呈一直下降的趋势，并在2020年开始大幅度降价，这意味着快递行业的内卷化现象在逐步加剧。具体说来，2019年3月，在春节后正式复工后，中通开始在全国范围内开展“每个角落”的市场收购行动。2019年6月，申通启动全网“导航计划”，正式集中火力参与市场份额争夺战。这彻底改变了快递行业的生态，已经成为“常态”的价格竞争开始加剧。大型航运公司不断降低运费以抢夺客户。最初，市场普遍运费是7-8元；现在大部分3元或3.5元就可以寄到全国。而在中国中小电商中心义乌，快递单价更低，还需要向商家还款。所以，如果顺丰不降价，市场空间就等着被竞争对手蚕食。然而，无论成本如何，降价给企业本身带来了很大的隐患。在持续的价格竞争中，各大快递公司正在逐渐破坏行业生态环境。到2019年底，各大快递公司之间的价格竞争已经基本结束。在“4通、1送、1畅”的分裂战争中，几大快递公司达到了微妙的平衡。然而，2020年，印尼快递公司极兔快递进入中国，以“大钱”的低价进攻策略深耕中国市场。一年多来，国内门店覆盖率已超过90%。在进入中国之前，极兔是东南亚最大的电商快递公司。由于与拼多多的“暧昧”关系，来中国不到一年的极兔已经达到每天2000万个包裹，每季度发送近18亿个包裹。这使整个物流行业陷入更加严重的内卷中。（三）顺丰公司财务绩效分析偿债能力分析本节从顺丰公司速动比率、流动比率和资产负债率三个指标着手，分析企业偿债能力的变化。表1顺丰2016-2020年偿债能力指标年份20202019201820172016流动比率1.241.381.211.461.16速动比率1.021.160.971.160.69资产负债率48.94%54.08%48.45%43.23%53.42%图3顺丰2016-2020年资产负债率指标变化图图42016-2020年顺丰控股流动比率与速动比率由图4可知，顺丰2016-2020年流动比率和速动比率的整体变化基本持平，其短期偿债能力较为稳定。2017年，顺丰流动比率和速动比率相较于2016年均呈现上升趋势，这主要是因为2016年顺丰借壳上市后筹集了大量资金，流动资产迅速增多，企业的短期偿债能力有所提升。2018年和2020年，顺丰流动比率和速动比率都出现回落，短期偿债能力减弱，这是因为顺丰通过取得短期借款和发行短期债券融资、而增加对非流动资产项目的购置与投资而引起。观察图3，顺丰资产负债率在2016-2020年呈现大幅下降到上升再下降的趋势。2016-2017年资产负债率由53.40%增长至43.20%,降幅为10.2%。这是因为顺丰控股在2016年正式上市，公司股权大幅增加，公司资本结构也逐渐发生变化，原从债权取得资产的方法改为取得所有者权益，比之前顺丰企业的资本结构更加稳定。而公司2017-2019年资产负债率逐渐上升，主要原因是企业的应付账款以及长期借款大幅度增加，因为顺丰控股实行的是重资产战略，使得顺丰不得不举债前行。而在2019-2020年，资产负债率再次下降，公司2020年末的资产负债率为48.94%，较2019年末下降了5.94%，主要是受2020年发行可转换债券转股影响有息负债利率下降所造成的。盈利能力分析本节从顺丰公司每股收益、净资产收益报酬率、营业净利率方面着手并，探究其盈利能力的变化。表2顺丰2016-2020年盈利能力指标年份20202019201820172016营业净利率16.35%17.42%17.92%20.07%19.69%净资产收益率15.20%14.86%13.21%18.43%22.46%每股收益1.641.321.031.121.06图52016到2020年每股收益变化图图62016到2020年营业净利率变化图图72016到2020年净资产收益率变化图由图5可知，顺丰2016-2020年每股收益的整体变化基本是持续增长，从2016年的1.06元上涨到2020年的1.64元。