人力资源管理100

人力资源管理

绩效考核

介绍对有效管理和评估员工至关重要。评估有助于个人发展、提高组织绩效，并为业务规划提供依据。组织内所有员工通常每年都会进行正式的绩效考核。这项制度的历史可以追溯到20世纪，再往后追溯到第二次世界大战，当时首次采用了绩效评级制度。雇主对员工进行评估是一个非常古老的概念。世界各地组织目前奉行的最新理念是——“按贡献付费”。意义

绩效考核是对员工工作表现进行系统性评估，旨在了解员工的能力，从而促进其进一步成长和发展。绩效考核通常采用以下系统化的方法：主管会评估员工的薪酬，并将其与目标和计划进行比较。雇主有能力指导员工，从而提高工作绩效。绩效考核的目标

绩效考核可以围绕以下目标进行：保存记录以便确定薪酬方案、工资结构、加薪等。找出员工的优势和劣势，以便将合适的人安排到合适的岗位上。保持和评估个人的潜能，以促进其进一步的成长和发展。向员工提供有关其绩效及相关状况的反馈。它为影响员工的工作习惯提供了依据。审核并保留推广及其他培训计划。绩效考核的必要性

绩效考核的目的是：提供有关绩效等级的信息，绩效等级是决定薪资确定、确认、晋升、调动和降职的依据。提供关于下属工作表现和行为的反馈信息。这些信息有助于评估下属的工作绩效，纠正绩效不足之处，并在必要时制定新的工作标准。提供有助于辅导下属的信息。

提供信息以诊断员工在技能、知识方面的不足，确定培训和发展需求，并制定员工成长的途径，同时提供信息以纠正岗位安排。

防止发生纠纷和纪律处分。绩效考核的目的行政目的：记录有关绩效及其相关问题的HR决策。确定员工晋升方案。确定调动和工作安排变更。找出员工表现不佳的方面。决定是否保留或终止合同。决定是否裁员。验证选拔标准，将绩效分数与选拔考试和面试分数联系起来。符合法律要求。评估培训项目的绩效制定人力资源需求变化计划。确定薪酬和奖励问题。

开发目的：向所有相关人员提供绩效反馈。识别个人技能、核心能力、优势和劣势。认可个人表现水平。协助员工根据单位/部门和组织目标设定目标/确定目标。评估员工的目标完成情况。确定个人培训需求。确定组织培训需求强化权力结构。允许员工讨论他们关心的问题。改善沟通。为领导者提供一个帮助下属的平台。

绩效考核的优势据说，绩效考核对公司来说是一项投资，其优势体现在以下几个方面：晋升：绩效考核有助于主管为表现优异的员工制定晋升计划。同时，表现不佳的员工可能会被解雇或降职。薪酬：绩效考核有助于制定员工薪酬方案。绩效考核可以进行绩效评级，旨在体现员工的绩效价值。薪酬方案，包括奖金、高薪、额外福利、津贴和基本工资，均取决于绩效考核结果。考核标准应以绩效为准，而非资历。员工发展：系统化的绩效考核流程有助于主管制定培训政策和计划。它有助于分析员工的优势和劣势，从而为高效员工设计新的工作岗位。此外，它还有助于制定未来的发展计划。甄选验证：绩效评估有助于主管了解甄选程序的有效性和重要性。主管可以借此了解甄选程序的有效性，以及其优势和不足。未来可以根据此情况对甄选方法进行改进。沟通：对于一个组织而言，员工与雇主之间有效的沟通至关重要。通过绩效评估，可以通过以下方式寻求沟通：通过绩效考核，雇主可以了解和认可下属的技能。下属也能理解上级，并建立起对上级的信任和信心。它还有助于维持友好融洽的劳资关系。它能培养工作精神，提升员工士气。以上所有因素都能确保有效沟通。激励：绩效评估是一种激励工具。通过评估员工的绩效，可以确定其工作效率是否达到目标。这能有效激励员工更好地工作，并帮助他们在未来提升绩效。

