高管董事会继任工作成果和工作计划演示模板30

高管董事会继任工作成果和工作计划演示模板董事会演示文稿库模板现在进行继任计划至关重要

79%

的受访董事会成员

认为高管继任是一项非常重要或极其重要的人才问题。n=200位董事会成员；所有受访者均

参与了2023年Gartner董事会人才调查：本研究旨在了解董事会与首席人力资源官(CHRO)的关系、董事会关注的关键人才问题，以及董事会如何管理首席执行官(CEO)和高管团队的继任计划。该研究于2023年2月6日至3月1日在线进行。调查收集了来自不同国家和行业的200位董事会成员的回复。高潜力员工领导层实力继任管理计划员工流动率未来关键技能81%81%79%董事会希望从首席人力资源官那里看到的数据：

选择“非常有用”或“极其有用”的百分比77%76%如何使用此模板首席人力资源官应使用此模板向董事会报告其继任计划流程的结果。该模板为首席人力资源官(CHRO)提供指导，以便向董事会展示其高管继任计划流程的结果，包括人才储备概况、继任者简介和下一步计划。此模板可为首席人力资源官(CHRO)提供参考。幻灯片可以整体使用，也可以根据需要单独使用。首席人力资源官应根据自身组织的实际情况，对每张幻灯片的内容进行个性化调整，以制作出引人入胜的演示文稿。Gartner的客户可以在这里找到有关创建演示文稿和向董事会汇报的更多资源。

每张幻灯片下方的备注部分提供了每张幻灯片的使用说明和关键信息提示。演讲题目首席人力资源官姓名今日目标继任计划：为未来可能出现的领导层空缺做好准备的行为。目标审查我们的继任计划战略和路线图。分享我们目前的领导团队配置情况以及继任计划流程的调查结果。提供已确定的继任者名单以及为他们未来成功规划的下一步措施。结果了解我们当前领导力组合的状况。优先考虑下一步措施，以加强我们的继任计划和领导人才储备。降低我们组织的继任风险。我们的

继任计划目标和流程我们的高管继任计划章程方法：引入结构化的方法来了解关键高管

岗位的后备力量，制定应对继任风险的行动计划，并识别和培养继任者。目标了解关键管理岗位的人才储备实力和多样性。制定行动计划以降低任何继任风险。识别、培养和吸引潜在的高管接班人。利用这一过程中获得的经验，更广泛地改进领导力发展和规划。范围先从管理岗位开始，之后有机会晋升到其他岗位。好处建立领导人才储备和人才库，以确保领导层的连续性和选择余地。提高领导职位内部晋升率，降低过渡期间绩效不佳的风险。向董事会（和投资者）保证，公司已制定积极主动的计划，为高级领导职位培养人才。关键指标每个岗位的继任者人数和准备程度角色继任者的多样性完成后续发展计划未来职位空缺的内部/外部填补率优先考虑关键岗位的规划。评估未来领导力需求。源继承者大致如此。通过经验培养多元化的接班人。建立后续机制以确保问责。我们的继任计划路线图我们当前领导力组合状况继任管理目标当前状态内部/外部填充率强的我们已超过28%的基准，通过内部提拔人员填补了X%的高管职位。后备人才储备（各岗位继任者的数量和准备程度）虚弱的首席执行官和首席财务官的候选人最近都已离职，而且没有找到其他候选人。继承人多样性稳定的虽然我们尚未达到拥有X%多元化继任候选人的目标，但在过去一年中，我们增加了X名多元化继任者。[在此处插入目标]强/稳/弱请说明您为何选择上述指标来实现此目标。继任计划目标进展情况关键领导角色分析关键角色高管角色AC级高管角色BC级高管角色CC级高管角色DC级高管角色E现任人员留任风险水平（例如：高、中、低）角色内的变化程度（例如：大、中、小）该角色目前的职能该角色的未来能力高管继任——内部候选人面临直接风险的职位候选人角色（根据需要填写）角色角色角色临时[接班人]现在就可以用了[接班人][接班人]准备时间：1-2年[接班人][接班人]例如：退休[插入风险驱动因素]准备时间：3-5年[接班人][接班人]例如：重组例如：战略错位风险驱动因素我们领导团队的实力高管继任者的准备情况我们的领导人才储备正在不断增强，今年约有20%的继任者已经准备好担任下一个职位，另有45%的继任者将在1-2年内做好准备。这样一来，就有2个高风险职位尚未确定（今年）合适的继任者。我们将继续扩大人才库，培养有潜力在3-5年内填补关键职位空缺的接班人，并将这些努力的重点放在寻找多元化的候选人组合上。我们继任者人才库的多样性继任者群体性别多样性继任者群体的种族多样性我们已接近实现女性接班人候选人占比达到X%的目标，去年新增了X人。为提高代表性，公司持续努力，包括由首席执行官和首席人力资源官赞助的高潜力人才导师计划，以及针对空缺领导职位进行有针对性的外部招聘。虽然我们尚未达到拥有X%多元化继任候选人的目标，但在过去一年中，我们增加了X名多元化继任者。有望在未来