即便是在2020年疫情的强烈冲击下，依旧保持强劲增长。这主要得益于顺丰通过先进的科技手段，即顺丰智慧物流系统，通过自动化和智能升级构建基于技术的物流服务。从图6可以看到，营业净利率增长利率整体起伏较小，除了2017年的增长外，其他四年的营业净利率逐年下滑，主要是因为顺丰的营业成本增速高于营业收入，这与公司的营运模式相关。根据图7显示，顺丰净资产收益率在2016-2020年先下降再上升的趋势。2016到2018年顺丰净资产收益率总体上属于逐年下滑，由22.46%下降至13.21%,降幅为9.25%，主要原因是成本上涨以及顺丰公司对新项目的投入，扩展了多元化的业务。直到2018年开始实现了增长，2019年，顺丰一方面受益于前期对网络智能化和数字化技术的投入，管理效率和资源利用率得到有效提升，智能成本管控实现降本增效。另一方面，公司新业务增长较快，资本回报率略有上升。即使在2020年，全球疫情和激烈的市场竞争的影响下仍将有少量增长，顺丰充分利用了直营模式和早期开发的新商业市场的技术优势，仍在营业额和营业收入方面保持增长。营运能力分析本节从顺丰公司应收账款周转情况、固定资产周转情况和总资产周转情况分析企业营运能力。图8顺丰营运能力指标图由图8可知，顺丰应收账款周转率在2016-2020年呈现小幅上升再下降的趋势。2016-2018年应收账款周转率小幅上升，由13.44增长至13.82,增幅仅为2.83%。这是因为在2015年顺丰推出的新型统一结算系统的出现在一定程度上推进了应收款的回收速度。2018-2020年，顺丰应收账款周转率不断下降，这主要是受到了新冠疫情影响，经济发展暂缓，顺丰公司出现收账困难，坏账准备增加，使得应收账款周转率降低。从固定资产周转率分析，2016-2020年顺丰固定资产周转率整体呈现上升趋势。2016-2018年固定资产周转率呈稳步增长，一方面2016年成功借壳上市使其销售收入增幅不断扩大。而2018年到2019年固定资产周转率从7.03下降到6.83,这反映了顺丰对新项目的大力投入，投入了大量资金，但收益的滞后性导致产出效益与资金投入不匹配，造成固定资产周转率的下降。再到2020年，顺丰固定资产周转率再次上升，由6.83升至7.46，增长了9.22%，说明了顺丰对固定资产周转效率的优化，说明顺丰此时营运水平较好。根据图8显示，顺丰总资产周转率的变化呈现小幅度下降再上升的趋势。2016-2018年总资产周转率下降主要是因为顺丰本期投入的资产规模较大，经营效益尚未实现。以2017年为例，顺丰收入增长23.99%，资产增长37.86%。资产增长超过收入增长，导致总资产周转率下降。2020年总资产周转率从1.37增长到1.51，与顺丰速运独特的直营模式以及过去几年在基础设施研究方面的大量投资密不可分。成长能力分析本节通过对顺丰公司净利润增长率、营业总收入增长率和总资产增长率分析顺丰的发展情况与未来潜力。图92016到2020年净利润增长率变化图图10顺丰2016-2020年成长能力分析图观察图9可发现顺丰的净利润增长率呈现大幅下降再有所回升的趋势，在2016年顺丰实现了279.55%的净利润增长，这是由于借壳上市为顺丰带来了净利润的快速增长，此后增长率不断下降，由2016年的279.55%降至2018年的-4.57%，这实际反映了顺丰的扩张动机。顺丰为谋求未来发展，增加了对新业务关键资源的部署及战略投资和合作，成本费用较高造成利润下滑。2018-2020年，顺丰的净利润增长率实现从2018年的-4.57%到2020年的26.38%的回升，这说明顺丰发展趋于稳定，企业具有成长性。这是由于公司前期高投入效用开始显现，为企业带来经营收益，数字化、智能化、可视化技术的投入，帮助该公司组织精简及管理提效，管销费用率持续下降。