绩效考核的缺点：

第一印象（首因效应）：评价者会根据他们所识别的被评价者的某些特定特征，对被评价者形成总体印象。然而，这些识别出的品质和特征可能不足以构成充分的评价依据。光环效应：人们会完全根据个体感知到的某种积极品质、特征或特质来评价其表现。换句话说，如果一个人在某一方面表现得异常出色或糟糕，人们往往会倾向于对其其他方面也给予极高的评价。例如，如果一名员工缺勤率低，他的主管可能会对其在其他所有工作领域都给予很高的评价。霍恩效应：人们完全根据感知到的某个负面品质或特征来评价个人的表现，导致最终评分低于其应得的水平。“他在办公室里不穿正装，可能工作时也穿得很随意！”过于严苛或过于宽容：根据评估者自身的标准、价值观以及评估时的身心状况，被评估者可能会受到非常严格或非常宽容的评价。一些管理者倾向于选择阻力最小的方式，给员工高分；而另一些管理者则天生信奉精确评估的原则，尤其关注员工的缺点，从而导致评估过于严苛。过于宽容的评价会使评估系统失效。如果所有人都被评为高分，那么该系统就无法区分员工之间的差异。集中趋势：评估者将所有员工的绩效都评为平均水平。也就是说，这种评估态度既不高也不低，而是采取中间路线。例如，一位教授为了稳妥起见，可能会给出接近B的班级平均成绩，而忽略学生个人表现的差异。个人偏见：主管对下属的个人感受——无论是喜欢还是不喜欢——都会对员工绩效评价产生巨大影响。个人偏见可能源于多种因素，例如从同事处获得的信息、信仰和思维方式、社会和家庭背景等等。溢出效应：人们往往会根据过去的表现来评价当前的表现。“过去表现出色的人，现在也肯定会表现不错”。表现评价。仅评价近期表现，无论好坏。数据应能代表整个评估周期。如果您没有做好记录，可能无法记住整个周期的情况。阿姆斯特朗指出，“您需要再次确保做好记录，以便能够充分描述整个绩效周期内的表现。”向日葵效应。无论表现如何，为了让自己看起来出色或能够给予更多补偿，都给所有人打高分。谁来评估？主管

主管包括员工的上级、了解员工工作的其他上级以及部门主管或经理。通常的做法是，直接上级对员工绩效进行评估，然后由部门主管/经理进行审核。这是因为主管负责管理下属，并且有机会不断观察、指导和控制下属。此外，他们还要对下属的工作表现负责。有时，其他与员工工作密切接触的主管也会进行评估，以便提供更多信息。

从消极方面来看，直接主管可能会过分强调员工绩效的某些方面而忽略其他方面。此外，也有管理者操纵绩效评估来为其加薪和晋升决定辩护的案例。但是，在找到更好的替代方案之前，直接主管将继续评估员工绩效。毫无疑问，由于上述缺点以及希望拓宽评估的视角，各组织将寻求替代方案。

同龄人

如果工作小组在相当长的一段时间内保持稳定，并且执行需要互动的任务，那么同伴评价可能是可靠的。然而，很少有研究来确定同伴如何建立评价他人的标准，或者同伴评价对群体态度的总体影响。关于这个主题的研究大多针对管理或准管理级别的军事人员（军官或军官候选人），而不是商业组织中的员工。在商业组织中，如果让员工接受同事的评价，整个过程很可能会演变成一场人气竞赛，从而损害工作关系。下属

如今，大多数组织，尤其是发达国家，都在采用由下属对上级进行评价的理念。例如，在美国大多数大学里，学生会对教授的课堂表现进行评价。这种新颖的方法在其他组织环境中也很有用，前提是上下级关系融洽。在这种情况下，下属的评价对于识别称职的上级非常有用。作战士兵对领导者的评价就是一个例子。然而，出于对报复的恐惧，下属往往被迫在评价中弄虚作假。虽然这种方法在大学和研究机构中或许有效，但在下属几乎没有自主权的传统组织中可能难以被接受。自我评价如果个人了解自己需要达成的目标以及评价自己的标准，那么他们在很大程度上就能最好地评价自己的表现。此外，由于员工发展意味着自我发展，因此能够自我评估绩效的员工可能会受到高度激励。服务用户

服务机构中员工的行为、及时性、工作速度和准确性等方面的表现，可以通过服务的客户或用户更好地评判。例如，学生更能评价教师的教学表现，乘客更能评价公交车售票员的驾驶表现。

顾问

有时，当员工或雇主不信任主管的评估，而管理层不信任自我评估、同级评估或下属评估时，可能会聘请顾问进行评估。在这种情况下，顾问会接受培训，并在足够长的时间内观察员工的工作情况，以便进行评估。鉴于上述每种方法的局限性，一些组织采用多重评分系统，即由多位上级分别填写对同一位下属的评分表，然后将结果汇总成表格。360度绩效评估