两年内通过与员工资源小组领导更紧密的合作以及

高潜力人才指导，缩小剩余差距。我们继任者人才库的多样性在继任者库组织中的任期继承者库的地理分布我们的继任者人才库在组织内任职时间都很长，这确保了机构知识不会在我们的领导层中流失。在未来三到五年内，当我们考虑通过收购进行扩张时，我们需要确保该集团具备与未来战略相符的能力。我们的继任者人才库的地理分布与我们员工的分布情况一致，在所有主要运营国家都有优秀的领导者。对于两个关键职位的继任者来说，搬迁可能是必要的，目前我们正在与这些潜在候选人进行对话，以培养他们的全球专业知识。31%北美国14%澳新银行55%欧盟我们继任者的关键发展需求业务优先级1（即，对收购公司X的整合）业务优先级2（即两位数增长）业务优先级3业务优先级4业务优先级5组织能力弹力能够在不确定的环境中工作灵活性创新[在此处插入组织能力][在此处插入组织能力][在此处插入组织能力]领导能力变革管理有效沟通冒险行为组织内部协作[在此处插入领导能力][在此处插入领导能力][在此处插入领导能力]接班人库的关键发展趋势最小

发展差距鉴于近期快速的变化，领导者已做好充分准备，能够引领变革并进行有效沟通。中等发展差距领导力发展将侧重于协作承担风险；继任者候选人则拥有更多

在各自领域独立运作的经验。[如果适用于此业务重点，请在此处插入发展趋势][如果适用于此业务重点，请在此处插入发展趋势][如果适用于此业务重点，请在此处插入发展趋势]继任者培养和后续步骤风险驱动因素当前差距[插入差距描述]计划行动目前已有“随时可以上岗”的继任者，但如果明年该职位没有空缺，他/她可能会离开公司。例如：退休[插入风险驱动因素]例如：重组例如：战略错位针对高风险领导角色制定风险缓解计划针对面临风险的领导岗位的行动计划[插入计划采取的行动（例如，有针对性地外部招聘、加速发展）]如果提前退休，则没有“现成的”继任者可供选择。通过一对一指导/辅导、跨职能任务和/或新职位，加快已确定接班人的培养。启动潜在外部招聘的初步搜索工作[插入差距描述]利用重组的机会，为“即刻就绪”的继任者创造新的角色。扩大内部搜索范围，寻找可能在3-5年内做好准备的候选人。[插入计划采取的行动（例如，有针对性地外部招聘、加速发展）]角色（根据需要填写）角色角色角色培养接班人的战略我们的方法：通过经验实现继任者多元化与高管领导团队合作，

为每位确定的继任者制定量身定制的、基于经验的发展计划，以弥补其最优先的能力差距。确定关键的未来技能以及继任者技能方面的差距识别继任者潜在的破坏性行为将继任者的目标与现有机会相匹配保持对继任者培养的责任感季度进度检查：组织会议，让所有职能部门负责人评估发展目标的进展情况

以及已确定的人才与战略的契合度。人才档案的强制性更新：通过要求全年持续更新人才档案（而不仅仅是在年底）来跟踪目标的进展

情况。及早发现潜在的过渡挑战：采访现任领导人和继任候选人，收集有关潜在阻碍因素的信息。面向未来的职位描述：所有职位描述均记录了当前所需的技能以及未来成功所需的技能（基于战略等方面的潜在变化）。团队主导的人才档案：根据每位继任者的经理、同事和团队的反馈以及自我评估，记录其发展差距。个人发展计划：与继任者的经理和现任领导合作制定个人发展计划(IDP)，重点考虑已确定的关键未来技能、技能差距和潜在障碍。发展经历包括：导师制新项目或新角色临时领导角色/轮岗外部辅导继任计划流程的下一步下一步输出板输入必需的1.根据现任者的反馈，最终确定继任者的发展计划。所有继承者的身份提供商根据需要为关键接班人的培养提供支持2.将继任计划扩展到更多岗位，并在关键触发因素出现时重新审视现有计划。关于替补席新增角色的报告