由图10可知，顺丰2016-2020年营业收入增长率的整体变化基本呈现波动上升，其短期盈利能力较为稳定。由2016年的19.50%到2018年的27.60%，总营业收入增长稳步上升。而在2018年到2019年下降，这主要是因为这是由于顺丰在2018年加大了对新业务的开拓性投入，因此营业成本（主要包含运输成本、人工成本以及场地租赁成本方面）同比增幅略高于营业收入同比增幅，一定程度影响了顺丰的短期经营业绩。此外，2018年顺丰在科技方面的投入高达27.23亿元。所以在2019年23.37%增长到2020年37.25%，增幅为13.88%。这次大幅度增加主要要是收到新项目的收益，以及新业务的稳步发展所造成。图10中，2016到2020总资产增长率呈现“M”字型的整体态势，且近五年来顺丰总资产增长率在25%上下浮动，整体发展态势良好，资产规模高速增长，产能利用率提升，规模效益凸显。四、顺丰控股现存问题及战略转型路径研究顺丰控股现存问题分析直营模式成本高，盈利能力受限图112016-2020年顺丰控股营业收入及营业成本统计且由前面的图6可知，顺丰在2015-2020年间营业净利率呈现逐渐下降的趋势，这主要是因为顺丰的营业成本增速高于营业收入的原因。这可以通过图11进一步验证，顺丰每年营业收入增加额几乎与营业成本增长额相等，并且双方差距缩小，可以得出顺丰盈利空间较小，这主要还是因为直营模式下成本高造成的。顺丰采用的直销模式对整个快递产业链的控制力非常强，对客户的服务质量也能得到保证。直营模式目前上市的国内企业中仅有顺丰一家，转运中心和快递网点均是顺丰自己的，总部可以控制所有的节点，包括转运中心、干线运输、支线运输和终端配送。这样的模式下收派件取得的收入全部纳入顺丰的账面中，因此在账面上我们看到的就是顺丰的单票收入、总收入都是最高的。三通一达均采用加盟模式，主要由加盟商与资本组成网络，加盟商以下也有小加盟商。业内人士表示，对于快递公司来说，加盟模式可以减轻业务负担，便于快速扩张，但控制力较弱。加盟模式下的快递公司的成本主要包括了面单成本、中转中心成本以及派送费（韵达，中通，申通和圆通），由于现在电子单代替了纸质单，面单成本已非常低，主要的还是中转中心的成本。与加盟模式相比，直营模式最大的不足就是成本非常高。上海交通大学会计学教授陈欣指出，韵达的运输成本按运输成本计算为0.73元/单，而顺丰的运费达到2.15元/单。只看员工工资，顺丰控股2019年的价格是2.42元，而骏达快递很小，只有几毛钱。因此，在这种模式上，韵达的成本远低于顺丰的成本。如果顺丰没有直接的办法来降低这个成本，那意味着市场将失去订单，原有的模式可能无法与三环一单的廉价竞争相抗衡。集中于中高端市场，发展潜力受限由图9可知，2016到2020年净利润增长率整体大幅度下降，发展潜力受限。这主要是因为顺丰的市场定位和当前物流行业的内卷化，抑制了顺丰的发展潜力。相较于直营，加盟更容易扩张更容易获取价格敏感的低价电商件，因此顺丰无法像通达系那般渗透到3元左右的低价电商件。所以，市场定位集中于中高端商务件，忽略了中低端市场潜力。具体来说，首先顺丰速运走的是中高端路线，顺丰速运的网点分布仍然有限，网络覆盖只能在经济相对发达的乡镇和附近的村庄，被限制了的市场或多或少减少了顺丰的发展机会。其次，相比中低端快递业务的成长空间，其在高端市场天花板较低，且目前“通达系”快递企业和京东物流都在发力高端市场，这自然会加剧高端市场的竞争，进而导致其在优势区域的发展受到限制。再者，受限于直营的重资产模式，顺丰很难抢夺更大的电商件快递市场份额。一是受自有资金制约，网络拓展速度相对较慢，其网点无法触达更多的低端市场，这就导致顺丰很难全面渗透低端市场；二是加盟系快递行业同质化严重，且正从增量时代切换至存量时代，价格战愈演愈烈。而顺丰成本较高，其单票成本维持在14元以上，相比加盟系（三通一达），顺丰缺乏价格优势。