定义在360度绩效评估的格式中，员工的绩效将根据许多其他不同人员的意见进行评估，例如客户、供应商、同事和直接下属。如果被评估者是经理，通常会向其员工征求关于该经理如何完成工作的反馈意见。如果采用360度绩效评估，则必须由人力资源部门经理来实施该流程，以确保下属审核员（或员工）的所有绩效评估都是匿名的。谁应该进行360度绩效评估？•下属。•同龄人。•经理（即上级）。•团队成员。•顾客。•供应商/厂商。•与该员工接触并能提供有价值见解和信息的任何人。什么是360度测量？•360度衡量礼仪和能力。•360度训练可以提高倾听、计划和目标设定等技能。•360度评估侧重于主观领域，例如团队合作效率、性格和领导力。•360度全方位地改变其他人对特定员工的看法。

360度评估的优势•提供更全面的员工绩效评估视角。•提高绩效考核的可信度。•同事的反馈有助于加强自我发展。•增加员工对客户的责任。•多种观点的融合可以得出更准确的评估。•从众多员工那里收集到的意见肯定更有说服力。•不仅经理应该对员工绩效进行评估，其他同事也应该进行评估。•低估自己的人往往会受到他人反馈的激励。•如果更多员工参与绩效考核过程，公司的组织文化将变得更加诚实。360度评估的缺点•耗时较长，且管理复杂•扩大交流反馈的范围可能会给一些员工带来麻烦和紧张气氛。•要实现高效工作，需要进行培训并付出大量努力。•很难弄清楚结果。•如果处理不当，反馈可能毫无用处。•如果信息没有得到公开、诚实的管理，可能会造成猜疑的氛围。绩效考核真的有益吗？想想看，如果管理得当，绩效考核可以实现哪些目标并做出哪些贡献，例如：绩效衡量——透明、短期、中期和长期明确、界定、重新界定优先事项和目标通过设定有益的目标和目的来激发动力通过成就和反馈来激励自己培训需求和学习意愿——评估与协商识别个人优势和方向——包括未利用的隐藏优势。职业发展与继任计划——个人与组织团队角色明确和团队建设组织培训需求评估与分析受评人与管理者之间的相互了解、理解和关系消除困惑和误解强化并层层传递组织理念、价值观、目标、战略、优先事项等授权、额外职责、员工成长与发展咨询和反馈经理人发展——所有优秀的经理人都应该能够做好绩效评估——这是一个基础性的过程。这样的例子不胜枚举……绩效和能力评估的类型，

包括正式的绩效考核正式的年度绩效考核试用期审查非正式的一对一复习讨论咨询会议工作观察技能或工作相关测试指派或任务后进行审核，包括借调（临时工作替补或调任）评估中心，包括观察小组练习、测试、演示等。对与该个人有接触的人的意见进行调查心理测量测试和其他行为评估笔迹学（笔迹分析）

定期举行非正式的一对一评估会议可以大大减轻年度正式评估会议的压力和所需时间。每月举行一次非正式评估对所有员工来说都是理想的。频繁的非正式评估有以下几个好处：经理对员工的活动了解得更清楚，也更了解情况（并且对外部情况，例如客户、供应商、竞争对手、市场等，也有更深入的了解）。棘手的问题可以及时发现、讨论和解决，避免变得更加严重。更容易提供帮助——人们很少主动寻求帮助，除非他们看到一个好机会——定期的非正式审查正好提供了这样的机会。任务、工作和目标可以迅速达成一致、完成和审查——将工作拖延超过几周会显著降低除资深且经验最丰富的人员之外所有人的完成率。目标、方向和目的更加符合时代潮流——现代组织需要比单一年度审查更大的灵活性——优先事项经常在一年中发生变化，因此需要重新调整方向和重点。培训和发展活动可以分解成更小、更容易理解的部分，从而提高成功率和激励效果。许多人通常与正式评估相关的“恐惧因素”会大大降低，因为人们对评估过程会感到更加适应。经理与员工之间会面次数越多，彼此关系和相互理解的发展就越快。员工可以更好地为正式考核做好准备，从而取得更好的结果，并节省管理时间。正式评估到来之前，大部分评估工作已经在过去一年中完成。频繁的审查会议可以提高记录和绩效数据的可靠性，并降低在正式评估中遗漏事项的可能性。培训不仅限于送人参加外部课程——它还包括内部课程、辅导、指导（指导他人以及接受指导）、借调到其他岗位（例如在某人休假期间代理其职务）、观摩学习、远程学习、阅读书籍、观看视频、参加会议和研讨会、使用练习册、手册和指南、进行研究、做演示；任何与此相关且有帮助的，能够帮助个人发展到达到标准和完成既定任务的程度。在确认获得适当的批准、许可或可用性之前，务必谨慎避免投入培训费用——如有必要，请在评估之前与相关部门讨论可能的培训需求以进行核实。抱有不切实际的希望对这个过程没有帮助。表演方法三种方法：性状方法行为方法结果方法1.性状法图形评级量表排名方法配对比较法强制分布法清单法简易清单加权检查表强制选择法论文/自由形式评价机密报告。图形评级量表

