管理学名词解释

管理学名词解释

1.管理：管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动合理分配、协调相

关资源的过程。

2.管理的职能：决策和计划、组织、领导、控制、创新。

3.技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工作能力。

4.概念技能：产生新想法并加以处理，将关系抽象化的思维能力。

5.人际技能：成功与别人打交道并与人沟通的能力。

6.人际角色：管理者所应扮演的三种角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。

7.权变管理：力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系和结构类型的管理。

8.核心竞争：指有价值的、稀缺的、不可完全替代的资源，它是企业持续竞争的源泉。

9.管理的含义：（1）管理的载体是组织。

（2）管理的木质是合理分配和协调各种资源的过程

（3）管理的对象是相关资源，既包括人际资源在内的一切可调用的资源

（4）管理的职能包括：决策和计划、组织、领导、控制、创新。

（5）管理的目的：为了实现既定目标，而该目标是单凭个人力量是无法实现

的，这也是组织建立的原因。

10.人际关系学说的主要内容：（1）人是社会人，不是经济人。

（2）企业中存在非正式组织。

（3）生产效率取决于员工的工作态度和周围人的人际关系。

11.组织管理之父：韦伯；过程管理之父：法约尔；科学管理之父：泰罗；人文管理之父：

欧文

12.经济学派代表：彼得德鲁克（提出目标管理）；社会系统学派之父：巴纳德。

13.法约尔14条原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织

利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳

定、首创精神、集体精神.