从此次业绩拐点来看，顺丰优势触顶，市场份额提升艰难。而资本市场更多看重企业未来和成长性，因此，尽管顺丰目前业绩表现良好，但未来成长性不足，发展潜力受限。进军电商市场不力，陷入“中年危机”电商市场仍是快递行业增长的主要动力，但电商快递竞争激烈，价格竞争成为电商快递扩大份额的主要手段。事实上，顺丰在电商市场上已经看上了这块大蛋糕。从2010年开始，顺丰每年都会在电商领域推出新的活动。2010年，顺丰推出顺丰E商圈，销售食品和3C产品。2011年，顺丰推出顺丰速运，通过电商渠道销售生鲜和进口食品。2014年，顺丰推出“黑客”便利店。但是顺丰的电击效果并不理想。以顺丰黑客便利店为例：自推出以来，两年多亏损超过10亿元。淘宝、天猫、京东、苏宁易购、拼多多已经在电商领域形成了巨大的垄断壁垒。蓬勃发展的网络购物电子商务市场为快递行业提供了大量的业务订单。“四通一达”以“菜鸟”为支撑，在淘宝、天猫海量订单的背后，已经成为快递行业的主力军。京东物流的背后，是京东商城的快递业务。年初发布的黑马极兔快递，依托拼多多庞大的下滑消费市场，获得了巨额订单。所有这些公司都在利用电子商务市场并分一杯羹。顺丰不支持自有电商平台。如今，淘宝、拼多多、京东等电商平台是快递包裹最多的电商平台。“四通一达”牢牢占领淘宝、天猫的版图，成为快递的主力军。市场与他们的大量订单。极兔专属于拼多多，随着拼多多的迅速崛起，成功打入国内市场，顺丰没有固定的电商平台支持。虽然主要集中在中高端市场，但显然这已经不能再继续是顺丰的优势快递了。顺丰控股战略转型路径分析1.价值链重组，降低成本由上文可知，由于顺丰采用直营模式开展快递业务，导致顺丰的营业成本较其他快递公司明显更高，进而使其盈利能力较同行业企业更低。对此，顺丰正通过直销与加盟体系相结合的方式拓展业务，在Tier1、Tier2王牌市场中，顺丰将继续保持其在高端零部件的核心地位，并且在Tier3和Tier4中尝试类似于通达系统以及本地市场商业模式的特许经营方式，以实现以最低成本扩展网络的目标。与此同时，顺丰还通过重组价值链的方式降低运营成本。价值链下游延伸便利店解决成本问题：交通部门从主干道流向次干道。因此，无法进行大宗运输时需要自提，码头费用占总费用的30%以上。顺丰开发了一种新的送货方式。如何开便利店“黑客”顺丰与7-11等便利店有合作，但区域冷门，顺丰开始开设独立便利店。主要目标是：降低人工成本，提高服务水平。总部位于快递频繁的社区或写字楼。并且客户可以按时接收和交付包裹和其他需求。如果外卖员的月薪是5000元，在便利店省下来的人工是非常高，便利店的租金、水电成本则相对稳定，且便利店部分的收发及仓储费用可共同承担。供应链业务作为顺丰重磅加码的业务之一，在2020年供应链业务实现不含税营业收入71.04亿元，同比增长44.45%。新夏晖、顺丰DHL、以及顺丰网络的新资源快速整合。进行更深层次的数字化转型，优化供应链平台，快速向B端业务转型，实现快消零售业，鞋服美妆，高端工业制造等行业的世界500强企业和成长型企业快速推广。2.主动“下沉”,扩大市场由于之前顺丰一直定位于中高端市场，市场发展潜力受到了限制。因此，物流行业市场份额中，虽然顺丰的名头很响，实际上在快递行业，但是真正占据市场最大份额的反而不是顺丰，而是中通。所以，顺丰将下沉式发展作为挽救市场份额的重要措施。例如，顺丰在快递小包、零担、冷藏运输等传统物流服务上增加了“冷运特惠”服务。吸引大小果农的“特冷运输”。首重1公斤起价13元，增重2元/公斤。顺丰“第一公斤”产品计划下沉业务重点在拓展市场上的“新鲜农产品”。然而此前，它们大多是通达系的“天下”。与网点下沉一起的，还有价格。2019年5月，顺丰也进军中低端电商市场。凭借“特价”和快速的市场占有率，顺丰成为首家营收超千亿元的快递物流公司。