图形评分量表法是最古老、应用最广泛的方法之一。也称为线性评分量表或简单评分量表。图形评分量表法易于理解和使用。它也更省时。然而，这涉及到大量的文书工作，而且评分者有可能存在偏见。优点：--图形评分量表的开发耗时较少。它们还可以进行定量比较。缺点：--不同的主管对相同的图形比例尺的使用方式可能会略有不同。克服图形评级量表固有的模糊性的一个方法是使用基于行为的量表，其中评估与工作相关的特定行为。比较同一主管对员工的评价，比比较不同主管对两名员工的评价更有说服力。排名方法

所有从事相同工作的员工都要进行比较。然后，每个员工都会被赋予一个特定的等级，例如一级员工、二级员工等等。表现最好的员工排名第一，表现最差的员工排名垫底。

配对比较法

这种绩效考核方式是充分利用期权方法的好方法。将会列出一系列相关选项。每个选项都与其他选项进行比较。计算结果后，得分最高的选项将被优先选择。优点：--它可以帮助你在资源需求相互冲突的情况下设定优先级。这样就很容易选择最重要的待解决问题，或者选择能给你带来最大优势的解决方案。缺点：--

在优先级不明确的情况下，它非常有用。当你没有客观数据作为依据时，这种方法尤其有用。强制分布法

强制分布是一种比较评价形式，评价者根据指定的分布对下属进行评分。强制分布法的应用可以通过以下方式演示：一位经理被告知必须按照以下分布对下属进行评分：优点：--它们迫使不情愿的管理者做出艰难的决定，并找出工作团队中最有才能和最没有才能的成员。他们创造并维持一种高绩效文化，在这种文化中，员工不断进步。缺点：--它们加剧了不健康的恶性竞争；他们不鼓励合作和团队合作；它们会损害士气；它们在法律上存在可疑之处，容易引发年龄歧视案件。

清单法

这是一种简单的评分技术，其中主管会收到一份陈述或词语列表，并被要求勾选代表每位员工特征和表现的陈述。清单方法有三种类型：简易清单加权检查表在这种模式下，绩效评估采用的方法是根据对工作中有效和无效行为的描述性陈述来评估工作。优点：--这种方法有助于管理者评估员工的绩效。评分者在区分正面和负面问题时可能存在偏见，也可能对问题赋予有偏见的权重。

缺点：--这种方法既昂贵又耗时。管理者很难收集、分析和权衡有关员工特征、贡献和行为的大量陈述。强制选择法

这里，评估者只选择一条描述员工行为的陈述。例子：是的不论文/自由形式评价

撰写文章是评价员工最简单的方法。评估者会详细记录员工的优势、劣势和潜力，并提出改进建议。如果文章写得好，就可以用来提高员工的工作表现。这种方法比其他复杂的方法要好。优点：--论文式评价法的结构性和限制性远低于评分量表式评价法。它允许评价者考察几乎任何相关的绩效问题或特征。这与评价标准僵化的评价方法形成鲜明对比。