14.作为一名管理人员应具备有的管理职能有：技术技能、人际技能、概念技能。

15.道德：指那些用来明辨是非的规则与原则。

16.社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有

利的长期目标”的义务，就说企业是有社会责任的。

17.信息：经过加工处理的数据

18.决策：指组织或个人为了某种目标而对未来一定时期内有关活动方向、内容及方式的抉

择、内容及方式的选择或调整内容。

19.头脑风暴：针对解决的问题，相关专家或人员聚集在一起，在宽松的环境氛围中，畅所

欲言，寻求多种决策的思路。

20.计划：指用文字和指示所描述的，在未来一定时间内，组织一级组织内部不同部门，不

同成员相关行动内容和方式安排的管理文件

21.非程序化决策：在处理过去尚未发现，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或这类

问题十分重要而需用个别方法加以处理的决策即为非程序化决策。

22.战略：为了达到组织的总目标而采取的行动和利用资源的总计划。

23.风险性决策：如果决策的问题涉及的条件中有些随机因素•，他虽然不是确定性的，但我

们知道他的概率分布，这类决策称之为风险性决策。

24.确定性决策：决策面对问题的相关因素都是确定的.而建立起的决策模型的各种参数都是

确定的，这类决策称之为确定性决策。

25.程序化决策：在处理例行活动时，利用既定程序进行解决，不需要从新研究的决策称之

为程序化决策。

26.不确定性决策：决策问题设计条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分

布也不知道，这类的决策问题称之为不确定性决策。

27.战略性计划：指应用于整体组织的，为组织较长时期（通常5年以上）设立总体目标和

寻求组织在环境中的地位的计划。

28.程序性计划：在进行例行活动中重更出现的工作，对这类决策也是经常重复的，而且具

有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序额，即为程序性计划。

29.政策：指导沟通决策思想的全面陈述书或理解书。

30.预算：一份用数字表示预期结果的报表。

31.程序：制定处理未来活动的一种必须方法计划。

32.规则：它详细阐述了必须行动和非必须行动，本质是一种必须或非必须采取某种行动的

管理决策。

33.指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给与行动较大的处置权，它指出重点，

但不把行动者局限在具体目标或特定行动方案上。

34.计划的类型：（1）长期计划与短期计划

（2）业务计划、财务计划于人事计划

<3）战略性计划和战术性计划

（4）具体计划与指导性计划

35.计划编制的程序：确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效的确定计划的重要前提

条仁拟定和选择可行性行动计划;制定派生计划;制定预算，用预

算使计划数字化。

36.核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不调不同生产技术和整合多种多

样笈术流的能力。

37.向前一体化：企业获得分销商或零包商的所有权或加强对他们的控制。

38.后向•体化：企业加强供应商的所有权或加强对他们的控制。

39.同心多元化：企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务。

40.横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

41.战略集团：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，

互相利用对方资源。

42.收缩战略：通过减少成本和资产，对企业进行重组，加强企业所具有的基本和独特的竞

争能力。

43.特色优势战略：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择被产业

内许多客户视为重要的的一种或多种特质，并为其选择一种特殊的地

位以满足顾客的需要。

44.成本领先战略：企业强调以低成本价格为顾客提供标准化产品，其目标成为行业内的低

成本生产商。

45.混合多元化：企业增加新的但与原有业务不相关的产品或服务。

46.核心价值观：组织持久的和本质的原则。

47.目标管理：一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并有

效和高效率的实现组织和个人目标。

48.企业的外部环境一般包括：政治、经济、社会、技术、自然。

政治考量的指标：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方正、政策、法令。

社会的考量指标：•个国家和社会居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审

美观点等。

经济的考量指标：•个国家的人口数量和增长趋势、国民收入、消费者收入水平、消费

偏好等。

技术的考量指标：国家队科技开发和投资的重点，技术转移和技术商品化速度、专利及

其保护情况等。

自然的考量指标：企业经营所处的地理位置、气候条件和资源状况。

49.目标管理的基本思想：（1）企业任务必须转化为目标

：2）目标管理是一种程序

：3）每个企业管理人员或工人分目标就是企业总目标对他们的要

求，同时也是企业管理人员和工人对企业总目标的贡献。

3）管理人员和工人根据设定的目标进行自我管理。

：5）企业管理人员对下级进行奖惩也根据这些分目标。

50.目标管理的过程：制定目标；明确组织作用；执行目标；评价成果；施行奖惩；制定新

的目标和开始新的目标管理循环。

51.影响供应商讨价还价的能力有哪些：

（1）要素供应方行业的集中程度。

（2）要素替代品行业的发展状况。

（3）本行业是否是供方集团的主要客户。

（4）要素是否是该企业的主要投资资源。

（5）要素是否存在差别化或其转移成本是否低

（6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁

52.波特的行业竞争法：一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的作用。企业间的

竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买房讨价还价能力

的研究；供应商讨价还价能力的研究。

53.管理幅度：也称组织幅度，指组织中上级主管能够直接有效的指挥领导下属的数量。

54.集权与分权：

（1）集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机

构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动服从上级指挥。

（2）分权：之决策指挥权在组织层次系统中较低层次的分散。

55.感召权利：由于个人能够有效的激励、领导和影响他人而拥有的管理能力权职。

56.直线权利：管理者直接领导下属工作的职权。

57.授权：组织为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利和职权授予下级。

58.组织结构：指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和目标所做的指

导性安排。

59.组织部门优化：按职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业人

员分类集合在各个部门内，然后配以专职管理人员来协调领导，统一指挥。

60.参谋职权：指管理者拥有某种特定建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进行提

供建议或提过服务。

61.职能职权:由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定制度

在一定范围内行使的某种职权。

62.矩阵制的优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为了某个特定项目共同工作,

一方面可以去的专业分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们需

要的各种支持活动。资源可以在不同产品部门之间灵活分配，通过

加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱

节的弱点。同时易于发挥事业单位机构灵活的特点。增强职能人员直接参与

项目管理的积极性，争强矩阵主观和项目人员共同组织实施的责任感和工作

热情。

63.影响分权程度的主要因素：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、

组织的可控性、组织所处的成长阶段。

64.影响管理幅度大小的因素：管理者和被管理者的工作能力，工作内容、工作条件和工作

环境等。

65.管理幅度设计时要考虑的主要因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件和工作环璜。

66.组织设计的原则：（1）专业分I.的原则

（2）统一指挥的原则

（3）控制幅度的原则

（4）权责对等的原则

（5）柔性经济的原则

67.常见的组织结构形式有：部门职能化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、

流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。

68.彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次，由于组织

经常有些管理人员提升后不能保持原先成绩，因此可能给组织带来效率上的大滑

坡。

69.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员11。

70.绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种

制度。

71.内部提升：组织内部成员的组织能力和素质得到充分确认后，被委以比原来责任更大、

职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因空缺的管理职务。

72.员工招聘：组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。

73.外部招聘的优点:

（1）具备难得的外部竞争优势。

（2）有利于平息内部竞争者之间的紧张关系。

（3）能够为组织输送新鲜血液。

外部招聘的缺陷：

（1）外聘者缺乏对组织的深入了解。

（2）组织对外聘者缺乏深入了解

（3）外聘者对内部员工的积极性造成打击

74.对管理者的培训诣在实现的目标：补充知识；发展能力；转变观念；交流信息。

75.人力资源计划的过程包括：在组织战略框架规划下编制人力资源计划、招聘员工、选用

职前引导、培训、职业生涯规划。

76.内部提升的优点：

（1）有利于调动员工的工作积极性。

（2）有利于吸引外部人才

（3）有利于选聘工作的正确性

（4）有利于被聘者迅速开展工作。

内部提升的缺点：

（1）导致组织内部“近亲繁殖”现象发生

（2）可能会引起同事之间的矛盾。

77.对应聘者应考察其：（1）是否具有管理的愿望（2）是否拥有良好的品质（3）是否具有

勇于创新的精神（4）是否有较高的决策能力。

78.组织变革：组织变革就是根据外部环境的变化，及时对组织中要素及其关系进行调整，

以适应组织未来发展的要求.

79.组织变革的过程：对人员的变革；对结构的变革；对技术于任务的变革；

80.冲突：组织文化指组织内部成员之间，不同部门之间由于工作方式、利益、性格、文化

价值观、等方面的不一致导致彼此之间相互抵触争执甚至攻击等行为。

81.解决组织冲突的方法：

（1）强调组织目标的一致性

（2）需要制定更高的行为目标并加强团体之间的沟通联系

81、组织文化：指受到组织人员广泛认同、普遍接受的价值观、思维方式、行为准则等群体

意识的总称。

82.组织文化的功能有：整合功能：适应功能；导向功能。

83.组织变革的动因：

（1）外部环境因素：整为宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；

竞争观念的改变。

（2）内部因素环境：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的

要求；快速决策的要求；

84.组织变革的阻力：

（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响

（2）团体