2020年5月，顺丰推出“特惠配送业务”，即为每月开具1000多张发票的大型电商客户推出专属优惠派送服务，并且件均价已从过去的13元降到7-8元，降价接近半成，这项业务迅速让它在电商行业变的人气爆棚。同时顺丰降低快递价格，以“首重一口价”，进军大型物流快递市场，吸引更多企业或小商户与它合作，扩大了市场。自2019年5月下沉市场的决定以来，顺丰速运的总营业收入和快递总交易量均大幅增长。顺丰此次下沉的决定，成功地维持了其在通达主导的一二线市场以及低线市场的地位。3.开展电商合作，强化平台支撑由上文我们了解到了顺丰在电商方面不断的做出努力，但是效果不好，较高的价格让顺丰并没有搭上电商发展的快车，再加上拼多多在电商行业中的崛起，让顺丰再次与电商业务失之交臂。同时其他同行业则纷纷开始与电商平台合作，比如极兔与拼多多的合作发展迅猛，正在压缩市场获利空间。对此，在意识到电商行业的重要性后，顺丰开展了一轮新的合作。2019年，唯品会在终止旗下自营快递品骏的快递业务后，与顺丰达成业务合作，与唯品会的这次合作，可以在用户订单与快递服务的无缝衔接。顺丰和唯品会新签了一份两年半的合同。同时，唯品会承诺每年6.4亿订单。6.4亿大订单中，据悉大仓与海外淘看的业务合作占比60%，JITX和Lanturan的业务占比40%。大仓仓和海淘仓的业务协同是主要重点，仓配模式也被认为是收/收场景，可以在一定程度上降低前一阶段的收款成本。唯品会与顺丰的合作，可以看作是商流与物流的一次集体升温，而且这种局面正在加剧。比如，通达系和阿里的关系越来越密切。客观地说，让专家做专业的事情，固然可以达到互惠互利的局面，实现双赢。双赢的局面是，在唯品会合作降低物流成本、提升用户体验的同时，顺丰赢得唯品会的大单，分享市场，意味着你扩大了。也属于电商物流领域。对于已经取得重大突破，但在长期电商建设上一直没有成功的顺丰速运，面对阿里巴巴电商背靠的通达快递和京东物流，顺丰也有了平台支撑。4.科技赋能，推升营运效率在顺丰应对各类问题时，科技的发展都是这些路径顺利实施背后的支撑力。随着快递网络体系的不断壮大和人工成本的不断攀升，科技运用能力成为行业升级的强大动力，平台智能化、信息化将成为物流行业未来发展的重点。2016年至2020年间，顺丰控股前瞻性布局人工智能、大数据、机器人、物联网、物流地图等前沿科技领域。通过将前沿技术应用到订单、中转、运输、配送等各种活动连接起来，提高准确性和效率，助力顺丰向物流科技集团转型，基于顺丰科技赋能，绿色、低碳环境贯穿快递全过程。在绿色转运方面，顺丰积极打造绿色产业园区，减少快递对环境的污染，合理优化仓位布局，促进快递效率和节能效益的提升。同时，顺丰围绕“绿色物流、低碳生活”的环保主题，通过科技创新，将绿色理念贯穿快递包裹、运输、转运全过程，提高资源利用率，减少碳排放。排放和能源消耗，践行环境保护。五、结论与建议研究结论本文以顺丰企业转型为例，首先运用文献研究法梳理近几年内卷化与战略转型等相关理论，其次分析战略转型的动因和路径，其次分析顺丰转型的宏观环境以及行业环境，以及其四个财务指标，分析其顺丰财务绩效绩效的影响，最后在分析顺丰现存问题的同时，联系前面的财务绩效分析转型路径的实施成效，具体分析如下：首先从各项财务表现指标长期来看，顺丰速运短期偿债能力有所减弱，但资产负债率呈小幅下降趋势，整体偿债能力相对稳定。从营运能力看，除应收款周转率外，其他指标均呈上升趋势，因此在现阶段，顺丰运营能力整体表现良好。就其成长能力方面，除总资产增长率外，其他成长指标整体上都呈上升趋势，可以看成顺丰快递整体发展态势良好。就其顺丰盈利能力方面，在全球疫情和激烈市场竞争的影响下，顺丰速运盈利水平显著下降。其次，针对企业现存的问题包括直营模式导致营业成本高企、盈利能力受限，市场定位集中于中高端商务件、忽略了中低端市场