评估者可以根据自身判断，对各项问题或特质给予适当的重视程度。因此，评估过程是开放式的，非常灵活。评估者不受任何限制表达的评估体系的束缚，也不会预设员工特质可以被清晰地剖析和量化。缺点：--论文式评估方法耗时且难以实施。评估师通常认为论文式评估方法比评分量表等方法更具挑战性。这项技术最大的优势——表达自由——也是它最大的劣势。评估师写作水平的参差不齐可能会扰乱甚至扭曲整个评估过程。该过程具有主观性，因此很难对个人的结果进行比较和对比，也很难就组织需求得出任何广泛的结论。这项技术最大的优势——表达自由——也是它最大的劣势。评估师写作水平的参差不齐可能会扰乱甚至扭曲整个评估过程。该过程具有主观性，因此很难对个人的结果进行比较和对比，也很难就组织需求得出任何广泛的结论。经理/主管可能会写一篇带有偏见的文章。忙碌的评分者可能会匆忙写完文章，而没有正确评估员工的实际表现。

除此之外，评分员需要花费很长时间，从公司的角度来看，这很不经济，因为评分员的时间成本很高。有些评估者可能不擅长撰写关于员工绩效的评估报告。另一些评估者可能解释肤浅，使用华丽的辞藻，但这可能无法反映员工的实际表现。机密报告这是由他的直属上级准备的。它包含了有关员工的优势、劣势、重大失误和成就的信息。它还包含有关员工性格特征（品质）及其行为的信息。保密报告用于做出有关调动、晋升等的决定。

2.行为方法

行为检查表方法关键事件法行为锚定评定量表行为观察量表评估中心心理评估行为检查表方法

核对清单列出了一系列描述员工绩效所需行为的陈述。评估师会检查被评估人是否拥有这些物品。员工绩效是根据员工所具备的行为技能与总陈述的比值来评定的。

关键事件法

主管会就任何影响工作表现的事件撰写一份简短报告。事件可能是正面的，也可能是负面的。例如，一位销售员对一位难缠的顾客非常有耐心，最终成功地将商品卖给了这位顾客。这是一个关键事件。主管就此事撰写了一份简短的报告。这份报告对销售员有利。这样一来，销售人员就能获得高评价。这种方法存在一些缺点，因为有些主管只记录负面事件，而不记录正面事件。此外，有些主管在记录事件时也存在偏见。优势：--关键事件评估法是许多行业常用的评估方法。

每位员工都将接受此类评估，其绩效考核将基于评估表中记录的事件日志。经理会为每位员工建立工作日志，定期记录员工行为中的重大事件。在评级期结束时，这些记录在案的关键事件将用于评估员工的绩效。绩效考核的关键事件档案是一种记录员工绩效所有数据的文档形式。缺点：--然而，这种方法存在以下局限性：关键事件评估技术用于评估上级的绩效，而不是下级或同级的绩效。负面事件可能比正面事件更容易被注意到。这会导致非常严格的监管，员工可能并不喜欢这样。对于相关经理来说，记录事件可能是一件苦差事，他可能太忙或者忘记去做。主管们往往会在年度绩效考核会议上提出一系列关于事件的投诉。行为锚定评定量表

行为锚定评级量表(BARS)是一种相对较新的技术，它结合了图形评级量表和关键事件方法。工作绩效领域或一系列行为描述语句组成，这些语句将重要的工作绩效素质评定为好或坏（例如，人际关系、适应性和可靠性、工作知识等素质）。这些描述语句源于关键事件。

这种方法通过记录和比较员工的实际工作行为与预期行为，并使用行为评估量表（BARS）进行对比，来判断员工的实际工作行为是否符合预期。开发和实施BARS需要专业知识。优点和缺点：--这种方法非常实用且准确。开发这种方法非常困难，因为你需要确定什么是“好的水平”等等。

行为观察量表（BOS）

行为观察是一种用来衡量员工行为和价值的方法，尤其适用于那些仅凭生产力无法评估其工作绩效的情况。此类测量通常基于行为观察量表，该量表用于以可比的方式评估每个人。此类量表通常用于记录员工是否从事某种类型的行为或活动，以及从事该行为或活动的频率。可以将每位员工的行为观察量表结果与其他员工的结果进行比较，或者与预期行为的客观基准进行比较。这种评估可以用来确保员工达到预期目标，或者确定是否需要采取纪律处分。

评估中心

评估中心通常会采用社交/非正式活动、测试和练习、布置任务等方法，向一组员工布置任务，以评估他们未来承担更高责任的能力。一般来说，员工会被分配到与他们晋升后需要从事的工作类似的任务。经过培训的评估人员观察和评估员工在执行分配的工作时的表现，并根据与工作相关的特征进行评估。评估中心评判的主要能力包括人际交往能力、智力水平、计划和组织能力、积极性、职业导向等。评估中心也是确定目标员工培训和发展需求的一种有效方法。

心理评估

这些评估更侧重于评估员工未来的绩效潜力，而不是过去的绩效。评估方式包括深度访谈、心理测试、与主管讨论以及审查其他评估结果。它更侧重于影响员工绩效的情感、智力、动机和其他个人特征。这种方法速度慢、成本高，可能对有潜力的优秀年轻成员有用。然而，这些评估的质量很大程度上取决于进行评估的心理学家的技能。3.

结果方法生产力指标平衡计分卡人力资源会计目标管理。生产力指标

员工的表扬是根据他们产出与投入的比率来决定的。生产率的衡量标准定义为单位总投入所产生的总产出。例如。工资和福利按每日服务员工人数计算。

平衡计分卡

“平衡计分卡保留了传统的财务指标。但财务指标反映的是过去的情况，对于工业时代的公司来说，这已经足够了，因为对长期能力和客户关系的投资对于成功并非至关重要。然而，这些财务指标不足以指导和评估信息时代公司必须经历的旅程，即通过投资于客户、供应商、员工、流程、技术和创新来创造未来价值。

平衡计分卡的两个基本特征是：

-基于平衡计分卡四个维度的均衡指标体系衡量指标与员工绩效挂钩

人力资源会计

人力资源会计（HRA）衡量组织中人力资源的成本和贡献。费用包括招聘、甄选、入职培训、工资和其他设施等费用。贡献是指员工服务的价值（以货币形式体现）。这项服务以劳动生产率来衡量。如果贡献大于成本，则员工绩效为正；反之亦然。

目标管理在组织中设定目标，为员工提供方向感的过程。它指的是为员工设定目标的过程，以便他们知道自己在工作场所应该做什么。目标管理流程有助于员工了解他们在工作场所的职责。目标管理确保员工之间有效沟通，从而营造积极的工作氛围。优点：--

它基于这样的假设：个人（员工）比任何人都更了解自己的能力、需求、优势、劣势和目标。目标管理的另一个优势在于，它强调未来而非过去。因此，评估成为实现建设性目标的手段。目标管理通常通过设定目标来实现。目标管理引入了SMART原则：目标管理的目标必须符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）。一些经理人已经采用了这种管理技巧，并将其应用到自己的公司中。这些经理人包括穆克什。安巴尼、唐·希伦和史蒂夫·乔布斯。缺点：--1.下属的积极参与并不容易获得。

2.真正可验证的目标既易于形式化。

3.组织过于注重短期目标，而回避长期目标；然而，具有挑战性的长期目标对于组织的成长和发展至关重要。

4.目标缺乏灵活性和灵活性。例如，年度预算中需要进行的调整，在年中很难被接受。

5.过度使用定量目标会损害定性方面，而定性方面在某些情况下可能比定量更重要。绩效考核体系制定绩效标准向员工传达标准/期望按照说明测量实际性能。根据环境影响调整实际性能。将调整后的业绩与其他业绩和以往业绩进行比较。将实际性能与标准进行比较，找出偏差（如有）。将实际绩效情况告知相关员工。如有必要，建议对工作分析和标准进行修改。绩效考核后续报告。咨询当需要对员工不令人满意的工作表现或行为采取行动，但解雇又不合理时，可选择的措施包括辅导、纪律处分、警告，以及可能的停职和罚款或扣发工资。重要的是要根据每个案件的具体情况选择合适的行动，因为目标应该是积极的——即提高绩效或防止不良行为再次发生，而不是实施“惩罚”。咨询是一个正式的过程，当一个人对您以非正式方式提供的建议和帮助没有做出回应时，就需要启动咨询程序，通常需要您采取以下步骤：事先告知对方将在指定的时间和地点就其工作表现或行为进行讨论，并给予足够的通知时间，以便双方都能做好准备；安排私下会面，但接受咨询者的支持者可以出席，您也可以邀请一位观察员参加；简要记录会议内容——可以是日记笔记。何时需要进行心理辅导？

绩效辅导最适用于以下情况：问题持续存在、属于一次性事件且后果不太可能严重（见下文），以及符合以下任一条件：它会影响员工的生产力——例如旷工过多、